包政：把握市场机会

作者|包政   来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

尽管揭示了“机会”的本质在于“创造”，在于企业的能力，在于企业的追求与努力。但是，这样还不能完全令人信服，靠机会发迹的企业到处都是。

所以，还必须从本质回到现象，对机会的偶然性作出解释，并指出如何处理机会上的偶然性，使企业能够达到兵法上的境界“胜于易胜者”，揭开机会上神秘的外衣。

一、机会上的“偶然性”

如果不把机会看作是一个独立事件的话，机会就是未来一种有利的状态，以及有利的事件。从现象上说，机会涉及两个关键词：一是时间上的“'未来某一时间”；二是“空间”上的“未来某一状态”。

时间上或早或晚，状态上不适应，则会“错过”；反之，就能抓住机会。这就是机会上的“偶然性”。

1、偶然性的根源

世上有一些纯属“偶然”的事情，如走在大街上拣到一个钱包，耕地时挖到一颗钻石，继承海外某阔老的遗产等等，皆称作意外。这类事情属于“小概率独立事件”，只能忽略不计，谁也不会指望这类事情的发生，这类事情的发生，也不会对其他人产生影响。

排除纯属偶然的巧事外，大部分偶然事情都是有内在逻辑的，至少事后都能予以分析与理解的，所谓偶然之中包含着必然。未来是现时的未来，未来状态是现实状态的继续。

现实状态中各因素与事件非线性的相互作用，导致未来新状态的出现。而且，各因素与事件之间存在着一定关系，例如猫捉老鼠狗抓鸡，通过经验，大体可以把握因素间的稳定关系，以及因果关系，譬如猫捉老鼠之后会怎样，狗咬鸡之后会如何。

倘若狗拿耗子，便不合常态，属多管闲事。经验丰富的人，还能更多地了解，什么样的猫，在什么情况下捉老鼠，会造成几种什么样的后果，等等。

人类正是这样，通过把握事件，把握事件之间的因果关系，去推断未来和未来可能出现的态势与事件。由于我们不能直接看到未来的状态，不能对未来格局进行直接的分析与判断；加之各种因素与事件错综复杂，互为因果等等，使我们很难精确地推断未来，总有节外生枝的事情在未来的某一时刻发生，使预期的状态出现偏差，使预期的时间或早或晚等等。

倘若未来状态或机会出现具有这样的特性，即总体可以把握，细节上有些意外，但可以通过应急措施与努力来予以补救。不妨称为“概然性”或“大体可推断性”。

现实中企业的市场需求研究、市场预测与可行性研究，大都是在这种“概然性”假设下进行的。即假定一个市场总是存在着可以推断或可以预知的“需求量”，至少存在着可以在概率上予以把握的“预期需求量”。只要不出意外，预期可以收回投资，并带来可观的利润，进而，再重复这个过程，满足企业持续成长上的要求。

事实上纯粹的“概然性”，在复杂的开放系统情况下是不存在的，企业面临的市场机会，往往出乎意料，呈现出“偶然性”，即总体上出现意外，或在预期的时间区间中认定的状态根本没有出现；或在预期时间区间中出现的状态，与预期的状态根本不同；反之，有时可能会遇到意想不到的有利状态，给企业带来迅速扩张的机会。

早期，石油被认为是一种“药物”，采油者生意很清淡，几乎无人问津。这同现在的状况完全不同，现在的石油业，无论是采油的，炼油的，还是销油的，都能挣到可观的利润，没有哪种产品能够完全替代石油及石油衍生产品。真可谓“黄河之源不能滥觞”。

谁能想到，使石油业起步的是“煤油灯”，洛克菲勒公司为了向中国推销煤油，曾经向中国推广煤油灯。可是好景不长，爱迪生发明了“白炽灯”，石油业由此遇到了意外的打击，使石油业失去了主要的城市照明市场，几乎到了无立足之地的境地，时值1920年前后。石油业只能转向“轮轴润滑油”市场与“家庭取暖炉用油”市场苟延残喘。

紧接着又一意外事件发生了，以煤为能源的集中供热系统，被研究开发出来，导致燃煤进入家庭取暖市场，大量替代了石油产品，使石油业走向衰退，几乎到了一镢不振的地步。

内燃机的诞生，使石油业绝处逢生，躲过了灭顶之灾，石油第一次成为动力源，成为推动人类文明不可替代的动力能。第二次世界大战爆发，内燃机被普遍用于火车、汽车、飞机与轮船，大大刺激了对石油的需求。二战后汽车进入家庭，石油业步入黄金时期，年需量以6%的速度持续递增，加上化工业的兴起与发展，使石油成为今天人类赖以生存的基础。

但是，不能因此而认定石油业劫数已尽，可以高枕无忧了。恰好相反，70年代的中东石油危机之后，世界对石油能源产生了畏惧，各国都努力寻找干净的替代能源，企业致力于节省能源，以及“以煤代油”的开发与研究等等，正威胁着石油业的市场需求，降低着石油业的盈利水平。

从石油业的变迁可以看到，处于开放的宏观环境中的企业，时常会遇到一些意外的事件，这些意外事件是由独立的不确定因素引起的，即发生在行业外的不确定因素，如发生在科研领域的白炽灯、内燃机；发生在原煤相关行业的集中供热系统与以煤代油装置；发生在政治领域的二次大战等等。

而这些独立的不确定因素，起初并不引人注目，后来却突然在社会再生产某个环节上发生作用，引发一系列连锁反应，如内燃机被应用于战争，其结果大大超出人们现有的知识与经验，超出人们的认知能力与想象，使那些正好适应变化状态的企业，获得意外的便利和发展的机会，这就是机会偶然性的根源。

2、“时间”上的偶然性

机会总是与时间概念联系在一起，如“时机”、“机遇”、“时来运转”、“时不我待”等等，所以，人们对待机会，有着朴实的“时间观念”，强调“机不可失，时不再来”，突出一个“快”字，认为“浪头上冲过来一捆钞票，你也得趁早，晚了轮不上你去打捞”。

《兵经》上有这样的戒训：“见而不决，人将先发，发而不敏，人将先收。”机会在时间上的“不可逆性”，容不得慢工细活，要当机立断，要快，要早，要迅速。

可是，美国的金克•吉列从看到剃须刀片的前景，到这种机会的出现，差不多等了20年。1895年夏季，金克•吉列外出当推销员，在旅馆中试着自己动手剃除胡须。剃刀很不锋利，磨了又磨，还是剃不动。他凝视着剃刀，突然，一个划时代的构想产生了，这就是现在人们普遍使用的“吉列剃须刀片”。他兴奋异常，当天给妻子写信说：“我终于把握了灵感，相信不久的将来，我会成为大富翁。”

从那个时候起，吉列在美国波士顿的一间房子里研制剃须刀片，并推向市场。机会女神姗姗来迟。吉列竟花了8年时间教那些男人们怎样“自己刮胡子”，如何“天天刮胡子”。直到1903年，仅卖出168片刀片和51把刀架。

谁料想第一次世界大战，给吉列刀片带来机会。战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片；战后，士兵们又带着它回到了各自的家乡。

1917年，吉列刀片居然创造出1.2亿片销量的市场。第二次世界大战，吉列公司的名声，连同“自己动手刮胡子”的广告语，被美国军队带往世界各国，使世界上数百上千万男人进入了这一市场。金克•吉列成了巨富，退休后过着悠闲的日子，于1932年逝世。

其实，机会不只是“时间序列”上的某个刻度，某个点，而是“时间序列上的某种状态与格局”。未来某种状态的形成，需要足够的时间，包括生产者能形成一定的有效生产能力；消费者能买得起，并相信这东西安全可靠，相信刮掉胡须后，更显绅士风采等等。

一般而言，未来状态的演变，涉及到的方面越多越复杂，机会成熟所需要的条件就越多，机会来临的时间就越长。但是，无论何种状态中的机会，无论机会来临的时间与过程的长短，我们都不能准确地把握机会发生的时间，机会的发生，在时间上具有偶然性。

例如，一群鱼某时游经某海域，所涉及到的相关因素很少，这类机会的出现往往很突然，事先难以预料，来不及作出反应，措手不及，具有偶然性。而那些决定企业命运的大机会，往往涉及到许许多多的关系与相关因素。

尽管我们有足够时间，从各方面入手对这类机会的出现进行分析与观察，但是，由于环境过于复杂，不确定因素很多，超出我们的知识与经验，也难以准确弄清机会出现的时间，因而也具有偶然性。

这样，我们就可以对一些机会现象作出解释。凡是像抓销售订单这类低层次的小机会，我们没有别的办法，只能依靠销售员的勤快，依靠概率作用，满足一定的销量水平。就像可口可乐公司所说：“做生意如吃牛排，要趁冒着热气时吃下去。”

小概率事件所带来的偶然机会，如拣钱包、钓鱼、争篮球等等，只能依靠“眼明手快”，凭机会来临时的急速反应能力。并且，这种机会具有排他性，更应“快”字当头。

军事上的对抗，双方都以消灭对方为目的，军事态势很容易在对抗的方向上形成，决战的机会在短时间内接连产生，所以兵法上强调“神速”。相比之下，企业市场机会的成熟，需要更多时间的“酝酿”。

3、“状态”上的偶然性

所有企业都不可能放下手中的事，去捕捉未来的机会。无论未来有没有机会，企业都必须把手头上的事处理完毕，可是手头上的事是永远也做不完的。企业往往陷入现实的内外压力中，为了解决现实问题，需要动员一些资源，创造一些条件。

不幸的是，随着老问题的解决，又产生出新的问题，甚至问题变得更为复杂。就这样，企业管理当局往往被现实牵着鼻子走向未来。

这跟写小说一样，作者开了头，创造了各种人物，并赋予其个性。于是，这些人物先后登场，与其他人物发生联系，有了行为规则与事情之间的内在逻辑。到了这时候，小说世界中的喜怒哀乐、生杀予夺，就由不得作者了。作者要想驾驭小说中的人物，只能顺其自然，顺应内在的逻辑与规则。

企业也往往在生产经营活动的惯性推动下，合乎逻辑地走向未来，并形成独特的组织结构、竞争能力与产品特点，以及相应的企业文化与人才队伍。如果这一切正好适应了未来的状态，歪打正着，企业便能够抓住未来的机会；相反，企业只能听天由命，失去利用机会的能力，甚至走向衰败。

企业是一个整体，在走向未来时，总有一定的“定势”。在个体经营的情况下，这种定势的约束力不强，一旦未来状态改变，可以“见风使舵”，捕捉未来状态所提供的机会，即所谓“船小好调头"。

大企业则受内外条件与因素的制约，即使经营者看到了机会，也往往身不由己，力不从心。只能呜乎哀哉，看着机会失之交臂。这就是“状态”上的偶然性。

唐纳德•道格拉斯生于1892年，毕业于美国马萨诸塞州技术学校，23岁时就被公认为美国的航空天才，是美国飞机制造业的第二代领导人。

早在本世纪20年代，飞机还只是用于军事时，他就看到了飞机在“商业性客货运输”上的前景，与合作者格伦•马丁分道扬镳，创办道格拉斯飞机制造公司，研制“商用飞机”，却没能抓住“商用飞机”的市场机会。最终公司跨台，60年代中期被麦克唐纳公司兼并，更名为现在的麦克唐纳-道格拉斯公司，简称麦道公司。

二战结束以前，飞机市场的主顾是政府，飞机制造企业只要依靠政府的军用订货，就能维持在30%的利润水平上。相反，航空公司的规模都很小，不像政府那样慷慨。

商用飞机往往利润很薄，且因拖欠货款而占压大量资金。对此，道格拉斯并没有放弃初衷，他不断地研制商用飞机，认为商用飞机市场的机会不会太遥远。理由是航空邮政费用开始下降，加上政府在邮政上的补贴减少，会刺激更多的人利用航空快捷传递的手段。另外，飞机的安全性不断提高，飞机的制造成本不断下降，也显示着商用飞机市场的发展。

从1934年后，道格拉斯集中精力于“民用”市场的开发，1936年，道斯三型（DC—3）商用飞机问世。DC—3型以其安全性能好，载运量大，一举占有了95%的商用飞机市场，两年共销800多架。而竞争对手波音公司的波音247S飞机，只卖出去75架。

事实上，民用航空客货运输需求，并没有想象的那么大，所有航空公司被迫在空座或空仓率50%的情况下运营，即有一半的空座位正等待着“需求量”的增加。情况非常不妙，所有航空公司都是亏本经营，反过来又连累了道格拉斯的货款回收与利润水平。这种情况一直延续到二战爆发。

战争使空运量迅速增多，使购买DC—3型飞机的航空公司真正见到了利润，也刺激了道格拉斯公司继续扩大DC—3型生产能力的热情，为军队提供了近3万架DC—3型与改进型DC—4型飞机。

然而，随着战争的结束，和平迅速降临，民用航空量恢复到原状，道格拉斯公司的飞机大量积压在军队仓库中，像DC—4型飞机，处理价只需1万美元，谁还会花20万美元去买道格拉斯公司新生产的飞机呢。道格拉斯被迫关闭了战时的工厂，一周内解雇了39万名职工。一直到1958年，他才重新控制了民用飞机市场，市场份额在53%以上。

道格拉斯这种坚忍不拔，认真经营的精神，曾贏得同行的赞誉，说他是一个“头顶云雾，脚踏实地，在口袋中数钱的人”。遗憾的是他为此奋斗一生，准备捕捉的“商用飞机”机会，却与他无缘。由于开拓商用市场的艰辛，使他无力也不愿意在飞机研究与开发上加大投资和技术储备，保持领先地位了。

到50年代末，商用飞机市场的机会真的到来了，并且带着特殊的要求到来了，这就是“大型喷气式客机”。那些长期在军用机市场上折腾的公司，如波音公司与麦克唐纳公司，因军事竞争的压力，使技术基础得以不断创新与积累，意外地适应了“民用市场”的需求。

波音707以其高速、安全与大载运量，迎来了民用飞机的黄金时代。道格拉斯迫不得已，在没有样机的情况下，冒险生产DC—8型喷气式运输机，没有奏效，却陷入了债务危机，于1966年被麦克唐纳公司兼并。

可见，机会只是未来的一种可能性状态，机会是否发生在你的身上，具有偶然性。这并不取决于事先是否看到了机会并作出了努力，而取决于企业在未来状态中是否处于有利的地位。

二、把握机会的法则

如何引导企业在未来市场格局中处于有利地位，这是把握机会的关键。由于市场格局中存在着三种基本关系：企业自身、竞争对手与顾客需求。因此，把握机会的法则有“基于企业自身”的“权变法则”、“基于竞争对手”的“竞争法则”和“基于顾客需求”的“趋势法则”。

1、权变法则

企业经营不像爱情小说描写的那样，有一对恋人，历经艰辛，战胜恶魔，从此永远幸福地生活下去。企业经营永远没有止境，生存竞争的压力永远不会消失，这好比推着一块即将滚落下来的重石，必须不断往上推，不断把企业的“事业重石”推向新的高度。

所以，企业不可能忘却现实压力，中止正在经营之中的各项活动，而想入非非地去捕捉未来即将出现的机会，道格拉斯的失误恐怕就在于此。

对企业来说，重要的是在推举现实的“事业重石”时，不断在局部、在整体上积累能量，形成有效的“长期生存结构”，避免身子骨在长期劳作中散架，避免内脏器官虚脱。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧。”企业强壮了，机会自然会有的。

事实上在现今的中国，依然是“需要的商品生产不出来，生产出来的商品没人要”。离开了长期努力，离开了内在强有力的素质与结构，任何企业都不可能捕捉到机会。只能看着机会像没人抚养的孩子，四处漂泊，或落入竞争者手中。这是道格拉斯给我们的教益。

如果企业能够长期深化结构，在组织形态上积累能量与实力，那么，企业就可以运用“权变法则”，来捕捉具有长期战略价值的机会。权变法则的基本思想是，在扑朔迷离的经济环境中，机会与风险并存，然而，现在我们不可能精确地推断机会与风险将于什么时候出现，将在什么地点出现。

现实的压力，也不允许我们从现在起，就设计好一整套精确的方案、程序与行动路线图去捕捉机会，躲避风险。可能的是建立预警系统及把握机会的机制，即指明机会存在的依据和特征；确定捕捉机会的基本观念、线索与行为规范；制定相应的反应手段；跟踪有价值的目标与事态等等。一旦有迹象表明机会已经成熟，就可能尽早予以识别，并能尽早重新集聚资源，移动经营的重心，去适应未来变化了的状态，从而抓住机会。

80年代末，上海初建股票市场时，真正发大财的，不是那些稀里糊涂买下“认购证”，并且只知道认购证是“认购股票凭证”的普通股民；也不是后来手持望远镜、出入证券交易所的职业股民，而是一批倒卖“认购证”的人。他们一开始并没有兴趣玩股票，也没打算花30元冤枉钱，去买一张“中不了号就作废”的认购证。

后来情况出现了意外的变化，市民玩股票的兴趣突然高涨，一时认购证的需求热了起来，没有“价值”的认购证，私下转让的价格便迅速上扬。倒卖者立即行动起来，集中资金，雇用民工，大量收购或买进认购证，在认购证炒到300元一张时脱手，大赚其钱。

权变法则强调的是“有实力”与“有准备”，等市场机会确凿无疑时进入，等市场容量饱和时撤出，或逼迫对手退出。松下公司在很久以前就致力于半导体集成电路的生产技术，也看好这个市场的前景。但松下公司并不飞身投入该市场，而是冷眼观察，看看这一世人注目的市场，究竟机会怎样，对松下公司的机会价值如何。当半导体市场机会果真来临时，松下公司才真正看清楚了那里发生的一切。

当时，那里发生的不是机会，而是灾难。诸多世界性公司纷纷进入，引发了空前持久的价格战，这一状况，促使松下公司留在了家用电器市场，这才有了如今松下誉满全球的辉煌。

把握机会，在于临机时的应变能力，即一种在节骨眼上的爆发力；一种急速反应能力；一种快而短促的行动能力。机会总是为有准备者所获；机会总是为有实力者所获，这就是把握机会的“权变法则”。

2、竞争法则

要是没有竞争，没有波音公司的喷气式飞机，道格拉斯公司不会垮台，商用飞机的黄金时代将始于螺旋桨客机。对于一个成功者来说，控制竞争格局，就等于控制了“未来的机会”。

多少年来，吉列公司一直控制着剃须刀片的世界市场，1962年吉列在美国的市场份额为70%，尤其是双刃刀片的市场占有率高达90%，总销售额高达1.75亿美元，令人咋舌。

然而，一件麻烦事出现了。英国有一家具有190年历史的园艺工具生产企业威尔金森公司，突然对剃须刀片的生产产生了兴趣。威尔金森生产的是“不锈钢刀片”，锋利且寿命长，每片可用15次。吉列公司生产的是“碳素钢刀片”，虽然价格便宜一半，但只能用三四次。

1961年夏，威尔金森公司开始进入美国市场，吉列没有作出竞争反应。认为威尔金森名不见经传，是一家非专业剃须刀片生产企业。何况，用不锈钢生产剃须刀，工艺难度大，生产能力上不去。目前打入美国市场的总量，还不及吉列一天的产量，“小事一桩”，不予理睬。

也许吉列不予理睬的真正原因是，转产不锈钢刀片有一定的难度，需要对现有工艺设备进行更新改造。而且，不锈钢刀片与碳素钢刀片，是互为替代商品；不锈钢刀片耐用，生产越多，现有碳素钢刀片就卖不动，无异于自相残杀。

实际情况是，威尔金森公司一进入美国，便立即走俏，人们交口称赞，奔走相告；零售存货告罄，中间商挤进来帮着分销。在这种情况下，吉列依然作不出竞争反应，市场的格局开始出现变化，吉列的控制能力露出了破绽，使另外两家竞争企业敏锐地看到了千载难逢的机会。

一家是埃弗惠普公司；另一家是美国安全剃刀公司。两家公司于1963年初，相继推出不锈钢刀片，推动市场需求朝“新一代”不锈钢刀片发展，即改变了竞争的焦点，改变了消费者需求的兴趣点，促使市场的状态改变，使吉列公司不能随心所欲地控制市场。

半年后，吉列公司被迫应战，匆匆推出不锈钢刀片，并拿出400万美元作广告。但实际上事态已经改变，至1965年竞争态势稳定后，不锈钢刀片的市场格局是：吉列公司45%；埃弗惠普公司35%；美国安全剃刀公司15%；威尔金森公司5%。吉列公司整个双刃剃刀的市场份额，由此受到牵连，下降了20%，而且，吉列在以后的竞争中，再也没有夺回失去的份额。

机会往往在竞争者之间转换，商战老手必须不断地压迫对手，不给对手以任何机会利用你的弱点与错误，进而打破竞争规则，动摇你的市场根基。百事可乐对可口可乐的攻击，就是采用这种方式，使机会转入到百事公司的手中。

机会在竞争者间转换的特性，还有另外一种表象，即当机会特征越发明显时，会引来许多追逐者，随着竞争者在同一个方向上展开竞争，在同一个目标市场上加强投入，不仅会促使市场机会迅速来临，而且，会导致市场在低需求水平上“饱和”，形成所谓一哄而上，抢占有限的同质市场的局面，原本的“机会”价值将变得越来越低，甚至失去价值，成为一种陷阱。

在这种现象出现时，企业不应该跟着竞争者蜂拥而上，应该放弃主流上的“机会”，寻求派生的“机会。

中国企业对机会上的竞争性，有着非常朴实的理解：“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转。”

3、趋势法则

任何事物的发展总有其内在的倾向与趋势，顺应其趋势，就能事半功倍；反之背势，则日暮途穷，难以发迹。所以，古人云：“因势利导。”做股票生意者知道，趋势看涨就伸手；趋势看跌就脱手。

从产业发展史看，诸多著名企业，都是顺应着产业发展的趋势，被时代的潮流冲向成功彼岸的。

机会是未来的一种状态，以及企业在这种状态中的地位。由此而论，顺应市场的趋势，就能引导企业在未来状态中处于有利的地位。日本田中造纸公司的成功，说明了依靠趋势、把握机会的价值。田中先生看到战后日本人越发“崇洋媚外”，国民们纷纷效仿欧美的生活方式，穿西服、坐沙发、拿刀叉、吃面包。于是他就想到造纸行业如果顺应这种趋势，一定能乘势而上，获得发展的机会。

无意中有一次看到电影中的欧美人，经常使用餐巾纸，立即意识到田中造纸公司的机会点。于是，他从前西德进口餐巾纸生产设备，着手试制餐巾纸。不久，世界万国博览会在日本大阪举行，引来诸多欧美餐饮业者与大批欧美观光客，强烈地刺激了日本的餐饮业，使战后的日本人重新认识了西洋饮食文化的魅力。

自然，爱屋及乌，一夜之间，日本人全盘接受了“餐巾纸”，像欧美人一样，假模假式地吃着西餐，擦着餐巾纸，田中造纸公司也随之发迹。

趋势法则、“趋势外推法”、“时间序列法”和“回归分析法”等统计预测技术，其方法论依据是不同的。统计预测的方法论依据是“归纳法”，即对已经发生的状态进行归纳，把握事实，把握现状的内在关系，推断未来“不变趋势”。

统计预测的有效性，必须是现状能持续下去，或者说未来只是现实在时间序列上的延续，未来状态大体与现实一致。如果未来的状态与现实不同，以往的势态如果不能在未来的延长线上持续下去，出现转折，那么，统计预测将是无效的。

进一步说，如果以往的势态与格局能够保持不变，则没有未来机会可言；机会只存在于“变化”之中。以股市为例，如果股价一直持续上升或持续下跌，任何人都不会大发大赔。只有当以往的涨跌趋势出现转折时，机会才会出现。所以，统计预测技术对于“机会研究”是没有价值的。

统计预测技术不能告诉我们，未来状态会不会改变，未来格局将在何时、向何处转变等等。所以，需要依靠趋势法则帮助我们思考未来的“变化趋势”。

趋势法则的方法论依据是“演绎法”，即依据有限的信息，在直觉的基础上进行推断与假设，然后，随着新的变化趋势开始，不断收集事实，予以验证，弄清未来可能的“变化态势”。

三、思考未来的方法

机会存在于未来变化之中，所以，学会对未来变化进行思考，对于把握机会是至关重要的。思考未来变化的方法，就是在直觉的基础上，按演绎法的要求进行推理。

1、形成见解

—说要寻找未来机会，许多人就会急急忙忙去收集信息资料，似乎真的能从那些以往的资料中找到“未来机会”。如果谁要对此提出异议，这些人就会说，这叫“从实际出发，实事求是”，对此，谁能予以反驳。

“实事求是”是一个过程，一个认知的过程。一个人要是处于“无知”状态，对事情没有“见解”，如何“实事求是”。就像一个孩子，由于“无知”，根本就不懂人与事。

同理，由于我们不能直接看到未来，由于我们对未来的“无知”，所以，我们难以把握与未来有关的事实，弄不清与未来机会有关的事情，甚至不知道应该去哪里收集什么有用的信息资料。其结果只能是劳命伤财，弄来一大堆“信息垃圾”，或被淹没在“信息噪音”之中，而听不到未来机会发出的“真正的声音”。

退一步说，收集信息资料是一个“期待”的过程，人们只对自己所期待的事情或信息感兴趣，人们易于接受自己感兴趣的信息。如同家长教育孩子，无论你如何苦口婆心，说破嘴皮子，孩子都无动于衷。原因是家长所说的，十有八九是孩子不愿听的话。所以，必须从见解出发，捕捉有用的信息资料，进而去捕捉未来的机会。

美国西方石油公司董事长阿尔曼·哈默博士，1919年创业之初，主要经营药品，他发现公司的一种产品姜酊，在过去的一年中销量大增，翻了上千倍；而且，订单来自一些意想不到的地区。于是，哈默前往这些地区了解情况，弄清楚究竟发生了什么事情。

要弄清楚已经发生的事情并不困难，只要找到知情者。哈默找到向公司订购姜酊的药店掌柜，很快知道事情的原由。由于《禁酒法》的实行，使许多嗜酒者用“姜酊”制作不在禁饮之列的“混合姜汁酒”。

哈默的成功，就在于他能动脑子，能从一件路人皆知的“事情”上形成“见解”。哈默立即把《禁酒法》、酒鬼调制混合姜汁酒、姜酊的生产，以及姜酊生产的原料来源等因素联系起来进行思考，形成了大胆的“见解”。即如果公司能够垄断生姜来源，就能垄断姜酊生产与姜酊的供应，就能把公司搬到金山银山上去。

哈默毫不迟疑，立即从银行开出百万美元的信用证。然后，向商业部收集信息，把握世界主要生姜出口国的情况，并通过中间代理商以及在报纸上刊登求购广告，把印度、尼日利亚与斐济等出口国的生姜期货，全部买下。

一夜之间，哈默成为年轻的百万富翁。这一年公司的“订货记录簿”全部用完，订货纷至沓来；手工灌装姜酊已经来不及了，专设装瓶生产线；每天整卡车地往外发货，用工人数成倍增加；收入滚滚而来，每天向银行存入上万美元，这种日子对哈默来说，真是惬意之极。而那时，美国公民的人均月收入，只是625美元。

生意是动脑子的事，形成“见解”是最重要的。像哈默那样，有了见解，就能有效地采集信息与事实，在适当的时间，在适当的方面，作出适当的安排，去捕捉市场机会。

2、作出假设

面对未来，我们只能依赖见解，并从信息的“蛛丝马迹”中，把握事物的内在联系，进行合理的“假设”。即所谓“信息推理”或“演绎”。

日本三叶咖啡店老板认为，不同颜色使人产生不同的感受。由此可以推断，不同颜色的杯子，对喝咖啡的人来说，会有不同的感受。再进一步推断，或者说可以这样“假设”，不同颜色的杯子，可能会使顾客在咖啡浓度上造成不同的感觉。换言之，同样浓度的咖啡，因盛咖啡的杯子颜色不同，会使喝咖啡者产生浓淡不一的“错觉”。要是果真如此，那太好了，使用易于产生“浓感”的色彩杯，就可以使顾客满意，使咖啡店生意兴隆。

三叶店老板于是用四种颜色的杯子：咖啡色、蓝色、黄色与红色杯子，依次盛上同样浓度的咖啡，请一组30位应试者品尝。结果是20个人认为，“咖啡色”杯中的咖啡太浓；30个人认为，“蓝色”杯中的咖啡太淡，“黄色”杯中的咖啡不淡不浓，正可口；27个人认为，“红色”杯中的咖啡太浓。显然，采用“红色杯子”来经营咖啡饮料，是省钱又讨好顾客的明智选择。

许多人生意上的失败，原因就是不注意观察引起变化的各种因素；不注意探索未来可能的前景；不注意在见解基础上对未来状态作出假设，梦想有一天机会会径直而来，叩开企业的发财之门。

当年中国政府推行独生子女政策，玩具业有几人思考过这项政策所带来的市场机会。不思考就不会有见解，也提不出有价值的假设，只能想当然，认为出生率下降，玩具市场容量也会随之下降。

结果情况正好相反，一对夫妇只能生养一个孩子，物以稀为贵，家庭的幸与不幸皆系于孩子。家长们没有别的选择，只许成功，不许失败，因而倾注全部心血、希望与关爱，也并不过分。于是，与人交往，求人办事，给人家的宝贝疙瘩买一二件像样的玩具。出人意料的是，老百姓从体制改革中获得的第一笔收入，居然流入了玩具市场。

现在说这话，似乎已经是“马后炮”了，其实不是，中国玩具业的经理们，应该接着这种状态再思考下去，这些养尊处优的孩子，长大后会怎样呢。这些孩子在没有学会挣钱之前，已经学会了花钱；在没有成为生产者之前，已经成为具有自主意识的消费者。他们毫不吝啬，毫无顾忌，随心所欲，潇洒人生。前车之鉴，后来之父母将引以为戒，养儿育女一场空，新一代“想得开”的夫妇，迟早要出现。

当经常可以听到年轻夫妇说：“下次千万别再给孩子买这么贵的玩具”时，就意味着儿童玩具市场进入了“成熟期”。这时，玩具业的经理们应该大胆作出假设，也许会兴起“青少年玩具市场”、“成年人玩具市场”与“老年人玩具市场”。可见，只有依靠见解与假设，企业才能捕捉到未来的机会。

3、小心求证

有了见解与假设，需要进行“求证”或“检验假设”；演绎方法最重要的是“求证”。归纳法讲究“事实在先”，从许许多多的事实中，归纳出规律与真理，推断出未来。演绎法则强调“事实在后”，用“事实”去验证假设。

然而，这并不意味着我们可以随便采集事实。必须在寻找事实之时，充分考虑“采用何种标准去衡量事实”，“用什么事实才能验证假设”，“要使假设成立还需了解些什么情况与数据资料”等等。

就像哈默那样，需要到商业部了解生姜的货源情况，假如货源是不可能垄断的话，哈默只能放弃“假设”与“见解”；或降低目标，谋求有限的姜酊市场份额。

就像三叶店老板那样，必须确定最少的“样本数”，用30位试饮者，来确定“咖啡的常规浓度”，进而确定四种常用的咖啡杯的颜色，这样，才能有效地对假设作出检验。

如果没有事先的衡量标准，只寻找自己感兴趣的事实，那叫玩弄事实，视事实如同儿戏。如果不从“假设”内在的要求出发，不受“假设”的逻辑制约去寻找事实、情况与资料，则不可能得出可靠的结论与推断。依靠演绎法来把握未来机会，最重要的是寻求可靠的事实，使假设经得起检验与考验。

更何况现实中有许多“事实”是捏造的，“情况”是虚假的，“数据”是骗人的，更不能简单拿来作为“佐证”。有一家部队医院，说他们发明的方法，可以治疗过敏性鼻炎，治愈率达到98%。人们到治疗现场去看一看就明白了。

其治疗手段极其“残酷”与“野蛮”，用不可名状的手工器具，把鼻腔烤糊烧焦，冒出股股青烟，三下五除二，就算完事，并且告诉患者，如果不见效，请下次再来。谁还敢再去，想起来就恶心。

于是，对这家部队医院来说，不去复诊，就算治愈了；而治愈率究竟有多高，只有天知道。所以，必须对“事实”与“资料”，进行检验，以辨别真伪。

验证假设是最困难、最重要的一环，往往需要多方求证。上海市百货公司日用批发部，在80年代初，曾为弄清楚“蚊香”的未来需求，进行过多方位的求证。

先向市防疫站了解“蚊子”的情况，包括过冬蚊子的基数增长率，过冬蚊子的种类与特性，蚊子繁殖条件与场所情况，以及消灭蚊子的卫生举措等等。再向气象局咨询，了解雨季、雨量、气温与湿度情况等等。然后向民政局与城建局打听，了解新婚家庭、新公房面积与独生子女出生率等情况。

经过综合多方面的信息，从不同角度验证蚊香需求量将大幅增长的“假设”，并且推断出增长率为26.3%，约500万盒。这个数字与实际销售结果统计数（485万盒）基本一致。

由于未来机会存在于“变化”之中，我们通常只能用“演绎法”去思考未来，即依据见解，作出假证，然后小心求证。然而，“见解”又来自何处，这是许多经营者不能有效把握“机会”的真正原因所在。

很遗憾，我们只能说，“见解”来自于经营者“直觉”中的知识与经验，来自经营者长期的思考。一个多年从事某行业经营的人，应该有相应的见解。

四、本章提要

准确地说，选择市场包含两层意思：一是寻求企业自身的存在价值；二是寻求发挥这种存在价值的状态与条件，即机会。所以，选择市场就是选择市场的机会。企业真正缺乏并为此苦恼的是，找不到能充分发挥企业能力的机会，而不是什么市场，或者为其服务的市场。

如果把机会当作未来某种状态及条件的话，寻找机会的真正难点是，某种适合企业施展才干的状态与条件的出现具有偶然性。这种偶然性的本意是，未来态势的演变超乎我们的认识能力与控制能力。

我们难以把握各种影响未来格局的因素，包括确定的和不确定的因素，以及各因素之间的相互关系，并使未来格局的出现正好有利于企业自身的存在，以及适合于企业能力的发挥。

企业是一个整体，面对未来有一定的“定势”，且企业本身就是未来竞争格局或状态演变的一个因素。所以，寻求机会或市场机会，重要的不是你是否看到了未来机会，并为此作出了准备，而是你能否在现实竞争格局中控制局面，或者确立竞争优势，从而，使未来状态的演变有利于企业，或者使企业在未来状态中处于有利的地位。

这就是企业寻求市场机会的权变法则、竞争法则与趋势法则。机会总是为那些有实力、有能力的企业所获得。

作为一个“组织系统”，在寻求市场机会的时候，重要的是要把机会当作未来有利的竞争状态，而不是未来某个时刻的需求量。重要的是努力把企业现实利益与未来命运联系起来，使现实的行动具有未来价值，而不是背离现实，放下手中的事情、去干未来才需要干的事。企业缺乏未来机会的真正原因，是缺乏现实的行动能力。

然而，要使企业的“现实行动能力”具有“未来性”或“未来意义”，要使企业的现实能力适应未来状态或竞争格局，重要的是依靠“见解”去判断未来可能的变局，而不是依靠现有的预测技术去推断现实竞争格局的趋势。

机会总是为那些懂得演绎方法，即懂得思考，能产生见解并作出假设，小心求证的企业所获得；机会总是为那些能在变化中采取现实行动的企业所获得。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。