包政：在交换领域中超越对手

作者|包政   来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

从某种意义上说，如果产品的生产过程相对简单，在这个过程中，人与物对立，合乎理性法则。如果产品的交换过程相对复杂，在这个过程中，人与人对立，通行人为规则。我们不能相信依靠互利原则建立起来的规则，但却能合乎任何一个企业的发展意愿。

规则的本质依据是“权力”，以及相应的支配力与影响力。规则从来就是强者意志的体现，任何人为的规则都无一例外地有利于强者。

在诸多利益主体对立的交换领域中，任何企业首先要学会的是如何“自强”，努力把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场与维持市场。在交换领域中确立支配力与影响力，从而不断超越竞争对手。

一、把握市场

把握市场的核心内容是把握交换领域的状态与变化趋势。把握市场不只是一种技巧与方法，而是组织的一种能力，一种“情报力”；是企业在交换领域中支配力与影响力的重要组成部分。

1、组织的情报活动

如今是“信息时代”或“情报社会”，无人不晓情报的重要性。有关这类的书充斥市场，并出现一批依赖情报维持生计的专家。市场营销学也广泛讨论情报的命题，包括环境研究、市场分析与需求调査等等。

然而，这些学问往往会带来一个结果，就是制造一批消息或资料和数据，诸多企业就这样被淹没在数据之中。以致于有人说，情报的“质”比“量”更重要。

其实，这话还是没说到点子上。消息（数据、资料或情况）并不重要，重要的是将这些统称为“消息”的东西，转化为“情报”（或知识）的能力。人们真正应明白的是，消息（数据、资料或情况）不等于“情报”，情报与组织的运作状态及运作能力相联系。

举个例子，有甲乙两个推销员，同时去某岛国推销鞋子，两人都看到了同一个事实与情况：该岛居民都不穿鞋。但这不是“情报”，充其量只能说是“未经处理的情报”或“消息”。这则消息经甲推销员处理后成为“情报”，即该岛没有穿鞋的习惯，不可能有鞋的市场需求；

但经乙推销员处理后的“情报”是，穿鞋是人类文明的必然趋势，习惯是可以改变的，一旦有了穿鞋的观念，市场潜力很大。情报的本质是，一个组织认为有用或可以使其有用的消息（数据、资料或情况）。

情报是“加工”或“生产”出来的，情报的加工过程包括采集、处理、贮存、传递与应用过程等等。情报的加工能力，决定了一个组织拥有情报的“品质”，决定了一个组织的成败得失。

一个组织倘若缺乏情报活动的能力，就不可能感觉到事物的变化。不懂变化的特征，以及由谁去了解什么情况（收集情报）。因而就不能感悟到这些变化的前因后果与各种变化因素的相互关系；不能理解所有变化所涉及到的方面，以及对组织将产生何种影响（处理情报）；不能把这些变化中的“消息”转化为各种见解、认识、概念、知识与系统的方法，传达给有关人员，并使这些相关人员达成共识与共同的承诺（传递情报）；不能转化为统一的行动目标与行动方案；也不能集中组织的资源，调整或改善组织运行方向与状态（应用情报）等等。

诸多企业得不到有价值的情报的原因是内在的，即不能随着事业的发展，始终不断地在适当的时候，由适当的人，提供适当的情报。不能使情报像产品那样流转起来，形成连绵不断的“情报流”，围绕着组织行为展开，并引导组织中其他“流”的运转，如“人才流”、“资金流”与“物流”等等。

诸多企业以为“情报”就是各种情况、资料、消息或数据，不认为情报是“特定组织的情报”，是组织的一种“特定的知识产品”，是组织情报活动能力的“特殊产物”。简单地把“情报工作”交给外部专家，交给那些对企业事业不负有责任，对企业运作缺乏深层了解的外部专家，背离了一个组织建立“情报能力”的要求。

实际上，外部专家的“调研工作”，只是组织收集情报功能上的一种补充、佐证或反证。

2、情报活动能力

情报活动能力是组织认知能力与行动能力的组成部分；情报是组织“知与行”两种能力交互发挥作用的“内在要素”。

具体说，组织依靠某种认定的知识（价值观）观察事物，包括事物变化特征与规律，所谓格物致知，从而引导着组织的行动；反过来，组织又在行动中提高认知能力（强化独特的价值观），期待某种事态的变化，寻求充分发挥组织行动能力的某种变化。

只有情报能够无条件地跨越部门间与职务间的障碍，拓宽组织成员的视野，提高组织成员的认识，从而在更高的境界上，在共同的责任基础上采取更有力的行动。

如果我们把“情报”当作组织运行中的一种要素的话，那么，情报活动能力存在于组织运行系统之中，存在于组织成员工作的现场，存在于组织成员共同协作与沟通的关系之中。

我们可以把这种情报活动能力的来源，归结为“全员性”、“现场性”与“沟通性”。

第一，全员性。情报的收集、处理、贮存和传递，是全体人员的一项工作。要赋予全体工作中的人以一种“责权”，积极展开“情报工作”。情报活动作为一种能力或力量，其最深厚的源泉，来自全体员工。

每个员工都将依据情报制定计划；依靠情报展开工作；依靠情报提高工作效率与效果。每个员工都是情报采集者与情报使用者。也只有当一个组织赋予每个员工在其职责范围内，采集并使用情报的权力与责任时，员工们才能真正用情报“武装”起来，创造性地从事工作，提高各自的才干。

从总体上看，每个员工站在组织不同的层次上，在承担各自的职务工作中，加工和传递情报，形成强大的“情报流”。整个组织的情报活动伴随着组织运行展开，只要组织运行不停止，组织的情报活动就不会停止，并将伴随组织运行能力的提高，不断提高系统采集、处理和传递情报的能力。

第二，现场性。真正有价值的情报发生于工作现场，由工作现场的一线人员在各自的岗位上，采集第一手资料、情况与数据，并凭借其知识、经验、感觉与信念，直接进行处理，获得第一手情报，以及传递第一手情报，这是组织情报流的“源头”。

所谓有价值的情报或情报的品质，说到底就是有用的情报，可靠的情报，能够有效转化为行动的情报，或者不致于被误用的情报。可靠的情报，源于可靠的情报者；有用的情报，依赖情报的责任者。只有那些对工作负有责任、熟知情况，了解组织意图的现场人员，才能提供切实可靠的情报，才能提供易于转化为行动的情报。

如今越来越多的公司，开始注意吸收第一手资料，注意来自第一线人员的分析与报告，而不是应用或收集来自社会机构或情报机构的资料。正如情报学权威普赖斯（D.J.Price）的研究结果所示，尽管社会信息每50年增长10倍，然而，近40年来，社会信息的利用率或吸收率，却一直没有增长。

组织的情报网的大小，以及组织情报活动能力的强弱，取决于现场每一个成员的认知能力与行动能力；取决于每一个现场人员能否按整个组织的总体要求，立足于本职工作，在更深的层次上，在更广的范围内去感悟外在客观的变化。

从这个意义上说，一个组织不能把希望寄托在情报专家身上，寄托在单项或专项调研工作之上，而应该花大力气培训现场人员，使他们成为整个组织的“神经末梢”，使他们具有战略上的整体视野与专业上的灵敏感觉；并依靠他们去建立组织“客观且可靠”的“情报源”。

第三，沟通性。情报的传递过程涉及到情报接受双方。授方不仅要提供客观可靠的情报，而且要提供受方能够且乐意接受的情报。

许多组织的数据资料系统不能被更多的成员所利用，其原因是这些数据库是“情报专家”开发出来的，只有专家才能轻而易举地理解“数据”背后隐含的事态变化趋势与事实真象。也许通过教育培训，可以使更多的组织成员也能像专家一样，得心应手地运用数据资料。或者像一些公司那样，用图文影像传递情报，使接受者易于吸纳与使用。然而，这些努力是否真正有效令人怀疑。

情报传递的难点是提供者不清楚其所提供的情报对谁会有帮助，以及接受者将如何接受这些情报。如果情报受方不乐意接受，则任何情报都将失去价值，成为他人视而不见的废物。

情报传递的过程是一个“沟通”的过程，不是单纯的向上报告、向下传达的过程，也不是单纯的向情报中心提供情况，或索取情报的过程。每个组织成员按照整体目标的要求承担各自的职责，即所谓分工；又依靠情报的交流与沟通建立联系，共同努力，实现整体目标，即所谓分工基础上的协作。情报活动能力来源于组织内有效的沟通，来源于“情报”本身具有的沟通性能。

因此，每个成员都必须具有这样的情报意识，即理解组织的意图与目标，理解他人或相关职务的需求，站在情报受方的立场上处理与传递情报。并且，本着为对方作贡献的目的，展开情报交流与沟通，使对方更为准确地了解和把握情报的内在价值。

这样，组织内就能实现在情报基础上的沟通。这种在情报基础上的沟通，不仅能加深相关职务之间的理解，而且能使相关职务担当者的潜在能力得以发挥。

换言之，每个职务担当者将在有价值的情报基础上更有效地开展工作，并产生新的工作能力。

3、把握市场的“情报力”

所谓“情报力”，是指情报活动的能力。把握市场的情报力，强调的是通过销售业务体系以及销售队伍，在实现销售目标与任务的同时，为整个组织提供有关市场状态与变化趋势的情况与知识。

在整个销售组织中，存在着不同的层次，如销售员、办事处、地区销售部以及销售总部。一般而言，不同层次的职务有着特定的职责与任务，如销售员的职责是完成交易，回收货款以及减少销售费用；办事处主任的职责是管理销售队伍与销售现场，提髙销售效率与业绩；地区销售经理的职责是应付地区市场的变化，协调各销售现场的关系，调整与配置销售力量，维持老市场，开拓新市场；销售总经理的职责是把握市场变化态势，根据整个组织的发展战略以及其他部门的要求，制定中长期销售目标、计划与政策，指挥或指导整个销售组织的运行，等等。

在销售组织的直线上，从基层到高层，哪个职务都需要把握市场，了解交换领域的状态与变化趋势；哪个职务都依赖及时且可靠的市场情报。

按“情报力”的原理，所有这些职务都有共同的连带责任，努力在工作中展开情报采集、处理和传递活动。最为重要的是，这些不同层次的职务工作，具有共同的目标与内在的一致性；即从高位职务的“谋势”，到低位职务的“做实”，相辅相成，相互依赖，共同加速交易，扩大交易，进而强化整个组织在交换领域中的支配力与影响力等等。

使各层次的不同职务担当者能够达成共识，作出共同的责任上的承诺，去构筑完整的“把握市场”的情报体系，具体工作如下：

第一，销售员（或业务员、推销员）。他们是情报员或情报源，他们的努力程度与认知能力，决定了情报源的质与量，包括情报的及时性、针对性、系统性、可靠性与连续性。对一个具有相当市场规模的企业来说，有关市场或交换领域情报来源，在总体上只能依靠那些活跃在市场上的一线销售人员，并应赋予他们足够的情报责任与权力。

每个销售员在各自的职责范围内，并通过销售工作本身，向各自的直接上司——销售办事处主任，提供销售业务报告、竞争对手及合作伙伴情况报告，以及客户及市场需求报告。

销售业务报告。主要是商品品种、销量、销售收入、销售费用、货款回收、销售价格、销售合同情况，以及与销售有关的供销储运情况等等，通过这些报告来反映实际的销售状态与销售能力。

这类报告以“日报”、“旬报”或“月报”的形式，定期向上传递，使各级管理者都能够把握销售现场的“统计规律”，例如每个销售员的平均月销量；每万元销售收入所需的时间或所需费用；货款回收平均天数等等。

竞争对手及合作伙伴情况报告。主要是竞争对手及交换（流通渠道）领域关系者的变化情况。要求每个销售员在做商品交易的过程中，尽可能地向所在地区或所在市场的各阶层渗透，广泛且深入持久地结交朋友，建立关系。

并且，有意识地突破各自的行动范围，扩张各自的关系网，在更大的时空范围内，把握事态变化的迹象与征兆，把握事实与真象，及时向上级和有关方面报告。报告主要集中描述发生了些什么事情，事情的发生涉及到哪些方面，各个方面的内在联系（或因果关系），以及事情的主要经过等等。

这类报告不需要添加销售员的分析与判断，只需客观描述。如同一位新闻记者采访与报道一则新闻或事实。

然而，销售员的能力决定了所报事件的价值与真实性。各级管理者将依靠全体一线销售员的报告，依靠这些熟知组织意图与本行业状况的“耳目”，在更高层次上，在更广的视野内，审视正在或将要发生的变化，以及这些变化对组织（企业）的意义。

客户及市场需求报告。主要是客户档案资料，客户交往情况记录，以及市场需求的一般情况等等。一个组织必须树立这样的观念，需求并非是纯理性的，其中搀杂着“情感”；在许多情况下，需求是不能依靠单纯的市场问卷调查或统计分析予以把握的。

必须依靠一线销售人员，不断地与客户及消费者打交道，进行深入持久的沟通，交换意见，了解他们的内在想法，揣摸他们的兴趣点与价值观，收集他们的建议，分析他们的不满等等，才能感悟并把握市场需求。对整个组织来说，只有依靠销售队伍的这类报告，才能建立良好的市场需求感觉与见解。

第二，办事处主任。销售办事处主任是现场销售活动的指挥者或管理者。销售员的报告是他行使管理职权的主要依据。办事处主任要及时整理与汇总销售员的报告，按办事处总体目标与对应市场总体状态，与销售员进行沟通与探讨，进而下达进一步的指示与指导意见。在此基础上，办事处主任要向上级主管提供市场综合报告，连同销售员的各类报告一起向上传递。

市场综合报告也称SWOT分析，即长处（Strength)、短处(Weakness)、机会（Opportunity)与威胁（Threat)分析。主要报告发生了些什么事情，状态如何，事情的边界与本质，进而，进行分析与判断，指明这些事情可能带来的机会或威胁，以及可能或可以采取的对策与措施等建议。

市场综合报告将作为高层战略性决策的依据。现场管理者的经验与感觉是十分宝贵的组织资源，他们处理和传递的情报是高层决策的支柱，也是高层决策迅速转化为组织行动的基础。

第三，中高层管理职务（地区销售经理与销售总经理）。他们将依靠专门情报管理员，进一步集中来自销售现场的情报进行综合分析，去粗取精，去伪存真；按争夺市场，强化竞争优势与支配市场能力，以及摆脱困境谋求更大成果的要求，提炼高层次概念、认识与见解，把握市场变化的内在动因与未来走势。

最后，配合主体行动方案或主要政策，向各级下属，直至销售人员传达销售本部的意图，并提出更为明确的情报方针与要求，指导下级展开情报活动。

情报活动作为一种“权力”，意味着各级职务担当者，都有权按做好本职工作的要求，向有关方面与有关人员索取情况、资料与情报，并有权提出咨询，获得相应的帮助。必要时有权向组织提出要求，进行专项或特殊调研，或聘请外部专家进行调研。

然而，情报也是一种资源，各职务的担当者，尤其是一线销售员，具有内在的控制并独享各自拥有的重要情报的倾向，以维持各自的工作业绩。这样，就有可能使整个情报体系的运行受到威胁。因此，情报活动还是一种“责任”，各级职务担当者，有责任提供组织及他人做好工作所需要的情报。

这种情报活动的责任与权力，必须落实在制度形态上，依靠管理制度保障情报体系的运行。

情报管理的基本原则是：集中控制，分级管理。情报只有逐级上传，达到组织的最高层时，才能使整个组织分享情报资源上的好处，才能发挥情报内在的威力。

因此，高位职务有权索取低位职务的情报与资料。在制度上必须作出这种规定，使高位职务索取下级情报具有合法性；如果下级不提供上级所要求的情报，将受到制度上的惩罚。

可行的办法就是把收集、处理与传递情报的要求，纳入人事考核体系之中，倘若下级的情报工作质与量，达不到上级的指示要求，将影响到其工作的考核成绩，以及将来的晋升与提薪。

同样，必须在制度上承认情报是情报获取者的资源，是情报获取者赖以做好工作并获取“组织价值”的手段。所以，同类职务之间的情报索取，受控于高一级职务，以免损害同类职务担当者的权益。尤其是销售员各自收集和整理的客户档案，社会关系与市场交易渠道等情报，必须严格受控于上司。

否则，就会破坏总体销售力量的配置，以及影响组织成员如实提供情报的热情。每级上司都将对情报的集中控制与有效使用承担责任，为下属积极提供有价值的情报承担责任。

销售组织把握市场的“情报力”，最终取决于销售组织的活动范围与接近市场的能力；取决于一个组织如何在生产领域之外，在交换或流通领域，乃至消费领域中的活动能力。

二、接近市场

把握市场的目的是为了更好地接近市场，只有不断地接近市场，才能获取情报的来源，把握市场。接近市场就是降低销售重心，在交换领域建立销售组织；有组织地对交换过程进行系统管理。这是企业确立在交换领域中地位的组织保障，是企业接近顾客的“分销力”。

1、商业渠道的局限

传统的商业分销渠道的特征是批发与零售，即所谓批零流通渠道。尽管市场营销学非常注重顾客或最终消费者的需求，然而却没有解释企业如何克服流通过程的障碍，克服制造（Make）—批发（Wholesale）零售（Retaile）过程中的阻隔，去有效地接近市场，日复一日地观察与感受消费者的需求。

市场营销学似乎让人相信，只要依靠“渠道策略”，选择好流通渠道的长度与宽度，就能解决各种难题。显然，这个理论对批零渠道的历史局限性估计不足。

从历史的角度看，商业资本是从产业资本中分离出来的，并随着经济与市场的发展，商品交易量与交易次数的迅速增长，以及相关的银行、保险与承运业者的出现，商业活动日趋专业化。

在产业革命后短短的几十年时间里，商业资本取得了独立的社会再生产的职能，由传统的中间商，蜕变为“商业企业”。

商业企业的出现是与“大宗货物”（如农产品）的流通，以及“规格化商品”（如纺织品）的大量分销联系在一起的。

所以，商业企业最早出现在“批发业”中。它们运用新的运送与储藏方法，以及通讯手段，建立采购网络与销售办事处，形成“购运储销”完备的流通组织系统与专职人员队伍。取代了一系列中间私商或投机商，诸如掮客、代理商、经纪人、坐地商等等。

商业批发企业依靠有效的组织管理，控制了商品货源，强化了商品销路，减少了流通中的交易次数，加快了流通速度以及强化了流通规则等等，从而降低了流通与交易成本，稳定了流通业务与商业利润，获得了作为一个“企业”的存在价值与内在的生命力。

商业批发企业支配流通领域的历史并不很长，不久，零售企业便兴起，主要是以中心城市消费为对象的百货公司，以及以边远农村消费者为对象的邮购公司。

它们利用资本集聚的杠杆，很快摆脱原来的小商店、小摊贩与小卖部的形象，迅速建立批发商所具有的购运储销条件，直接与诸多制造企业建立联系，扩大品种系列，并运用接近市场的优势条件，加强促销与对顾客需求的响应能力，以薄利多销的方式加速商品周转等等，逐渐且迅速地侵占批发业的市场份额，引发流通业的重组。即一些批发企业进入零售业；另一些零售企业则吞并原单纯批发企业。最终形成了大零售企业主导流通渠道的商业格局。

一般认为，商业零批渠道的存在价值是减少生产企业在直接交易情况下的交易次数（见图14-1，图14-2）；减少生产企业的分销资本与流通成本以及其他流通专业化上的好处，如商品保值与保鲜，储运与结算上的改善等等。

正是在这个意义上，市场营销学强调“渠道策略”，强调根据商品特性与顾客需求特点，选择相应的零批渠道，以及渠道的长度与宽度。诸如冰箱、彩电与家具等耐用品，应该选择著名商店；衣服、箱包与鞋帽等半耐用品，应该选择专营商店；牙刷、牙膏、肥皂与饮料等日常用品，应该选择小卖部或超市；鲜活商品的渠道要宽而短，专用商品的渠道可以长而窄等等。

毫无疑问，这些有关渠道上的“战术”都是有价值的，但是，必须站在更高的“战略”层次上来看待“渠道”的利用与选择。

流通渠道在历史演变过程中，其“中间商”的特性没有改变。一般而言，流通中的商业企业的基本战略是“扩张”网络或分销店铺；在扩大地盘或市场覆盖面的同时，追求商品周转率、商品变现的速度，以及商品进销中间差价。这是商业企业“规模经济”的存在形式，是商业企业的“利基”与立身之本。

在商业企业尚未领悟美国西尔斯公司与英国马狮公司的经验之前，或者尚未走上“工商一体化”道路之前，流通中的商业企业并不能有效地确立明确的“战略经营领域”，确定对应的“供销”产业联系。

在更多的情况下，商业企业需要寻求新的供应商，不断调整库存结构，调整服务的对象。商业企业较低的资本有机构成，便于它迅速调整所经销的商品品种结构，甚至跳跃式地改变经营领域，迅速从一个领域向另一个领域抽逃或转移资本。 

从根本上说，商业流通渠道的“中间商”特性，阻碍着工商企业之间达成共识。换言之，生产企业很难指望通过对等合作与平等互利的“交易原则”，使商业企业按自己既定的战略目标、经营意图、价格政策、促销与宣传方针，以及商品流量、流向与流速等等进行运作，很难指望对自己的经营不负有连带责任的商业企业，能够按自己的意愿维系顾客、开拓市场、收集与反馈信息，达到相应的推销力度与强度等等。工商企业之间一体化的协同需要条件，需要足够的示范与时间，需要历史偶然提供的机会。

生产企业不可能依靠“策略”上的选择，使现存的流通渠道满足自身经营上的要求。工商之间作为“独立”的利益体，单纯依靠市场协调的作用是有限的。现有的市场规则与交易原则，不可能使工商企业间相互作出更多的承诺，为对方的生存与发展承担责任。

工商之间的关系，本质上是对立的，是一种“竞争关系”。处理这种关系的基本手段乃是“实力”，乃是内在的“支配力”与“影响力”。马狮与西尔斯公司的存在与成功，说到底是一个大零售企业支配着生产企业，是流通或交换领域中企业反向支配生产领域中的企业。

在那些生产者众多，生产规模不大，并且产品需要经过漫长而广阔的分销过程，才能送到千家万户的经营领域，如纺织品、鞋帽、皮革制品、药品、家具、工艺品、杂货、糖果、食品、饮料等等，往往是流通中的企业支配着生产企业。

因此，流通渠道不是“物理”上的“管道”、“通渠”与“线路”，不是可以随意选择或利用的“网络”。流通渠道涉及到工商企业之间的竞争与支配关系，涉及到一个生产企业能否在交换与流通领域中确立地位的问题，涉及到生产企业能否按自身的意愿谋求发展等问题。

有一点是可以肯定的，任何一个希望迅速成长的生产企业，都应该在交换领域中作出努力，不能简单地把商品的价值实现过程，放心大胆地交付给商业流通企业。

2、有组织地接近市场

当市场营销专家在大讲特讲渠道策略的时候，众多企业在确立大规模生产方式之前，已经大刀阔斧地向交换领域和流通领域渗透了。

在众多的百货商店、邮购公司与连锁店谋求在流通领域取得支配权时，众多的生产企业也学会了批发商与大零售商的分销本事，在流通领域建立自己的批零组织，或建立自己的销售办事机构与推销队伍，疯狂地驱使消费者或顾客们，不断地扔掉那些仍然有用却被认为“过时”的东西。

这些企业与马狮、西尔斯公司一样，是在两个领域同时拥有“支配力”与“影响力”的企业。拥有流通能力的生产企业，与拥有生产能力的零售企业，加速了现代社会财富的生产与流通。

如松下公司单独成立松下销售公司，下设27个地区销售分支机构，有238个批发经销部，控制着不计其数的零售商店。再如我国的青岛海尔集团，生产领域的职工与活跃在流通领域的职工比例基本持平，达到1:1。还有上海家用化学品公司，原来90%的产品依赖上海百货采购供应站进行分销，如今90%的产品通过企业自己的流通或分销组织进行分销。

有意思的是，现今的产业社会，销售网络组织也成了一种可以交换的“资源”，拥有受控的分销组织渠道，成了竞争必备的优势条件。

日本伊藤洋果集团，为了扩大海外市场销售量，打算购买世界最大的连锁商店。外国诸多公司为了能打开日本市场，也打算购买日本最大的昼夜连锁店铺。外国著名公司之所以打不开日本市场，并非是缺乏生产能力与产品开发能力，而是缺乏产品分销能力，缺少受控于企业的分销渠道，缺少对日本式分销渠道的支配力与影响力。

同样，日本本田公司之所以能在美国市场上站住脚，创造了连本田宗一郎本人都意想不到的奇迹，就在于本田公司以其独特的方式与艰苦卓越的努力，在美国建立了本田独立的汽车分销体系。

大量生产体系必须与大量分销体系相对应，否则就是功能不足，无法使产品价值的生产与实现过程“贯通”。工商之间，不是你支配我，就是我支配你。放弃努力，不向交换过程渗透，无疑“授权柄于他人”。

现如今市场竞争日趋激烈，生产与消费的矛盾日益尖锐且不确定，以及交换或产品价值的实现过程越来越复杂等等，在这种状态下，大量生产企业如果没有大量分销能力的支持是难以想象的。一旦市场失控，整个企业的生产能力将难以重新找到出路。

所以，向交换或流通领域渗透，有组织地接近市场，尽可能地降低销售重心，在那里建立企业的分销组织机构，乃是生产企业的“战略选择”。如果不相信这一点，可以问问日本的企业人士，他们为什么要花大力气向各国的流通渠道渗透？为什么在移地生产之前，要率先有组织地进入一国的流通领域，在那里设办事机构，建立分销或经销组织等等。他们会直截了当地作出回答：“为了企业的生存。”

在那些行家里手头脑里，没有渠道长短宽窄的“生意观”，只有接近市场，控制交换，支配流通的“生存观”。尤其是日本人，他们很清楚，凭他们的生产技术能力，他们的全球市场份额不应该只有现今不到10%水平，而应该更多。其中的障碍只有一个，就是不能得心应手地在世界各国建立自己的分销渠道。

哪个国家要是敢说把本国的分销渠道，连同通讯与运输系统卖出去的话，日本人会毫不犹豫，倾家荡产前往竞标与争购。

建立企业产品的分销能力，在流通领域建立自己的组织，不能算小钱，而要算大账。不能把它当作是一种成本开支，一种商业机构的重复设置。而应该看作是一种战略投资，是可以“回收”的长期投资，是有效保持庞大且专业化生产体系完整性与高效运行的长期投资。

如同丰田公司那样，依靠庞大的分销体系与受控的汽车推销队伍，在长达40年的时间里，确保其生产体系的“扩张性均衡”方针得以顺利实施。似乎有了与生产能力相匹配的强大分销能力，连经济学家都是多余的。

因为在丰田公司眼里，经济危机、不景气或萧条，只对那些不能在生产与交换两个领域同时建立地位的公司发生作用，可谓大企业催化大市场，大市场发育大企业，就看谁能建立从“企业到市场”的组织能力了。

3、接近市场的“分销力”

接近市场的分销力，强调的是尽可能降低销售重心，在交换或流通领域建立组织机构与销售队伍，进而用受控于企业的分销力量及内在的管理力量，去协调生产与销售的关系，加速产品价值的实现。

有形的销售组织，或销售组织的形态并不复杂，其基本形态是三种：地区销售组织、产品销售组织与客户销售组织。

一般而言，采用地区销售组织较为普遍（见图14-3)。理由是结构清晰，便于整体部署。销售员的活动范围与责任边界明确，便于管理与调整销售力量；销售员与地区销售对象相对集中，对应性强，便于销售员更为紧密地与客户建立联系，并且减少走访客户的差旅费等等。

但是，如果产品或系列产品的差异很大，需要不同的专业知识与推销技能，就需要采用产品销售组织（见图14-4)。这意味着销售员需要跨越更广的地区，去寻求销售机会，甚至会出现重复访问同一个客户、推销不同产品的不良情况。不过这类组织可以减少销售员的培训费用。

同样，如果顾客或销售对象存在明显差异，例如大用户、小用户或散户；机械制造企业、纺织企业或食品企业;还有批发商、代理商、零售商或专门经销商等等，都需要销售员有不同的人格魅力、市场洞察力、丰富的推销经验与社会结交能力。为此，只能采用客户销售组织（见图14-5)。

同样，在这种组织形态下，一个销售员要横跨若干省份或大区域，整个销售队伍有可能重复交叉出现在同一个地区。

任何具有一定生产规模的企业，都有内在的要求与条件，向交换领域渗透，在那里建立自己的销售组织。从内在的逻辑推论，随着企业专业化水平的提高，产品的技术含量增加，市场范围扩大，流通过程加长，以及需求不确定性与竞争压力增加等等，终有一天，商业企业不能满足生产企业产品分销上的要求，甚至被商业企业所拖累。

具有营销战略眼光的生产企业，就应该尽早洞察这种灾难性的结果，在适当的时候，扩大原有的销售职能，配置相应的工程、技术与销售人才，进入流通领域。

把那些原商业机构不愿承担或承担无力的职能接过来，例如示范操作，安装调试，向消费者介绍商品知识与传递有关情报，培训消费者，配送商品，接受质量投诉，处理退货事宜，上门维修，提供信贷或帮助办理信贷手续，观察交易与消费情况，与批零商建立紧密联系，寻找新的渠道与商机，跟踪竞争者动向，调査与分析竞争商品等等。

一旦这些商业系统不愿承担的重要销售职能建立起来，等于发育了企业的流通或分销队伍，就可以在短时间里建立企业自己独立的分销网络，把管理层级组织建在流通领域，设地区销售部与办事处，扩张技术推广、产品销售与售后服务队伍，在流通或交换领域展开有组织的努力。

按照维护与开拓市场，加速商品交易的要求，把销售管理推进到交易现场。即在深入现场的销售组织形态上，展开以下工作：

（1）销售事务管理，包括合同管理、货款管理、涉外管理、报表管理与统计管理；

（2）商品管理，包括库存管理、配送管理、品种管理与设施管理；

（3）客户资源管理，包括客户档案管理、客户投诉管理、售前与售后服务管理；

（4）费用管理，包括价格管理、费用预算、成本控制、销售收入管理与货款回收管理；

（5）人员管理，包括教育培训、现场指导、激励与评价、人员配备；

（6）促销管理，包括市场调研、竞争对手分析、商品评价、业绩分析、广告宣传管理等等。

只要能够依靠有形的组织，把商品的交换与流通过程“管理”起来，就等于建立了企业商品进入消费领域的“高速通道”，提高了销售的效率与效果。这种高速通道意味着在更高的水平上稳定了产品销量，反过来为生产系统实现产能上的“扩张性均衡”创造了条件。

只要产量进而商品的通过量达到一定水平，整个分销组织的运行将变得经济合理。按美国管理史学家钱德勒的理论，在大量生产条件下，依靠企业内在管理能力去协调产销矛盾，比依靠市场机制调节来得更经济、更有效。

退一步说，只要企业在流通过程中拥有组织，以及组织起来的队伍，拥有对交换或流通过程的一定管理能力，就能在一定的范围内，依靠兼并、购买、合作协议与契约，以及信誉等等，影响或支配现存的批零渠道，建立企业的受控分销体系。

在现代工商渗透的趋势下，任何企业都不能放弃在交换领域中进行有组织的“整体努力”，都不能没有接近市场的“分销力”。

三、影响市场

企业在流通领域中有了自己的销售组织，就有了“据点”，就能贴近顾客，直接观察市场动向，直接与顾客沟通，影响市场，促进销售。在流通领域中建立组织的全部目的，可以归结为“促进销售”，以保证产品的生产与流通过程迅速和畅通。

1、促销是营销职能

市场营销学主张，营销的目的是使推销或促销成为多余。然而，市场营销学又以很大的篇幅阐述“促销策略”，包括广告宣传与推销。显然两者是不一致的，如果营销能使促销成为多余，何必谈论促销策略呢？

对此，市场营销学并没有作出回答，因为促销意味着采用某种手段，刺激客户的需求，使之产生新的购买欲望，这有背于市场营销的要旨。另外，确实也没有什么更好的办法，在不对市场施加影响的情况下，商品会产生一种自我推销的魅力或魔力。

我们只能按逻辑，对市场营销学的“矛盾”之处作一推测，似乎可以这样认为，由于目前企业普遍没有搞好市场营销工作，姑且保留“促销策略”。当然，这样推测有点牵强，似乎在说“酒香不怕巷子深”的时代尚未到来。

然而，还有一个细节不好理解，为什么市场营销学把“促销”当作一种策略，并且与包装、商标、价格与渠道区别开来。似乎广告宣传是促销，商标价格不是促销；似乎做广告是为了“促销”，而设计商标，制定价格是为了别的什么目的，或者说是为了“满足需求”。照此逻辑，不应该把广告宣传当作“促销”，因为广告宣传是给顾客揭供情报,是为顾客服务，至少可以说是在与顾客沟通。

其实这些都是市场营销学自找的麻烦，麻烦到了“为了满足需要必须促销”这种似是而非、自相矛盾、难以自圆其说的地步。摆脱困境与麻烦，只有一条路，即承认营销或销售的基本职能就是促进销售，就是为了使更多的消费者买我企业的产品。

承认各种举措与策略，诸如包装、商标、保证、配送、广告、定价、信贷赊销、折扣优惠、特约、连锁、代理，还有商品展示、奖励顾客、培训消费者、奖励销售员、销售竞赛、严格规章制度、公共关系、联谊与赞助等等，都是为了“促进销售”。

促销是销售或营销的基本职能与目的，广告宣传只是履行促销职能的“一种”手段。依靠各种手段、方法、途径及所谓的策略去促进销售，乃是市场经济条件下的永恒命题。

市场经济的本质特征是“过剩经济”，商品过剩，有支付能力的需求不足是“制度性”的特征，销售从而促销永远不会多余，因为促销多余的时代已经结束。

在商品供不应求的时代，促销是多余的。随着竞争加剧，产品寿命周期缩短，企业没有别的选择，必须学会促销的本事，让需求加速，让消费加速，让顾客不断产生更多更新的消费欲望。

随着生产专业化水平提高，相对生产规模扩大，使成本进而使单位成本的压力增大，资本利润下降趋势明显，企业没有别的选择，只能不断促销，为维持和提高产能与产量，寻找市场需求上的出路。

企业建立销售系统的目的，就是要打开产品的销路，促进销量的提高。销售的本意就是弥补生产系统刚性所带来的缺陷，弥补市场经济的制度性缺陷。

诸多促销方式与策略的出现，并非是市场营销学研究的结果，而是竞争者间共同需要的市场相对不足引起的。是竞争，争夺有限的市场，使一些企业而且往往是一些产品和技术相对落后的企业，率先运用销售上的手法，改进包装、扩大渠道、实行“三包”、提供信贷、强化宣传等等，迫使先进企业采用相应的对策，从而使所谓的“促销策略”有了存在的理由与价值，并上升为营销策略理论。

销售及促销，只是产品竞争或生产竞争的继续，它表明企业竞争由生产领域进入了更为广阔的交换领域或流通领域。也正是交换过程的复杂性，为产品品质、功能、特点与成本上缺乏优势的企业，提供了无数抵抗强者或抵消强者产品优势的“手段”与“机会”。

使那些本应退出市场，甚至本不具有存在价值的企业及产品，能够利用市场交换领域的不可控性、复杂性、非理性与市场制度的缺陷，玩弄权术，玩弄策略，得以苟延。

这是市场营销学的悲哀，是营销策略理论，包括零头标价法、赠与竞销法、折扣促销法、让利销售法等手法与技巧的不幸。

只有告诉企业，促进销售是一项基本的营销职能；是提高企业形象，提高产品知名度、试用率、使用率和重复使用率的一种活动；是影响市场、改变顾客观念、促进市场向有利于企业产品价值实现方向转化的一种能力。

只有这样，才能使企业懂得如何针对竞争者的行为，以及竞争的要点，依靠企业在生产领域中形成的优势力量，按照强化促销能力与履行促销职能的要求，灵活运用各种可能的手段、方法与途径、有组织地去影响市场，避免或抑制恶意竞争对企业的威胁。

2、有组织地影响市场

某企业花10万元买个专利，花百万元进行商品化，花千万元做广告宣传，挣一个亿的销售收入。

这件事给我们两个启示：一是产品生产与开发要花钱，市场或需求开发也要花钱。并非完成生产、产出产品之时就是“收获的季节”。二是开发市场要花大代价，有时可能10倍于生产过程的努力，方能达到盈利所需要的需求量。

商品不只是生产与开发出来的，商品在进入流通或交换过程之前叫零部件、在制品、产成品或产品。产品拿到市场上去并有了对应的买主后，才成为“商品”。

商品的本意是“用于交换的物品”。生产过程充其量只有商品的“概念”，新型轿车在进入市场、被顾客接受以前，只能称“非卖品”，称“概念车”。

产品能否成为商品，取决于企业是否具有足够的能力，让更多的男女老少，东南西北的消费者在同一个时间段，同时接受企业制造或开发的“商品概念”，同时认同商品具有的价值。

要让成千上万自由散漫、随心所欲且非亲非故的消费者，对企业产品充满热情、矢志不渝，需要多大的能量，多大的影响力，可想而知。显然，单打一的策略是不可能奏效的，不可能持续地影响市场，吸引众多顾客；不可能使更多的产品更快地成为商品，反而倒有可能成为库存积压品。

影响市场是一个系统累积的过程，影响市场的有效性，取决于整个企业能否在组织形态上持续地对市场施加影响，达到一定的广度、深度与强度。

喝了上千年茶的中国人，之所以在改革开放的瞬间接受可口可乐，是由于可乐公司能拿出30%的销售收入，持续且系统地对市场施加影响，几乎无孔不入，无所不在。路上跑的车，街上走的人，店中摆的瓶，墙上贴的画，到处都是红色醒目的可口可乐；回到家中，打开电视，还是可口可乐广告，让消费者（包括中国人在内）相信与认可，喝已经卖了上百年的草药汤剂是现代人的时尚，尤其冬天喝更时髦。相比之下，中国年轻且红极一时的四川“天府可乐”，因不能持续且系统地对市场施加影响而倍受挫折，最终不得不退出市场。

如果说可口可乐影响市场达到了一定广度的话，那么IBM公司影响市场则具有一定的深度。一般认为，IBM公司的技术力量不如它的劲敌RCA公司，然而，IBM公司之所以能战胜对手，成为蓝色巨人，原因在于IBM公司能够大踏步地从R&D与生产领域走出来，集其精英，成立销售员加工程师队伍，深入销售现场，乃至计算机消费现场，与用户结成亲密的伙伴关系，帮助他们处理计算机“购买”与“使用”过程中的一切疑难问题，包括硬件与软件上的问题。用IBM公司的话说，就是依靠销售工程师队伍及其努力，牢牢套住顾客。

购买者行为极富社会性，即“从众行为”，并且凭经验与印象行事。从这个意义上说，只有广泛且深入地对市场施加影响，才能克服某种障碍市场形成的“关节点”，使企业产品的需求“喷发”出来，迅速形成可观的规模，以及持久稳定的需求心理定势与购买习惯。然而，要想广泛且深入地影响市场，最重要的是强度或力度。

3、影响市场的“强度”有两层意思

一是举措上具有一致性。即从企业形象塑造，到竞争优势构筑、产品偏好培育以及产业联系强化等等，都具有内在的一致性。

当企业在诉求产品某种特色时，必须考虑到这种诉求在何种意义上影响到外部产业联系，是否与原产品系列的特征保持一致；能否与对手区分开来；是否有利于竞争地位的强化；与企业的主张是否一致等等。如果商品的诉求，与顾客对企业认定的企业形象不一致，这种诉求便是无效的，顾客不会认同。

二是组织上的整体性，即从一部门到另一部门，从一个过程到另一过程，以及各个步骤之间应该协调，在组织形态上运行，即使是企业内非业务部门或职务，例如公司报刊编辑，他所写的文章措辞，风格与取材，都可能损害企业形象，从而削弱对市场的影响力，或给市场的局部推销工作带来某种麻烦。

相反，各部门与各职务应该不断沟通，找到共同的感觉，调整与改善各自的行为，为影响市场作贡献。也只有整体上的努力，才能在组织形态上积累能力，持续且不断强化对市场的影响。

也许是市场营销学没讲清楚，也许是企业没理解，诸多的中国企业在营销策略理论的指导下，走上了“创名牌”的道路，大规模炒作市场，借势造势。

殊不知市场的影响力，以及产品的知名度只是表象，离开了产品流通速度与能力，离开了整体争夺市场能力，离开了整体一致的影响市场能力，表面层次上的宣传攻势，广告策略等等，最终只能是一个结果：虚张声势。

影响市场决非是一种策略，而是行动，是行动能力。正如古人所说：“袖长善舞，钱多善贾。”实力或能力决定策略运用，不然，就是玩弄权术，不会长久。

4、影响市场的“促销力”

影响市场的促销力，强调的是顺应竞争深化的趋势，按照争夺市场的要点，依靠分销组织，采用系统的手段与方法，强化企业与产品内在固有的影响力，去调整或改变顾客的价值观，促进市场需求的发展，并使市场需求的变化有利于企业，使有限的市场需求落入企业自己的手中。

发育销售系统内的促销能力，主要是依靠组织上的内在协同性获得的，其促销力量的源泉，是企业与产品的内在竞争力。换言之，企业的产品R&D与生产的竞争力，要通过销售组织的促销活动得以强化或发挥出来，就必须：

第一，立足于企业的实力与产品具有的功能基础上，以“真实”的东西去影响市场，也只有真实的东西才能打动消费者。所谓影响市场，就是向市场证明自己拥有何种能耐，并让市场相信且认可你有何种能耐。在这一点上，没有什么“策略”可言，真的就是真的，假冒伪劣终究会被识破。

在一个企业取得真实的本领之前，没有任何资本与资格去大规模地宣传促销。只能有一说一，有二说二；否则便是灾难性的，害人害已。

市场营销学的根本错误就是没有指出这一点，似是而非，把促销当作一种策略，似乎只要策略对头，企业内在的能耐，包括R&D能力、产品质量、生产技术都能跟上。市场营销学最终成了一堆策略“零部件”，可按顾客的需要随意组装，可谓本末倒置。

本田公司的做法是，依靠初始的市场联系与影响力，不断更新摩托车的产品技术，积众多细小的技术改进，借此提升R&D能力，使摩托车生产与R&D的能力得以“系统性”升级，进而及时寻求新的市场机会，更新换代摩托车产品。用全新的摩托车做广告宣传，建立并控制大规模的分销渠道，使摩托车月销量由原来的2万辆，迅速增加到10万辆，从而确立“日本第一”的市场地位与相应影响市场的能力。

本田公司很清楚，确立某种产品的市场影响力是短暂的，公司的理念是要确立“本田技术研究”能力在顾客心目中的地位，确立本田技术在世界市场上的影响力，只有如此，才能持久地支配市场。

很显然，要达到这一目的，市场营销学的一切策略都不能适用，包括广告宣传策略。本田依靠已经建立起来的生产与R&D力量，进入美国市场，向全球摩托车技术支配者挑战。

用本田公司的领导人藤泽武夫的话说，只有进入美国，并在那里贏得市场，才能证明本田技术研究的“真实性”和本田实力的“可靠性”，才能从根本上牵引世界市场，成为世界第一。在世界的其他任何国家，尤其是东南亚一带，即使占有100%的市场份额，都不可能影响全球，确立全球的影响力。

藤泽武夫很清楚，如果本田回避竞争，进入最能满足用户需求的东南亚市场，将造成全球范围内“东南亚人骑本田”的不良影响，阻碍本田进入高位势市场，成为世界第一的理想，将不得不交给本田的第二代领导人去实现，弄不好，会因权力移位而使理想终成泡影。

本田是幸运的，打贏了美国市场上的摩托车这一战。本田以其真实的拼搏精神，真实的战略进攻能力，而不是满足需要的战术促销策略，迅速确立全球的影响力，向世界证实自己的存在价值与理由。

第二，有了这种战略上的安排与竞争，才有具体“促销活动”或“促销职能”上的规定性，才有相应的对策或策略。市场营销学居然能在脱离具体职能行为的情况下，研制出那么多的P型策略。

本田公司的做法很实在，也很简单。确定进入美国市场后，本田的两位领导人，本田宗一郎与藤泽武夫赴美国市场考察，领略一下美国人是如何骑摩托车的，感受一下美国人骑什么样的摩托车。然后派出开发美国市场的要员，进入美国，建立组织与队伍，展开全面的促销活动。

所有促销职能与活动，只受战略目标的约束，并按照“打开美国市场”的要求采取行动，或散发传单广告，或笼络著名经销商，或调整价格，或奖励顾客等等，不断努力，克服困难，研究对策，寻求机会，建立条件，从而一步一步走向成功。

建立促销的职能与职责是十分重要的，有了职能，责任到人，自然会在每时每刻的推销或促销行动中，按照目标与要求采取方式、方法与途径，并不断尝试着采取适当的对策。

随着业务的发展与专门人才的成长，促销功能越来越强，一些促销职能会走向专业化，从原有的销售队伍中独出来，形成促销职能部门，如宣传科、广告科、促销事务科、展销科、技术推广科、促销策略研究科、公共关系科等等。

分工负责各项促销工作，如与宣传媒体联系、制作户外广告、印制招贴画、广告宣传效果测评、市场调查与研究、费用预算、用户培训与教育、整体策划方案起草，以及与企业内各部门的沟通，与中间商的联络等等。使整个销售系统的促销能力在专业职能协助下，随着队伍的成长而不断强化。

应该指出，促进销售是整个销售系统，乃至整个企业的活动。因此，现实中的“广告部门”，只是一个“促销职能部门”。不能认为只有广告宣传职能科室担当着“促销职责”，进而就认为促销就是广告宣传类活动。这恐怕是市场营销学把广告宣传当作“促销策略”的原因。

第三，整体策划，制定完整的促销行动方案，以提高促销活动的目的性、强度、广度与深度。并依靠这种有计划的行动，强化内部协同与资源的有效配置，形成前后一致、整体贯通的方式、方法与举措，可称作“对策流”。

这种整体促销方案，既是指导与调整未来促销行动的依据，又是记录与总结促销行动的档案文件，有利于企业促销能力在组织形态上的积累与提升。

强调整体策划，就是要避免就事论事地使用各种促销手段，尤其要避免用某种“理论上的规范策略”，去支配促销行动。这就要把促销过程当作一个分析问题与解决问题的过程，即弄清楚促销的意图，寻求促销创意，形成系统的促销方案等等。

人们往往没有耐心去弄清促销的目的与意图，因为真正的意图并非显而易见，必须反复思考，认真分析，直至内含的本意或客观的“促销要求”清晰、简单与明了地显现出来为止。

促销的意图多种多样，是扩大需求，还是增加市场份额，或其他什么意图。如果是扩大需求，那么市场需求扩大后能否满足整体上或企业战略上的要求，从何种意义上满足战略要求，是有利于商品系列扩大，还是有利于商品配套性提高等等（见表14-1)。

实践中的教训是，花二三分钟，稀里马虎就认定促销意图，结果是花数月乃至更长时间，干一件根本不重要或不起作用的促销工作。因此，明确促销的本意，等于促销成功的一半。无怪实验主义大师杜威说：“明确地指出问题，等于解决了问题的一半。”

我们不能有效地展开促销的根本原因，是不能深入地分析有关促销的各个方面的内在联系，以及促销的本意。一旦我们能把握促销本意，就可能综合探索手段、方法与途径，其中最重要的是创意，创造性地满足促销要求与意图。

发明家查理士曾说：“研究就是要把问题分化，因而可能发现其中很多已知的，再去专心解决那些未知的。”创意就是专心解决那些未知的关键问题，并非在鸡毛蒜皮的细枝末节上搞创意。

创意没有定规，全凭感觉。究竟在哪些人身上花功夫，究竟在哪些方面下功夫，下什么功夫，全凭创意者对事情的了解深度与感觉。

当年本田进入美国市场时，美国的摩托车消费者是一帮疯狂的黑色飞车手，摩托车都是大功率的，市场容量不过五六万辆。如何才能把本田鲜红色的轻型摩托车向美国人促销呢？这些红白相间的轻型摩托车原本在日本市场发育，针对日本女性市场，移地美国后怎样才能让美国消费者改变价值观，承认或认同本田，便是个未知的难题。

一年以后，本田在与美国人实际打交道的过程中，终于找到了感觉，即找到了促销的感觉。一句“漂亮人骑本田车”的广告语，不仅真实地表达了本田摩托车的外观特征与内在功能特点，而且满足了本田公司开辟战略大市场的意图与要求，并且帮助美国消费者克服了对摩托车的厌恶与恐惧心理。

有了对市场的良好“感觉”，有了对消费与竞争的高层次综合性“概念”与“认识”，有了在攻克市场要害上的“创意”，就能作出行动上的部署，即让具体人员，按具体目标，要求与结果，在具体的时间内，从事某项具体的促销工作，这就是行动方案。

影响市场的促销力，从根本上说不是单纯的广告制作能力，或促销技巧的运用能力，而是销售组织在职能或职责形态上的“整体行动能力”。过去那种“一上市就能销完”、“只要做广告就能售出”的时代已经结束，如今是“不做广告卖不出去”、“光做广告也卖不动”的时代。

在这个时代中，需要大规模的销售组织，在统一部署下，在影响市场的关节点上，在牵动市场的要害部位上，竭尽全力重点突破，才能奏效。甚至还需要驱使更多的分销人员，带着产品或产品目录，带着组织的影响力与个人的推销能力，向市场交换领域的终端渗透。

四、渗透市场

交换领域的终端是顾客的内心，向市场渗透莫过于渗透顾客的内心。做广告或靠大众媒体宣传，只是冲锋前的“狂轰烂炸”，穿透力有限。决定促销成败的是冲锋陷阵的推销队伍，是“短兵相接”的推销力。

1、推销并非多余

推销是一种古老的职业。在世界上还没有流通渠道与销售店铺时，就已经有人拿着商品沿街叫卖。以后就有了商贩、商人、推销商或行商、旅商与掮客等等，“推销”是商业流通或交换领域最基本的职业。商业的基本目标就是尽早、尽快、尽量多地把商品“推销”出去。

推销职业并没有随着现代工业或现代商业的兴起而消失；相反，却有了专门的职务名称：推销员、直销员、访问销售员、上门推销员等等。早期推销员活跃在汽车、耐用品、化妆品、药材、保健食品、图书杂志、器具等产品推销领域；如今扩展到银行、保险、证券、房地产权等非产品领域。一般认为，消费资料更多地依赖广告宣传手段；而生产资料则更多地依赖上门推销的手段来促进销售。

与实践相联系，有关推销的理论与方法也不断发展，认为推销是一种“影响他人的能力”、“是增大消费者满足感的技术”。如果把创造物质的技术称作“生产技术”的话，那么，推销技术就是“创造金钱”的技术。而这种技术的理论基础就是“消费心理学”及“顾客购买的心理法则”等等。

不管这些观点正确与否，一个不可否认的事实是，推销员已经成为一种普遍的职务，以及与这种职务担当相对应的“任职资格”，包括推销员的个性要求，品格要求，以及知识、经验与技能等等。更多的组织或企业，越来越注意对直销人员进行培训，或依赖专门的推销员培训中心和训练机构，以此强化企业的推销队伍。

从日本的情况看，80年代工薪阶层人数约3500万，其中1000万从事流通领域工作。按日本推销协会推断，大约有80万直销人员，并且人数在不断增长。直销人员所创造的销售收入，每年以20%的速度递增。根据美国推销协会统计，美国在60年代，直销人员数已经达到150万人。

在当今产业社会，竞争日趋激烈，各种竞争手段无不用其极，从R&D与生产的战争，一直打到流通，展开广告促销战。各种商品信息噪音充斥消费者之耳，加上有专业广告宣传人士的帮助，有市场促销高手的炒作，消费者已经分辨不出究竟谁是真的，谁是假的，甚至弄不清自己究竟需要什么。

就拿洗衣粉来说，本来很简单的商品，能消除衣物污垢即可，但是经企业间相互竞争和广告宣传，或说去污力强，或说低泡灭菌，或说残留清香，清香持久，或说洁白衣物，分解纤维中污垢等等，消费者反而拿不定主意了，搞不清自己需要什么，搞不清哪家企业的商品适合自己需要。

问问专业人士，他们幸许会讲实话，告诉你如今的洗衣粉功效都差不多，只是各家说法不同，强调的特点不同，诉求的要点不同，还有标价与外包装不同。这没什么不妥，广告的策略原理，就是要与众不同，与对手产品区别开来，进而让消费者认同自己的特色。

大规模宣传促销战的结果是，任何企业都没有占多大便宜，可谓不做广告不行，只做广告也不行。看来竞争还得深入，也许直销能最终达到克敌制胜的目的。这就是现代直销或上门推销盛行的内在原因，在这个意义上，推销并非多余，推销是市场营销的后续手段。

2、推销的功能

世界最大的广告代理公司、扬鲁广告公司的执行主管爱德奈曾经说过：“当你从现在起，睁开眼往今后10年看看，你将会发现直销将逐渐取代传统营销方式。如果你选择直销为事业，在今后的50年中，你将扮演经济体系中最重要的角色。”

推销或直销之所以被现代企业重新接受或采纳，就在于它在影响顾客、支配市场方面，具有以下独特的功能或作用。

第一，说服功能。推销作为一种神奇的力量，就在于它能运用各种信息、知识与方法，去说服用户。在这方面，广告宣传是无法企及的。

广告宣传更多的是一种“诉求”、“诱导”与“承诺”。广告宣传的作用更多的是吸引用户注意，或分散用户对他企业产品的注意力。能否产生购买动机，不仅取决于广告的质量、魅力与穿透力，而且还取决于用户的认知能力、经验与自我说服的能力。

推销的说服功能，讲的就是通过推销员与用户直接接触，弥补用户的认知不足，强化其购买欲望，消除其种种顾虑。消费者或用户购买东西无非考虑两点：利与害。趋利避害，人之常态。

然而利害关系微妙而复杂，羁绊着购买决策者采取行动，诸如此商品好不好用？购买后对自己的身份与地位有什么影响？别人会不会说我干傻事等等。

这就为推销职业提供了存在的理由。推销员可以从容不迫地（比广告）向用户提供足够的信息、情报、知识与证明，使用户坚定购买决心与信念，并为购买决策者提供强有力的“武器”，去随时反击来自用户的关系圈，包括同僚与亲朋好友的反对与攻击等等。

说服与教育是同一个概念，用户并非是神圣的，用户并非真的知道他需要什么。说服教育用户是必要的。尤其在竞争性广告泛滥的时代，要让用户听到真正的声音，了解真实情况，懂得购买与否对个人与企业的价值等等，没有直销式的说服教育是不行的。

也只有直销才能消除用户的迷茫、偏见与担忧；也只有直销才能澄清事实，使虚假的商品失去市场，使似是而非的广告失去影响力，使消费者更快成熟。

第二，沟通功能。直销也叫访问式销售，包含着与用户进行广泛沟通的含意。通过直销达到与用户直接沟通的目的，是推销的价值所在。

当今社会新事物（好的与坏的）层出不穷，人类控制自身的能力，不是越来越强，个体的自信与固执，与总体的失调与失控，几乎是同时增长的。反映在消费或商品需求上，人们开始在观念或欲望层次上，对物质商品进行消费，从一个热点迅速跳跃到另一个热点。

消费者并没有因此而减轻所承受的有关购买与消费的心理压力，他们往往为买不到合适的东西而忧虑，为未买到合适的东西而后悔。

与此相对应，商品生产者也是这样，单纯而有力的诉求要点越来越少，越来越难以适应消费需求心愿的变化，且相对于竞争者来说，商品越来越失去特点或特色。强而为之的“特色诉求”或广告定位，越来越显得苍白而缺乏牵引市场的力量，难以同样有效的影响可能的用户。

也许只有直销才能处理这个难题，即通过推销队伍，广泛且直接与用户打交道，与他们沟通，了解他们的所思所想，把握具体的购买动机与习惯，感受他们内在真正的欲望与要求。

更加深入地寻求合适的方式与语言，去调整用户或最终用户的期望与要求，帮助他们摆脱需求上的误区，减轻在购买与消费上的心理压力，使未来消费后的感觉更佳，即所谓通过直销或沟通，使用户更觉满意。复杂的供求关系只有依靠复杂而艰苦的沟通，才能有效地联系起来。

沟通与协调是一个事物的两个方面，产需之间根本利益是对立的。企业往往对自身的产品，抱有过高的期望与自满及或多或少的自恋；而用户或最终用户往往对自身的需求不加认真思索，嘴上说的与实际想的、实际做的不是一回事。

推销就是要在无数次沟通中，使供求双方能够相互理解与谅解，在真诚的基础上达成共识，彼此妥协与协调，顺利实现交易。尤其是通过直销，在充分沟通基础上，把企业能干什么，能为用户做什么贡献，以及企业愿意为用户作出何种让步等等，都告诉用户，以建立彼此的信任与信誉。

市场经济的本质是信誉经济，依靠信誉完成交易及持续交易。因此，沟通、协调，从而准确地相互传递信息，提高透明度等等，是建立信誉的捷径，是加大交易的坦途。

广告宣传类的促销活动，因缺乏双向沟通的功能，难以提高供求之间的信誉感与依赖感。更多的是在联想与错觉上接受来自广告的信息与承诺，从而更多的是在虚假或错位的状况下完成购买与消费。只有直销或推销，才是真诚的承诺，它能穿透用户的内心，在用户的心目中确立信誉。

第三，合作功能。直销也称直效行销方式，意思是这种推销方式具有直接的效果，具有稳定可靠的效果。其中的原因是这种方式提供了一种机会与条件，可以把单纯的买卖关系转化为合作或合伙关系。

商品交换并非是单纯而理智的交易活动，任何企业也不可能生产绝对合乎消费者或用户需要的产品，严格地说，一个用户就是一个细分市场。企业要想更多地拥有市场或用户，不能把希望寄托在R&D或生产一种“绝对好”的产品上，或者把希望寄托在准确而大规模宣传一种绝对好的产品上。

商品交换首先是一种关系：一种信誉关系，一种基于价值判断的互利关系。所谓“做关系比做买卖更重要”。有的富豪认为，自己一生都在交朋友，有朋友则生意追着你；没有朋友则没有生意。

企业要想更多地拥有市场，必须驱使更多的推销人员，去与用户交朋友，进而形成强大的“引力场”，有形无形、有声无声地引导所联系的用户或主顾，使他们倾向于接受或购买你企业所提供的商品。

福特汽车公司曾经计算过一位顾客的价值，其结论是，如果能维持住一位顾客，使他在更新汽车时继续购买福特汽车，或能积极建议朋友购买福特汽车，那么这位顾客的价值是12万美元。

依靠直销维系顾客，使彼此信任的顾客成为回头客，是企业不断扩大市场的主要方式，这样，企业就能伴随着自己所联系的顾客不断成长。正因为如此，诸多企业越来越倾向于使用直销方式，花大力气从事直销活动。

据美国1981年的统计，企业在直销上的花费约1500亿美元，而同期企业在广告上的花费只有610亿美元。美国企业在实践中已经领悟到了，在直销或访问推销上的开支与花费，终将成为一种对交易关系的投资，其长期效益高于单纯的广告宣传，高于缺乏人情味的单纯促销。

一旦建立了信任与信誉关系，企业就能更深入地了解所联系客户的情况与想法，原来单纯的交易关系也变得更为牢靠与真实。至此，企业就有可能或有条件与用户结成更为亲密的合作或合伙关系。

如IBM公司那样，依靠销售工程师队伍，把交易对象当作一个整体服务对象，对他们提供公司可能提供的服务与帮助，从而与顾客结成长期稳定的相互依存关系，确保其事业基础的稳定性，使不可控的外部需求变得能够控制与驾驭。

3、渗透市场的“推销力”

渗透市场的推销力强调，以企业分销组织为依托，在分销、促销及广告宣传基础上，强化销售组织“访问推销”的职能，驱使更多的销售人员，向流通或交换过程的最终端渗透，与用户或最终用户直接接触，建立信誉关系与合作关系，确立企业及产品在顾客心目中的地位。

推销作为一种组织的力量或能力，主要取决于推销人员或访问销售人员的素质、能力与知识。因此，要想使销售组织具有内在的推销力量，必须从培训或训练销售人员的推销知识、技能与素质开始。

使更多的销售人员在以往抓订单、找销路、跑关系、谈价格与签合同的基础上，懂得如何有效地与更多的用户建立长期亲密的关系，懂得如何与用户沟通协调，为用户提供帮助，并说服教育用户等等，使整个销售组织拥有广泛且深入的客户关系，拥有持久且稳定的客户资源。

毫无疑问，推销力的强弱还决定于有效的组织，即把个体推销力量组合起来，形成组织的推销合力，主要有：

一是根据商战形势与销售组织的目标，配置推销力量；确保战略市场与重点客户关系具有足够的推销强度。

二是按照一定时期的目标任务与行动方案，组建推销任务小组或推销小分队，把推销过程分解为若干阶段与具体工作，分工协作，发挥各推销人员的专长与特殊能力，提高推销的效率。

三是赋予每个推销人员以统一的职责、统一的行为规范，以及标准的推销手册，确保每个推销员的行为举止具有整体一致性。

四是按统一的要求，严格调控推销人员的行为，即用统一的要求考核评价推销人员，并把考核评价结果作为推销人员晋升、提薪与奖励的依据等等。

推销职务自由度很大，推销人员的活动范围很广，并且推销的有效性在很大程度上取决于推销职务担当者的自主意识与积极性。

因此，必须依靠有效的管理与训练，赋予他们更多的职责，不只是单纯地完成交易与收回货款。使他们能在更高的责任意识上，为销售组织的整体与未来发展，约束自己的行为举止，规范自己的仪态仪表，清晰自己的行踪去向，以及按规定提供访问客户计划，汇报工作情况，收集市场情报等等。否则，用不了多久，推销队伍就将蜕变成一群玩世不恭的“业务痞子”。

五、维持市场

企业与竞争对手之间展开竞争的实质，不是竞销商品，而是争夺顾客，企业销售组织在流通或交换领域中的“运作重心”，不只是宣扬商品或推销商品，而是管住企业所拥有或联系的顾客，把顾客当作一种战略资源进行管理，以达到维持市场的目的。

1、服务是竞争手段

继分销、促销与推销之后，销售组织还有一项重要的工作，这就是“服务”（Service)。销售组织应该把服务当作一种职能，去管住客户资源，维持已有的市场。

市场营销学很强调“服务”，并用一套全新的概念，修正了服务的原意。服务原本指的是商品销售上的某种小小的礼品、赠与和优惠，使买主得到小小的意外收获，对卖主产生好感。所谓以小恩小惠笼络顾客，达到促销的目的。至今为止，这种意义上的服务手段，仍然被商家所广泛使用。

市场营销学的问世，赋予服务以新意，认为服务是产品的一种附加属性，是产品概念的外延。诸如实行“三包”，上门安装调试与维修，提供信贷，提供指导与培训等等，以便更好地满足顾客在了解商品（售前服务）、购买商品（售中服务）与使用商品（售后服务）上的需要。并把服务当作一种物质产品之外追加的劳务。

尽管市场营销学对服务概念进行了扩展与更新，但仍未抓住事情的本质。这主要受市场营销观的限制，把服务限制在“满足顾客需要”的范畴之内。

管理大师汤姆•彼得斯在《贏得优势》一书中揭开了服务之谜，他认为，接近顾客，虚心倾听顾客的意见，礼貌待客，尊重顾客，踏踏实实把最普通的大路货搞得与众不同，以及提供不同寻常的服务等等，是遏制竞争者进入市场的最好武器。

按彼得斯的观点，服务既不是小恩小惠的花招，也不是单纯用于满足顾客需求的附加手段，而是绝对的竞争武器。良好的服务可以有效地建立屏障与壁垒，阻挡竞争对手的入侵，维持原有的市场。

这种观点也合乎历史的逻辑。由于竞争的不断深化，迫使企业主动或被动选择更多的手段去压倒对手，拉住顾客，这才有了花样百出的“服务”。并不是因为产品发生了什么变化，需要附加些“劳务”或“服务”，才能成为“完整”的商品。服务的发展动因是外部的，是竞争压力所致，是竞争或促销的需要，是企业与销售组织的竞争手段。

我们选择服务的手段并不是“道义”上的，强调服务并不是一件值得称道的事。服务并不意味着企业在“帮助”顾客，为顾客做更多的事；恰好相反，服务是企业为自己贏得竞争提供“帮助”与“条件”。

2、维持市场的职能

服务，与其说是在为顾客服务，不如说是为自身提供服务。

美国的个体汽车推销商乔•吉拉德在每次卖出一辆汽车之后，总是与汽车制造公司的服务部联系，代表顾客向服务部提要求，为自己的买主提供维修与保养。并且吉拉德每月都要寄出1300张以上的贺卡，向他的买主问好，与买主保持联系，使买主忘不了他。

用吉拉德的话来说：“我认为推销工作其实是在货物售出之后才真正开始的，而不是在那之前。”吉拉德用这些所谓的“服务”，用那些其他推销商所不屑一顾的手段，成为美国首屈一指的个体汽车推销商，他所创造的推销业绩保持了11年。

个体推销商的业务虽然很单纯，说服顾客一手交钱一手交货。然而，吉拉德看到推销或交易业务是一种“交易流”，要使“交易流”滔滔不绝地流动起来，就要在进行商品交易的同时，与所联系的顾客交心，使前次交易成为后续更多交易的条件。

换言之，作为一个推销商，不仅要懂得如何促成交易，更重要的是要懂得维持与发展交易关系。关心顾客，尊重顾客，以及给顾客更多“劳务”上的帮助，即所谓“服务”，其实这就是一种扩大销售的活动，维持关系的行为或维持市场的职能。

在竞争激烈的行业，如果缺少这种维系顾客关系的“服务职能”，将无法在完成交易后继续对顾客产生良好的影响；无法不断扩大企业的市场声誉与影响力；进而无法依靠这种广泛且深入的影响力，去支持更大的商品交易。

正因为如此，波音飞机制造公司认识到，要建立一支队伍去承担这方面的职能，让用户不再对波音公司说：“你们只有在打算向我们兜售飞机的时候，才对我们的问题感兴趣。”

这样，我们就可以对市场营销学的“服务”概念作出彻底的修正，使我们认清“服务”是一件什么事情，加深对销售职能的认识。

服务不是产品概念的外延，也不是单纯的劳务支出或对顾客免费的劳务。服务是一种竞争手段，是适应现实竞争要求的一种维系顾客关系，进而维持与发展市场的一种可以独立出来的销售职能。

有了这种独立的服务职能，企业就能系统且持续地关注或关心顾客，把顾客当作一种战略资源进行管理，维持与发展同顾客的长期信任关系，并在这种信任关系中获取企业长期发展的条件，以及获取影响市场的声誉。

从这个意义上说，服务不是产品销售或使用上附加的Service，不是单纯的开支或花费，而是对企业与顾客间长期依存关系的一种投资，一种管理上的战略投资，使企业与顾客之间的连接更为坚固，免遭竞争者的冲击与渗透。

3、维持市场的“服务力”

我们修正并接受“服务”的概念，并非是道义上的尊敬或爱戴顾客，也并非是施小恩小惠去庸俗地笼络顾客，而是要建立系统的职能去管理顾客与企业的关系。

维持市场的服务力强调的是，把顾客当作一种战略资源，在推销力的基础上，依靠系统而有组织的努力，去维持与发展良好的顾客关系，为企业长期发展与产品销售创造条件。主要有以下几项工作。

第一，客户档案管理。要赋予一线推销人员或销售访问人员一种责任，他们不仅仅在与顾客建立联系、完成交易后就算是履行了职责。他们是与顾客直接打交道的人，他们还承担着维持与发展顾客关系的责任。

他们必须把与顾客接触的计划、过程和结果，以客户档案的形式报告给上司。诸如与谁进行了接触，谈了些什么，对方提出什么要求与意见，你是如何予以答复的，给过对方以什么帮助、忠告、赠予，对方是如何作出反应的，等等。

把这一切系统、及时、准确地报告上来。销售组织据此进行汇总，分析与研究，制定系统的方案与对策，指导一线人员进一步采取行动。在必要的情况下，寻求其他部门，乃至整个企业的努力，及时予以处理、维持，并发展与顾客的良好关系。

这种系统的客户档案管理，不只是系统处理问题的手段，还是系统总结与提炼有效做法、经验与技巧的过程，也可称作提高“服务”水平与能力和途径。任何企业所面临的顾客，都有其特殊性，不存在普遍适用的“留往顾客”或“培养顾客忠诚”的教条。

任何企业都必须从自己的销售队伍中，提炼出具有针对性且有效的经验，并组织培训，传授这些经验，使之成为组织共享的资源。使每个推销人员都清楚，他们所联系的这些顾客，将会在什么状况下提什么问题与要求，懂得如何回避，如何引导，用什么方式应对，以及怎样说更有效，怎样做更合乎企业利益与促进关系等等。

档案管理还可以使推销售人员能够获得组织上系统的支持，并获得与组织个性相联系的独特销售才能，从而强化了自由度相对较大的一线销售人员对组织的依附性。

同时，档案管理控制了一线销售人员的行踪与外部交往关系，可以有效防止销售人员把企业的客户资源转化个人的资本，在很大程度上抑制销售人员带着组织的顾客关系离开企业，从而给企业造成损失。

第二，客户投诉管理。同样，按照维系与发展顾客的关系，积极且系统地处理来自客户的咨询、建议与投诉。

如IBM公司明确规定，必须在24小时内，对用户的询问与投诉作出明确的答复，设置用户服务子系统，开通投诉热线，安排专人记录，并传递给相关部门。

对于重复出现的例常性问题，则按规定的程序与方法予以及时处理；对非例常性问题，则授权给合适的部门、层次与职务，根据具体情况创造性地予以处理，以提高组织在处理投诉上的响应速度，减少经济与声誉上的损失，避免恶化与顾客的关系。

客户投诉管理不只是单纯处理投诉，或满足顾客的要求。客户投诉是一种非常重要的“反馈信息'企业或销售组织可以从客户的投诉、建议与意见中，发现自身经营管理上的存在问题，发现产品生产与开发上存在的问题。并且可以利用客户投诉，有意识地给相关部门施加压力，不断地改进或改善工作。

正如汤姆•彼得斯所说：“企业的超群出众，是靠一厘米一厘米，乃至一毫米一毫米进展得来的。光靠一次行动不行。如果成千上万次努力，每次都能有少许改进，积少成多，最后肯定会在你的企业中产生相当可观的效果，使你企业的名声大震，既得到顾客的信任，又可获得较高利润。”

第三，客户巡访管理。组建巡访小组，以销售组织最高领导的名义，巡回访问重要的或特殊的客户，以联络感情，征求意见，相互沟通。巡访小组按计划行动，定点定时，循环往复去走访客户，并定期直接向最高领导报告，以便系统且及时地处理好与顾客的关系。

巡访小组的工作，跨越销售组织的层级，代表最高领导访问顾客，其中的意义是：其一，减少信息在传递过程中的失真，使最高领导能听到真正来自顾客的声音，感受到来自顾客内心的想法；可以不受制度上的约束，按专项要求或具体指示，收集有关特殊信息与情况；

其二，强化双方领导人之间的沟通与关系，约束、控制与监督双方下属业务人员的行为，即巡访工作具有监督与监察的作用。

总之，服务是一种职能，需要按照维系与发展顾客关系的要求，在组织形态上展开，并随着销售活动的发展，使内在维持市场的服务力不断提升。

六、本章提要

随着竞争加剧，环境的不确定性增强，企业应该依靠其销售系统，有组织地进入商品交换领域或流通领域，在那里建立支配力与影响力，以加速产品的生产与交换过程，保护企业的财富创造系统免遭未来不测事件的冲击。

企业应该学会在销售系统内建立职能，发育内在的能力，进而形成外在的支配力与影响力。这就是把握市场的情报力；接近市场的分销力；影响市场的促销力；渗透市场的推销力与维持市场的服务力。

把握市场的情报力，强调的是赋予销售业务体系及销售队伍一种责任，在完成销售目标与任务的同时，为组织提供有关市场状态与变化趋势的情报与知识。以保证随着销售业务扩大，销售组织扩张，使把握市场的情报能力不断提高。并且，只要销售业务不停地运行，有关市场的情报就会源源不断地流动起来，为企业作出正确的决策提供支持。

接近市场的分销力，强调的是尽可能地降低销售重心，在流通领域建立分销组织，去强化产需之间的连接，以管理上的协调取代市场的调节，加速产品价值实现的过程。并依靠在流通中的分销队伍与分销组织，运用各种手段去控制与支配更多的商业分销渠道。为生产系统实现扩张性均衡创造条件。

影响市场的促销力，强调的是依靠分销组织的整体力量，采用系统的方法与手段，强化企业与产品内在固有的影响力，去调整或改变顾客的价值观，促进市场需求的发展，并使市场需求的发展有利于企业的销售。整个分销组织都直接或间接与促销有关，也只有依靠分销组织的整体努力，才能达到促销上的广度、深度与强度。

渗透市场的推销力，强调的是强化分销组织与分销队伍的“访问推销”职能，驱使分销人员向流通的最终端渗透，与顾客直接接触，在商品交易的基础上，与顾客建立信誉关系与合作关系。依靠分销人员的进一步努力，使企业形象与产品名声牢牢地确立在顾客心目之中。

维持市场的服务力，强调的是依靠系统的客户资源管理，即客户档案管理、客户投诉管理与客户巡访管理，进一步维持或发展与客户的良好关系，为企业长期发展和产品更快销售创造条件；使企业能够依赖所联系的顾客，不断改进或改善经营管理，不断发展。

企业销售组织有五种战略职能，即把握、接近、影响、渗透与维持市场，由此产生相对应的五种能力，即情报力、分销力、促销力、推销力与服务力。

这五种能力不能简单分开或孤立存在，必须整体且系统地予以发育。只有这样，才能不断强化企业在交换领域或流通领域中的支配地位，最终超越对手，跨越环境的不确定性对企业的威胁。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。