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公司做得好,是企业的成功还是领导力的威力,如何衡量?(管理必读)

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 领导者管理笔记 • 2022-01-15 11:00:20 来源:领导者管理笔记 E5517G0
100大行业全景图谱

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编译|张三丰  来源|领导者管理笔记(ID:GoToLead)

►领导者说:

企业的成功是有光环效应的,你在判断企业的成功时,一定要把企业的成功和领导的作用区分开来。

凯撒大帝(Julius Caesar)是一位成功的领袖吗?成吉思汗呢?西蒙·玻利瓦尔(Simon Bolivar)呢?拿破仑·波拿巴(Napoléon Bonaparte)呢?答案是显而易见的--他们每个人都是伟大的战士,战功赫赫。虽然拿破仑最终被打败了,但能说他是个失败者吗?毕竟,他在滑铁卢战败前打了那么多的胜仗,他大刀阔斧的政治和法律改革为法国近200年的治理打下了坚实的基础。

我们再来看看政治家。你认为比尔·克林顿(Bill Clinton)是一位成功的领导人吗?乔治·W·布什(George W. Bush)呢?托尼·布莱尔(Tony Blair)呢?弗拉基米尔·普京(Vladimir Putin)呢?这是一个比较有争议的话题。有的人可能已经早有定论,而有的人可能认为现在下结论还为时过早。对布什和布莱尔的历史判断可能取决于未来20年伊拉克的情况。

最后,我们再来看看企业界。一位商业领袖的成功通常要在其死后才能盖棺定论,不过也有少数例外,比如比尔·盖茨(Bill Gates)、西南航空公司的赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)和杰克·韦尔奇(Jack Welch)。这个条件对亨利·福特(Henry Ford)和阿尔弗雷德·P·斯隆(Alfred P. Sloan)来说没有问题。但对于今天的CEO来说,在战斗还没有结束之前就下结论是特别危险的--贝尔斯登和北岩银行在信贷危机之前一直被誉为非常成功的领导者。

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如何检验领导力的成功度?

仅仅列举一堆成功领导者所具备的特质是不够的。重要的是要了解衡量成功领导力会遇到哪些问题,以及如何克服这些问题。

➡➡ 准备步骤1:商定衡量标准。

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你是否像沃伦·本尼斯(Warren Bennis)一样,觉得领导力很难定义,但当你与一位伟大的领导者打交道时,你又可以辨识出来?如果是这样,你的麻烦就在于,由于对“成功的领导力”的定义不同,在谈论什么是成功的领导力时,存在着被误解的危险。

这种危险是实实在在的,从各种对领导力的定义就可见一斑。

资深记者、《百年管理》的作者斯图尔特·克莱纳(Stuart Crainer)提出了九种重要的领导力理论。伟人理论、特质理论、权力与影响力理论、行为主义理论、情境理论、应变理论、交易型领导理论、归因理论、变革型领导力理论。

伦敦商学院教授罗伯·戈菲(Rob Goffee)和加雷斯·琼斯(Gareth Jones)则一直强调真实性和技能。

管理专家、《基础长青》一书的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,谦逊很重要。

哈佛商学院的亚伯拉罕·扎勒兹尼克(Abraham Zaleznik)注重个性特征。

《团队建设》的作者、领导力方面的权威约翰·阿代尔(John Adair)主张注重团队合作以及满足个人需求。

美国政治领导力的先驱、《美国的政府与政治》的作者詹姆斯··麦克格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns),关注激励型的领导者的变革力。

领导变革之父约翰·科特(John Kotter)重视领导者确定方向、团结员工、激励和鼓舞员工的能力。

因此,就领导力的定义达成一致,是衡量成功领导者的重要开端,因为这可以避免以后可能出现的问题。但这只是开始,不是结束。成为领导者并不意味着你已经成功了,就像坐在驾驶座上并不意味着你已经成为一个好司机一样。

➡➡ 准备步骤2:关注结果,而不是投入。

仅仅拥有战略、运营等技能或个人特质(驱动力、鼓舞力、悟性等)并不意味着领导力的成功。一个领导者可能拥有所有需要的技能和特质,但仍然无法获得成功。

成功强调的是结果,而不是特质。

如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向,那么即使你因为自己有非凡的领导魅力也是没有意义的。CEO的高流失率证明,人们将成功与结果联系在一起,而不是与领导风格或特质联系在一起。

英国航空公司的首席执行官鲍勃·艾林(Bob Ayling)和英国老牌农药制造商Rentokil的首席执行官克莱夫·汤普森(Clive Thompson)就是两个明显的例子,他们之前被视为模范管理者,但却因为未能为公司带来良好的业绩而被解雇。

➡➡ 准备步骤3:确保数据可靠。

用于衡量成功领导力的数据的可靠性,是绩效衡量中的一个重要的实际问题。

假设你想把自己与其他领导者进行比较,其他领导者,特别是竞争对手,可能不会透露那么多信息,特别是关于他们已经制定了但没有成功的方案。因此,要获得其他领导者的充分数据是非常困难的。在这种情况下,只能根据现有可获得的信息做出判断。

领导者并不总是自己成就的最佳评判者。很多领导者更喜欢为自己的错误辩护,而不愿意承认失败,所以领导者的自我判断往往不可靠。

对于外人来说,数据的完整性有着更为敏感的意义。正如斯大林所讽刺的那样,重要的不是谁数票,而是谁数票。领导者往往对数据的收集和呈现方式有很大影响。只有在发生危机的时候,人们才会去仔细检查报道内容的有效性。就像安然公司的杰夫·斯基林(Jeff Skilling)或控制着世界上最大的乳制品制造商之一的坦兹(Tanzi)家族一样,任何声称的成功如果不能得到独立验证,就需要谨慎对待而不能想当然。

确定了上述准备步骤后,衡量成功领导力就容易多了。

02

衡量成功领导力的三个步骤

➡➡ 步骤1:设置框架

(1) 就目标达成一致

一旦对领导力作了界定,就必须确定更精确的目标。

是要实现组织转型,还是要让一个运行良好的组织更精简、更节俭、发展更快?用行话说,是变革型领导,还是事务型领导?

是进行团队建设,还是培养未来的领导者?

是进行收购、兼并,还是保证生存?

在大型组织中,目标设定应该是年度评估过程的一部分。在较小的组织中,这个过程可能不那么正式,但明确目标仍然很重要。如果可能的话,把它们写成书面形式。

对于正在为组织寻找领导者的高管来说,设定目标也很关键,他们可以根据这些目标从容地选择自己想要的人员类型。

对于致力于收购或多元化战略的变革型领导者来说,衡量业绩并不困难。然而,对于事务型领导者来说,诸如提高运营效率、提高士气或更有效的人才管理计划等结果却很难追踪。对于外部人士来说,更是难以衡量。

例如,蔡澈(Dieter Zetsche)在戴姆勒·克莱斯勒合并失败后,让公司重回正轨。在这些案例中,很容易识别出这些领导者的成功领导力。

然而,评估 隐形冠军 的领导力就比较困难。这些公司的领导者是不为人知的,不仅因为这些公司并不是上市公司,而且因为他们往往是事务性的领导者,他们代表公司所做的不懈努力并不像公众所熟知的那样,因此不像知名CEO给公司带来的变化那样容易衡量。针对事务型领导者的衡量目标,要从可确认的次要任务这个角度来设定,以跟踪达成目标所需具备的领导力要素。

(2)寻找合适的参照物

成功的领导者是相对而言的,必须先对照自己的目标进行检查。这些目标必须是预先设定的(以后再设定目标是绝对不能接受的),可能需要随着时间的推移而改变,以应对不断变化的环境,也可能不是所有的目标都必须实现。

但是,领导者实现既定目标的程度将是判断其成功与否的关键因素。约翰·布朗(John Brown)通过一系列的巨额收购,使英国石油公司成为世界一流的公司之一。正因为如此,他被认为是21世纪初的成功领导者。

然而,仅仅实现目标是不够的。目标设定的水平取决于多种因素的综合作用。有时,人们倾向于设定更容易实现的低目标。因此,与相关同行进行比较也很重要。一家公司的股价可能在下降,但如果下降的幅度不像其他公司那样剧烈(有些公司濒临破产),就可能说明是一个成功的领导者。

(3)评估对机会的把握情况

除了对照目标和相关的同行群体进行评判外,还可以根据本可以取得的成绩来评判领导力,包括是否抓住或放弃了可能的机会。卓越的管理者和卓越的领导者之间的一个区别是,前者更注重现有的计划和目标,而后者不仅注重现有的计划,还注重利用更多的机会。这些机会并不容易衡量,错过的机会可能需要很长时间才能变得清晰。阿诺德·温斯托克(Arnold Weinstock)在担任通用电气(英国)首席执行官期间,一直被誉为伟大的行业领袖。但事后看来,他在最后几年显然错过了几个重要机会。

对机会的把握度,仅仅开展内部比较是无济于事的。需要在同一领域或同一行业内进行比较,通过判断,看看别人是如何抓住机遇的,或者为什么没有抓住。比如乔尔玛·奥利拉(Jorma Ollila,)就是一个例子。他带领诺基亚从一个芬兰本地的小公司发展成为爱立信、摩托罗拉等行业巨头的长期竞争对手。零售业神话、宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)也是一个典型的例子。

➡➡ 步骤2:带着判断力去解读

然而,通过既定目标、行业同行和机会来衡量领导力是很难获得一目了然的结果的。例如,世界上几家大型银行或公用事业公司在非常不同的监管环境中运营。工程和制药巨头在许多不同类型的市场中运营,并提供不同的产品组合。因此,确定谁是银行业或任何其他行业的成功领导者,将始终取决于判断。

判断领导力的另一个关键障碍是滞后效应。

当一个被认为是成功领导者的人从他或她的位置上退下来时,人们会祝贺他们的成就,并说他们永远不会被取代。然而,几周之后,人们往往会产生怀疑和质疑。这次收购真的那么成功吗?我们真的需要进入那个市场吗?等等。造成这种情况的部分原因是,人们必须适应新的领导者;然而,如果我们看一下更深层次的原因,它们通常与领导者在位时(甚至在他或她上任之前)所采取的行动的滞后效应有关。

例如,那些在经济危机中沦为受害者的公司就是滞后效应的证据。它们出现问题的根源在于多年前决定冒着风险使用金融工具。

面对滞后效应,领导者很少可以做到全身而退,即使是管理学教父杰克·韦尔奇也不例外。在他离开后,通用电气因股价表现不佳而受到越来越多的批评。因为人们认为,公司应该以更好的姿态继续增长。

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在处理滞后效应的所有挑战中,衡量一个组织领导者的成功或许是最困难的。所以,对当下的CEO进行评判是很危险的,在衡量他们的成功时,必须把滞后效应作为一个问题来考虑。

最后,我们要把在正确的时间出现在正确的地点的“好运气”与成功的领导力区分开来,就像我们要把 在错误的时间出现在错误的地点 与失败的领导力区分开来一样。

俗话说:水涨船高,众人拾柴火焰高。在房地产行业,成功的领导者不仅需要经受住房地产价格全面上涨的时期,还需要经受住行业周期性的低迷。问题是,企业的成功是有光环效应的,你在判断企业的成功时,一定要把企业的成功和领导的作用区分开来。

➡➡ 步骤3:尽量满足不同利益相关者的需求。

你可能不想把刚刚解雇你的人描述成一个成功的领导者。当你得知某位CEO在孟加拉国通过剥削童工赚了更多的钱时,你也不会再随声附和称他为伟大的领导者。

并不是每个利益相关者都要对成功领导力的定义达成一致,即使目标明确,成功对每个人的意义也不尽相同。A赚取超额利润,可能意味着B有剩余劳动力。或者,也可能意味着其他人的碳排放过剩。所以,不同利益相关者的观点可能是不相容的,就像一些工会或环保主义者的观点可能与某些管理举措是不可调和的。

如果是这样,我们在衡量领导力的时候,就必须承认观点的多样性。在民意调查中,理查德·布兰森(Richard Branson)被认为是一位非常成功的领导者,而汤姆·鲍尔(Tom Bower)的布兰森传记却说他几乎没有什么作为。这本传记是外界的评论,我们可以认为它不偏不倚、独立自主,也可以认为它是一种不可容忍的诽谤。但除非维珍集团倒闭,否则不可能对布兰森的领导力达成一致。

03

获得成功的领导力

成功的领导力不仅仅是指领导者做了什么,或者他们是谁,什么身份,而是指他们所领导的组织取得了什么成果(这可以归结为许多其他因素)。如上所述,成功的领导力是指对照预定目标、对照行业同行、对照把握机会的方式,成功地取得的成果。

同样重要的是要记住,领导力并不仅仅是与组织的高层挂钩。虽然我们所举的例子都是著名的CEO,但衡量各个层面的领导力也很重要。对于想要衡量自己成功的领导者来说,以下几点至关重要:

确保你设定了自己的目标(以结果而非投入为标准),这样其他人--尤其是那些未来将评估你的业绩的人--就会清楚你的目标是什么。

寻找相关的参照物。

要知道机会(抓住的以及错过的)是如何被把握的。

当你解读这些信息时,要认识到衡量成功领导力的问题,并采取措施缓解这些问题。如果你是一个事务性的领导者,请确保你设定了可界定的目标。如果有滞后效应,那就建立一些里程碑。

要认识到,结果是都依赖如何评判;如果你不相信自我判断,就让具有独立性的人替你判断。

在衡量自己或同事的领导力时,真正重要的不是最后的结论,而是这个过程的好处--需要设定目标,需要寻找可比性,认识到把我机会的重要性--以及找到直言不讳的朋友(这是你的金矿),让你做出正确的选择。对于局外人来说,就是要把模糊的印象转化为基于充分信息的判断。

成功的领导力是一种难以捉摸的特质,值得细加衡量。

编者按:本文转载自微信公众号:领导者管理笔记(ID:GoToLead),编译:张三丰(MBA,15年中高层管理经验,人性化管理实战与理论结合第一人,“人人都是领导者“理念推动者,500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文,目前为多家公司管理咨询顾问。

本文来源领导者管理笔记,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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