包政：要想成为企业的优秀中层管理者，先从认识清楚中层管理的职责开始（中篇）

作者|包政    来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

编者按：

组织起来的意图和意义，在于谋求系统的有效性，包括创造顾客，超越对手，发展自我，用同样的资源创造出更高的价值，创造出更多的经济成果或利润。组织起来不仅仅是为了降低交易成本。系统的有效性既是实现使命愿景的保障，也是调动员工积极性的手段。系统的有效与否，会影响到一个人参与分工并被组织起来的动机，影响到分工与组织化的程度。可以说，一种瓦解组织的力量，始终伴随着组织的发展而发展。只有持续地使系统有效率，才能够平衡这两种力量，避免组织的瓦解或企业的衰退。

 中层管理的职责：使系统有效率

一、过去的系统及其有效性

使系统有效的首要任务，是分工与组织方式的选择及整体布局。这是系统功能或能力发育的基础或基本条件。而不是策略招数，也不是激励和约束员工。其中的道理很简单，只有有了系统的能力，才谈得上能力的应用，即策略；只有有了整体的布局，才谈得上员工的激励和约束。

系统的有效性或企业系统的整体有效性，主体内容就是业务经营模式的有效性，或者企业价值创造过程的有效性。分工与组织方式的依据是业务经营模式，并有助于业务经营模式的发展。反过来，业务经营模式必须找到分工与组织方式的落脚点。两者相辅相成。

工业化是从产品的生产活动领域开始的，是从生产过程的劳动分工开始的。通过劳动分工的深化，提高产品生产过程应用知识、技能、经验、技术和机器的能力，提高资本的有机构成，所谓以机器代替人力或以自然力代替人力。从而有效地提高了劳动生产率，扩大了生产规模，提高了产能和产量。形成了产品经营模式，形成了独特的盈利模式。这种模式与供不应求的市场特性相对应。

与此相对应，分工的方式主要是围绕着产品的分解展开的，形成了以零配件加工为特征的工位、岗位或职位。组织的方式主要是围绕着生产工艺流程进行的，或者说按照制程形成一个整体，形成一体化的状态。职位的担当者完全融合到了产品的加工过程之中，成为制程中的一个要素。在此基础上形成管理部门或机构，形成直线职能制的组织结构，形成所谓的系统。

管理人员的存在价值，就是让系统持续不断地满负荷运转。其中最为关键的就是用“整分合”原理梳理制程。这是空间安排，同时用计划把控时间进度；并努力消除一切浪费或多余，把一切与最终产品或成果无关的事情视为浪费或多余，包括报废、次品、返工、停机、窝工、偷懒、打架、聊天、事故、失衡、偏差、无序或混乱，等等。衡量系统有效性的三个指标质量、成本、交货期。

流水生产线的问世，尽管是一个伟大的创举，但是分工方式与组织方式没有根本改变。改变的只是物理平台或工厂布局，从原来的工艺专业化的工厂布局，转变为对象专业化的工厂布局；并且用机械化连动装置，把各工序衔接起来连续作业，以代替时间进度的控制。整个系统变成一台庞大的机器，一台加工产品的联动装置。 

二、现实的系统及其有效性

随着规模的持续扩张，供求关系开始逆转，争夺市场争夺消费者或用户日趋激烈。谁失去了市场，谁就失去了生存的空间，追求利润逐渐被追求市场份额，追求现金流量所取代。利润导向就变成了市场占有率导向。企业必须极尽全力，调动所有资源，使尽浑身解数，扩大地盘或市场份额。否则，庞大的生产系统及其产能和产量就是成本，就是压垮自己乃至摧毁自己的力量。

这就是德鲁克说的，营销和创新是企业的核心职能，即创造顾客，以维持企业再生产循环和社会再生产循环。

早在上个世纪20年代，工业社会已经意识到市场调节机能已经失灵。现实的竞争压力迫使企业在过剩的情况下，继续扩大产能和产量。经济学家企图通过扩大需求去解决供求背离的问题，管理学家企图通过刺激消费的营销去解决企业生存问题。

凡此种种，导致企业的业务经营模式发生了根本性的改变，从过去的产品模式转向现实的企业经营模式。与此相联系，企业的人员结构也发生了根本性改变，知识工作者成为企业的主体，或者说脑力劳动者取代了体力劳动者成为企业的主体。

分工方式和组织方式变了，它们的对象是事情而不是物品。如果是物品或产品的话，它的质与量的规定性是可以明确的，并可以通过标准化的手段，连接成一个整体，所谓一体化。如果是事情的话，工作的结果无法标准化，分工之后就难以形成一个整体。

再加上顾客的需求复杂多变且处在心理状态，难以弄清楚谁是顾客，他需要什么，以及他认为有价值的是什么？等等。仅市场需求或营销方面，企业就有做不完的事情，何况还有产品研发或创新方面多如牛毛的事情。

按照德鲁克的观念，这是一个不确定的时代，何况我们还没有学会对知识劳动的管理。他认为知识劳动本质上是自我引导的，有赖经理人员在管理上的有效性。这种管理上的有效性在于经理人员的自我管理，以及自我的专业性和职业性的发挥。经理人员应该象营销人员那样工作，多用说服教育的方式，而不是行政命令的手段，把处在高度分工状态下的人员连接起来，形成一个整体，等等。

不妨把这称之为“管理工作营销化”，意思是把内部的管理变成了一项营销工作。确实有这种说法，即内部营销，把流程中的下一个环节或下一个部门当作客户。类似丰田公司的做法，下道工序就是用户。与此相对应的是，外部的营销管理化，或“营销工作管理化”。

德鲁克这个思想，有利于发挥企业经理人员的主观能动性和创造性，并且，能够最大限度地激活每一个普通员工的职业自由度或自由意志。可以肯定，这对职业经理人的要求很高，高阶位的经理人也许做得到，中低阶位的经理人一般都做不到。

现实中的绝大部分企业，遵循的是专业化分工的原则，把知识工作者分配到各专业化的部门或科室之中去，形成了研产销这类的专业化部门。各个部门及科室依据各自的专业特性，去承接或应对各种纷至沓来的各项事情。与之相对应的组织方式，各种计划或行动方案，以及没完没了的协调会议。

三、分权制组织

为了减少组织方式上的复杂度，并最大限度地释放经理人员的主动性和创造性，这就有了分权制度，包括纵向分权和横向分权。据说分权制度是通用汽车公司总裁斯隆的首创。当时的称谓是，集中政策下的分权管理。现在人们统称为事业部制的组织结构。

纵向分权就是把日常经营管理的决策权和执行权分离。执行委员会（即日常经营管理团队）及其辅助决策机构，主要是通过信息、人事和财务职能，按照事前约定的计划和行动方案，对系统以及业务单元的运行状态进行监督、评估与调控。并决定资源配置的规则和方案。

在执行委员会中，实行“执行总裁负责制”，在董事会认定的权限范围内，执行总裁一个人说了算。其它执行副总裁都是助手和外脑，受执行总裁的节制。其它辅助机构也都必须听命于执行总裁。不设分管，避免执行副总裁或辅助机构主管，对执行层的干扰。确保命令指挥和请示报告线路单一且清晰，确保执行总裁能够掌控全局，掌控价值创造的全过程，所谓“左右管到边，上下管到底”。

执行总裁要想更好地履行职责，必须努力积累经验数据库，在一系列事件的经验基础上，形成例常性决策规程，放权让各事业部或业务单元自行决策，逐渐使之提高自治的能力。这个过程也称“有序放权”。

横向分权就是按照三个维度，即地区、客户和产品，划分事业部（或业务单元），以降低价值创造过程的复杂性程度，确保事业部长的能力，与经营的规模和范围相匹配。有人说，事业部的大小应该是一个人够得着的范围。

另外，随着信息技术的发展，一些与经营业务不直接或间接相关的职能，比如，基础性的研究，规范性的生产制造，以及通用性的服务和支持功能，可以从事业部或业务单元中逐渐转移出来，进入企业的公共资源平台，以进一步降低系统的复杂性。所谓“不完全事业部”。

四、系统的内在统一性

系统的内在力量，与集中配置资源在哪个方面是有极大的关系，所谓针尖顶破天。任何企业的资源都是有限的，而任何领域的突破并达到极致或顶尖，都是非常困难的。系统内在的统一性，强调的是如何集中配置资源在一个领域或一个方面并达到极致。只要能达到极致，你就有内生的力量，就有存在价值，就能够活下来。否则，在赢家通吃的社会，你很有可能就被淘汰。

亨利.福特曾经说过，工业技术具有内在无穷的力量。他也曾经是这方面的受益者，他的T型汽车一度卖到250美元。在T型汽车推出之前，同类的汽车要卖到2500美元。同时代的很多人想象不出来，这车价是怎么生产出来的。都以为他疯了，以为他是在恶意倾销。

可以说，技术就是生产力。有很多的实业家都是技术的崇拜者，比如，索尼公司的盛田昭夫，本田公司的本田宗一郎，还有日立公司的小源浪平，还有惠普公司，等等，都取得了极大的成功。

然而，在另一端，有对市场十分重视的企业家，也取得了极大的成功。比如，松下公司的松下幸之助，IBM公司的沃森。在日本，有“技术的日立，买卖的松下”之说法。

有意思的是，这两类实业家，谁也不买谁的账。索尼与松下是死对头，盛田昭夫强调只有技术才是财富的源泉，他曾不点名地批评松下仿制索尼公司的产品。本田宗一郎曾经说，向神圣的消费者请教，那是混账话，我们是专业人士，我们才知道消费者需要什么。惠普公司的老板也曾经这样说过，只要我们的工程师喜欢消费者就一定喜欢。沃森的话正好相反，是顾客给我们付钱，我们要在服务上独步全球。

崇尚技术的公司相信，谁掌控了核心技术，谁就能号令天下，在技术背后存在着上帝的力量。重视市场的公司相信，得消费者得天下，顾客就是上帝。所以，德鲁克会说，企业要有内在的统一性，或统一于技术，或统一于市场。

无论是技术还是市场都是系统发展的动力。似乎技术更像是一种推力，市场更像是一种拉力。可以肯定，没有什么因素，比技术的进步以及市场的发展更重要的了，企业必须在技术或市场下功夫，谋求系统的持续发展。

统一于市场，并不能理解为“以市场为导向”，统一于技术，也不能理解为“以技术为导向”。这里强调的是，通过集中配置资源，提高获取技术或市场的能力。据说，佳能公司在技术上的投入，达到销售收入的20%以上。可口可乐公司在市场上的投入，达到销售收入的30%以上。

提高获取技术的能力与提高获取市场的能力都只是手段。目的是要缓解供求之间的矛盾，维持“创造顾客、超越对手和发展自我”三者的平衡，谋求企业的持续发展。 

五、未来的系统及其有效性

人们从生产作业系统当中，获得一个很大的教益，这就是通过标准化、规范化、模块化和IT化，可以提高系统的稳定性，秩序和效率。

1992年《培思的力量》（PACE）一书出版，使知识劳动的分工方式与组织方式有了新的发展，提出了一套产品研发过程的标准化程序，并成功的应用到了企业实践，如IBM与华为的IPD。

基本方法就是，把一件件实践案例或实际发生的事件进行分解，把完整的产品研发过程细分为流程、阶段、任务和活动；然后对每一个细小的活动进行标准化，包括该活动的投入和产出的基准或摹本，即经验数据，以及活动的程序、方法、工具、作业量和责任人，等等。

就像一件产品一样，被分解为数以千计的标准化的零配件。研发人员也就成为若干项活动的担当者，若干项活动等组合就是所谓的职位或岗位。这就是研发人员的分工方式。组织方式也很简单，就是按照研发项目的计划，以及所需要的活动与时间进度，把研发人员安排进去。

整个研发项目的流程，主要是依靠经验数据库和专家库的支持，无需通过经理人员及其频繁的协调会。随着经验数据库和专家库的不断积累，研发项目的流程更加畅通，通过各环节的时间更加精准。从而使专业化的部门与流程化的项目协调起来了，每个研发人员都可以在部门和项目之间自由流动，形成了矩阵制的组织结构。打通了从市场到研发，再从研发，经过生产，到市场的全过程。由此形成了两条价值链，一条是产品生命周期管理链，另一条是产品供应管理链。前者用于适应市场的变化，后者用于响应市场的需求。

可以推想，随着互联网时代的来临，企业内部的很多职能，包括一些专业化的部门，将作为公共资源进入企业内部的互联网平台，而原来的事业部或业务单元，将进一步裂变为一个一个的功能型团队，或任务小组与项目团队，直接面对消费者或用户，走进顾客的价值链，成为供求一体化关系的组织者，进而成为企业内部价值链，乃至于供应链第三方技术和第三方产品的组织者。这些直接面对市场的功能型团队，最终会蜕变为营销团队。

未来，在数字化星球上呈现的景象是，社会社区化，企业也社区化。分工与组织方式，将依据需求的任务或项目展开。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。