“华为秘密”第三集：华为人才观

（图片来源：摄图网）

作者|徐光辉    来源|众恩咨询 （ID：hopeintel）

书接上文，我们继续探讨华为成功的秘密，本期内容——“华为秘密”系列第三集：华为人才观。

在《华为基本法》里有这样一句话：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”这不像很多企业那样泛泛地讲：“员工是企业最宝贵的财富”。

如何让平凡人做出不平凡的业绩，华为的做法是对工作进行分解（华为内部叫作“工作分解结构”），形成一个个普通人都可以执行的基本业务活动。用人的门槛降低了，不是人才也成了人才，这样就大大提高了人才的可获得性和企业用人的自由度。

人才观标准：绩效、能力、价值观、品德，

经过前期的探索，2009年，华为正式明确将绩效、能力、价值观和品德作为华为的干部标准，并一直沿用至今。华为的干部标准，事实上也是华为广义的人才标准。绩效、能力、价值观和品德的干部标准，可以概括为人才的筛选标准、匹配标准、排他标准和底线标准。

▌选拔人才观

价值观是从组织影响的层面看，一个人能力强，也得有意愿，能力通过意愿外化为业绩，最强的意愿就是使命必达。所以华为看价值观，有一个很重要的行为判定，就是“四海为家”， 即个人服从组织。

所以华为在招聘新员工时，招聘信息表的封面有4个选项：

AA．任何国家和地区工作

A．发达国家和地区工作

B．国内工作

C．国内重点城市和地区工作

原则上如果不选择AA的，华为基本上不考虑录用。华为的业务遍布全球，如果每个员工都要挑选工作地点，华为管理博弈的成本会非常高。所以华为不是选择有才的人，而是选择合适的人。在同等条件下，华为优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，因为这些人的价值观是经受了残酷的现实检验的。

▌干部人才观

在华为，你想找到自己的舒适区是很难的。

以干部为例，华为要求干部三年必须轮岗，特殊情况可以延长一年。比如，你在某个驻机构已经工作了三年，那就要换到其他地方。在华为，如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力。

同时，华为还有科学完善的追责机制。华为规定，在调岗以后，三个月内业务出了问题，前任干部负主责；三个月后业务出了问题， 现任干部负主责。这样就逼着前任和现任之间做好客户关系交接和工作交接。渐渐地，能力就建在了组织上。因此，华为的成功经验告诉我们，把能力建在组织上，绝不是安排一帮人纸上谈兵规划出来的，其核心标志是顺利轮岗。如果哪个地方不能实现轮岗，就说明能力建在人身上了。

▌灰度人才观

华为干部选拔标准明文规定：选拔干部到管理岗位必须有成功的实践经验。但在实际操作过程中，华为又有一条干部配备基本原则：不虚位以待，先立后破，小步快跑。意思是说，如果暂时没有合适的干部，企业不应停下来傻傻地等着员工成长，而应该把那些还凑合的人放到岗位上，先把工作开展起来再说，一边干一边学，在这个过程中自然会产生一批将军。干部选拔标准是清晰的，但干部选拔结果可以是灰度的，它综合了企业的现实需要。

华为还有一条明文规定：英语认证不达标的人不能派遣到海外工作。但是，每次认证总有人不达标，那这些人派还是不派？华为的处理方式是：原则上不派，但如果海外确实需要某个人，公司照派不误。因为所有的制度都是为目的服务的，管理不是追求规范性，而是追求有效性。相比不派，派反而对公司更有利，那为什么不派呢？表面上这是在打破规则，其实恰恰体现了对规则精神的精准把握。所以，灰度哲学可谓是一种基于规则并超越规则的管理艺术。

结束语

先哲说：“人不能两次踏进同一条河流。”这句话强调的是任何事物都是发展变化的，一切经验世界的真理都有时空局限和假设条件。因此，我们任何时候都不能僵化、教条地恪守规则，关键是要懂得如何让规则因地制宜。

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询 （ID：hopeintel），作者：徐光辉