张丽俊：组织的力量，赢在未来的唯一法宝 |年度大课万字长文

作者|张丽俊  来源|张丽俊（ID：zhanglijunCherry） 

导语：2022年1月16日，创业酵母年度大课圆满结束了，在本次年度大课上，我与大家探讨了在不确定周期，我们的每一家企业，每一位管理者，乃至每一个普通的员工，究竟该何去何从。以下为一万五千字长文，经整理以飨读者。

过去一年，我们经历了太多的难关和坎坷，各种急遽的变化让我们习以为常的商业模式和思维定势都被打破了。

那么，在新的一年里，我们的每一家企业，每一位管理者，乃至每一个普通的员工，究竟该何去何从呢？

我想跟大家分享酵母的客户和酵母自己的故事，我希望通过这些故事，给大家一些力量；同时，我们也共同探讨一下，未来我们该怎样走下去。

一

时代变迁——企业经营的分水岭

先问大家一个问题：这是一个什么样的时代？

我认为，这是一个完全不确定的时代，是企业经营的分水岭，是我们呼唤组织的力量的时代。

1.不确定性是时代的主旋律

为什么说这是一个不确定的时代？我相信每个人对过去的一年都有着极深的感受。过去一年里，我们经历了很多，经济的变化、商业的变化，令人目不暇接。

我说一件我记忆犹新事情。我是2000年接触互联网的，和互联网打交道20多年，去年我对互联网的变化印象特别深刻。

因为，在2020年之前，腾讯和阿里两家公司还是排在全球前十的，而在去年居然跌出前十，我们中概股变成了中“丐”股……

各种急遽的变化，让很多人对去年的感受就是两个字：“梦幻”。梦幻，且无常，这就是大家对于2021年的印象。

那么，2022年会怎么样？

没有人知道。

但是，在这种不确定的时代里，有些东西的变化其实是相对确定的，是我们能看得见的。我给大家稍微总结一下：

第一个，疫情的“黑天鹅”效应，相信我们每个人都深刻地感受到了。

第二个，每个行业经过中国突飞猛进的红利期以后，所有的行业都会从粗放式发展变为高质量发展。人口老龄化加剧，人口红利没有了，我们更要关注人才红利，关注人才的结构，人才的优化，这是非常重要的。

第三个，大家都在讨论产业互联网的概念，到底是产业+互联网呢，还是互联网+产业呢？这个命题喋喋不休，但是最近我们有一个答案，未来的产业和互联网是没有边界的。

此外，国际形势的变化也是无常的，技术的日新月异，流量的变化，人口红利的变化，这些都是我们完全可以感受到的变化。

不确定性成为这个时代的主旋律，这是我跟大家分享的第一个部分。

2.呼唤创业家精神的时代

这是一个不确定的时代，也是一个呼唤创业家精神的时代。

什么叫创业家？创业家就是创业者+企业家，我们通常聊到企业家的时候，可能规模非常大，社会价值非常大。而创业者开始创业时规模很小，但是我们有创业精神、有奋斗的精神，我们对市场充满了敬畏心，我们有Day One的状态。

这个时代，我们需要创业家，既需要以奋斗为本的创业精神，同样需要企业家的家国情怀和社会责任。

中国要大踏步前进，民营企业要向前发展，就离不开创业家精神。这是这个时代非常宝贵的精神。

所以，我说2021年是每家企业的分水岭。但是，疾风才知劲草，在这样不确定的背景下，有的企业选择躺平，有的企业倒下了，有的企业选择拥抱变化，有的企业走在坚定的转型的路上，还有的企业抓住机会腾飞了。

很多人跟我讲：“Cherry，你们是搞企业管理的，企业分水岭跟我们每个人有关系吗？”

我想告诉你的是，首先中国有14亿人口，有7亿的职场人，还有7亿是职场人背后的家庭，你说每个企业的兴衰和我们每个家庭，每个人有关系吗？

当然有关系。

我们做企业的或许只占了不到中国人口的50%，但这些企业的背后牵扯到每个家庭。企业的经营状况和每个人息息相关，这就是为什么我们需要创业家的精神。

3.呼唤组织的力量的时代

但是，我们的企业在经营的过程中，总是有生命周期的，我从2015年开始研究爱迪思的企业生命周期图。每个企业的成长，会经历孕育期、从零到一的创业期，快速发展的青春期，当然也会进入到稳定期。什么叫稳定期？就跟孩子一样，不再长个子，企业到了稳定期以后，就会往下走了。

再问大家一个问题：你知道2021年中国小微民营企业的平均寿命是多长吗？

答案是2.5年！

所以，如果你的企业经营了2.5年，你就达到了平均值，如果你到了十年，这就算得上是基业常青了。

基业常青不是说我们不会死，而是我们活的时间比人家长，活的质量比人家好。

创业家是中国高质量发展的活力因子，同时民营企业的生存状况是我们市场经济的晴雨表。

我们的困境在哪里呢？就在于公司的发展，组织的发展永远跟不上商业的变迁。这是每家企业都非常痛的事情，不管是大企业还是小企业，只要公司活着就一定会存在这个问题。

组织的发展如何跟上商业大风大浪的变化，这是我们面临的困境。

所以，这是一个呼唤组织力量的时代。

什么叫组织？两个人以上的载体就叫组织，它可以是个民族、国家，也可以是个企业，是个团队，甚至可以是一个家庭。

组织的力量很重要，为什么重要？

它可以是救命稻草。

我给大家举一个例子：川锅一号，这家公司是做火锅和火锅底料的，有很多条餐饮线，做的蛮大的。我记得，我认识川锅一号创始人秦波是在2019年10月。因为，我每个季度给董事长讲课，那次他带着5个高管上课。上完课之后，他们回去落地，后来疫情爆发了，他一直都没有跟我联系。

去年8月份的时候，他打电话跟我说，Cherry，我今天一早从江苏坐火车来找你了，你给我半天的时间。他来北京后，在我的办公室，他就告诉我说，Cherry，以前你讲文化的时候我完全没有感觉，但这次疫情之下，我们就是靠着文化活过来的。所以，我现在真实地体会到文化是可以救命的。

在组织中，有一种力量叫文化的力量。秦波告诉我，在疫情爆发的时候，川锅一号所有的高管主动跟他要求停薪。高管影响到总监，总监影响到基层，基层影响到每个员工，每个员工影响到供应商，供应商就会延迟付款，延长账期。所以，他觉得文化确实救了川锅一号的命。

组织的力量是我们赢在未来的唯一法宝。

二

寻找组织的力量，你我他的故事

我们每个人都要寻找组织的力量，组织里面是你我他。在一个公司里面，组织囊括了创业家、管理者和员工。

创业家

首先想和你分享八个酵母的客户故事，希望你能从这些故事中获得一些启发。

第1个故事：平凡人如何做出非凡企业？

这个故事是关于瓯粤轩创始人金怀的。说实话，我最初对金怀没有特别深刻的印象。上个月，我去杭州出差的时候，我发了一个朋友圈说，我要去杭州出差了。金怀给我发了个微信说，Cherry，你出差杭州一定要来我家吃饭。于是，我就踏进了他的饭馆。菜特别好吃，这可能是近五年我吃过最好吃的菜了。吃完饭，我和他聊天，金怀跟我讲了他的一些经历。

金怀是一个非常了不起的温州人。他成功得非常早，19岁的时候就获得了浙江省的烹饪冠军，22岁获得了全国双料冠军，身价过亿，在温州有五个高档酒楼；他特别热爱学习，是浙江盛和塾的第一位学员，为人讲义气，很爱交朋友。但是，在2020年，他经历了一个很大的变故，因为疫情的原因，所有的餐馆都开不了，而且由于扩张太快，在管理上经验不足，导致经营跟不上扩张速度，最后因经营不善而负债累累，欠债几千万。

我问他：“你现在是什么情况了？”

金怀说：“我现在重新出发，我从做一个酒楼开始，这也是我目前唯一的一个酒楼。”

我又问：“你为什么有勇气重新开始呢？”

金怀讲了三条：第一条，信任。员工都信任他，都没有抛弃他，朋友也信任他，没有抛弃他，家人也没有抛弃他；第二条，重新找回了个人使命，他特别热爱做菜，这辈子就想做一个最好的厨师；第三条，和酵母的缘分。他说，在他压力最大的时候，每天就是刷我的抖音，从抖音上获得一些力量。

那天，我很认真地跟他探讨，怎么样获客、怎么样把餐厅做成标准化、怎么样把品牌做起来……我希望能给他一些力所能及的支持和帮助。

这是我想跟大家说的第一个故事。从金怀的身上，你是不是就感受到了这就是一个小微企业的创业家的画像？小微企业的创业家都有什么画像呢？

第一个，他们都很聪明；

第二个，他们都特别能吃苦；

第三个，他们都有一技之长；

第四个，他们都是草根出身。草根出身说明没有学过管理，也很想学很多高端的管理课程，但是他们也听不懂，有时候文化水平也不是特别高。所以，人生总是起起落落。

我想告诉大家的是，不管在任何时候，我们都应该有重新出发的勇气。

“坚守创业的初心，热爱自己的本职工作，才能一次次跌倒再站起来。”这是金怀的原话，这里送给大家。

第2个故事：下行行业如何做创新？

众所周知，地产行业在中国高速发展了几十年，去年开始下滑，很多房地产公司都选择了躺平，但是，若缺科技这家公司却没有躺平。他们用创新赢得了客户。

先给大家看一项数据：2021年的12月31日，若缺在金华地区开了一个楼盘——未来社区，这个楼盘开盘第一天，若缺就卖了13亿，是整个金华区的第一名。未来社区是若缺跟别的公司合作的项目。

我去过未来社区，走进去的时候外形特别像博物馆，里面科技感十足，处处充满了创新的奇思妙想。

为什么会有这样的创新思想呢？浙江省政府近年来提出了未来地产行业应该向美好社区发展。什么是美好社区呢？浙江省提出了9大场景，包括未来邻里场景、未来教育场景、未来创业场景、未来交通场景、未来健康场景、未来建筑场景、未来低碳环境、未来服务场景和未来治理场景，这些都是政府提出来的关于未来社区就是美好社区的畅想。

问题的难点在于，对于地产公司来说，这些东西到底该怎么做呢，如何落下去呢？

我们先来了解一下创新的底层逻辑。

创新的第一个底层逻辑是：创新都是高目标/转型倒逼出来的。我们每家公司定的目标总是一年比一年高，不可能明年定的目标比今年目标低，假如你明年定的目标只是比今年多了10个百分点，这个时候不可能有创新。你加点人、加点产品线就可以达到了，但如果明年你的目标是增加50%或者100%，用常规的打法都做不了了，这个时候，你就必须要倒逼创新。

创新的第二个底层逻辑是：所有的战略的出发点都是增长，落到地上的都是用户体验。创新是怎么发生的，用户体验是最重要的。

若缺的董事长胡炜在做未来社区的时候，想的永远都是用户体验：到底谁是我的用户？我这个未来社区要住谁？住老人还是小孩，还是大人？我要为他们创造什么样的用户体验，他们才会买单？

用户体验怎么做呢？你要问自己这些问题：

我的用户是谁，他有什么需求？

市场里面有没有满足这些需求的产品呢？

市场同类产品有短板吗？我的产品可以满足客户的需求呢？满足了客户需求之后能不能让客户买单呢？

若缺的未来社区完全就是围绕着这个逻辑做出来的：像我这样的人，喜欢喝咖啡、看书、喜欢听音乐，他就创造这样的场景；老人喜欢健身，他有健身和医疗的场景，老人喜欢聊天，他创造老人之间串门的机会；小孩子喜欢读书，就给小孩安排了自习室。

我跟胡总认识已久，在我的心目中，他是一个纯粹的人、专注的人、知行合一、很大格局、待人很真诚。

胡总说：“用户的需求就是我们创新的方向，用户的视角就是上帝的视角”。

这句话我深有感触，我们做企业的很多时候会高高在上，你很难体会用户的感受，没有用户体验的能力，客户就一定不会买单，所以我们经常讲用户的视角就是上帝的视角。

这就是我给大家分享的第二个故事。

第3个故事：红海市场中的蓝海战略

大家知道在2021年天猫双十一、京东618速食榜中排名第一的是谁吗？答案是：空刻意面。

可能很多人都没听过这家公司。但我想告诉你的是，这家公司在三年当中市占率已经超过了60%。面条是不是一个红海？速食是不是一个红海？速食里面的泡面、螺蛳粉、酸辣粉都有了，要从这样的红海市场中杀出来，是很难的。

那么，空刻意面是怎样杀出来的？它的蓝海战略是怎样的？有三条我认为特别重要：

第一条，商业模式的创新。

空刻意面的创始人王义超是一名93年的CEO，在商业模式上的创新来自于他对商业的判断。他的判断有两个：

1、他是做产品设计出身的，他的偶像是乔布斯，所以他是天生的用户体验者。他发现一个规律：每一个新平台的崛起总是会出现新的品牌。所以，他的品牌是首先在新平台打响的。

2、媒介的变迁都会带来新的消费模式，要用新媒体的方式做新品牌。

这两个判断决定了空刻意面就是为短视频而生的新物种，这是这个93年的年轻创始人给我最大的触动。

第二条，产品的创新。

产品的创新是什么？王义超是年轻人，对懒人经济、速食感兴趣。但速食市场已经饱和了，各种品牌的速食方便面比比皆是。方便面很方便，但是不好吃，所以方便和好吃之间是一个大的矛盾体。那如何平衡呢？能不能做到像方便面一样的方便，但是拥有米其林的品质？这就是王义超在考虑的问题。

空刻意面创新点有三：其一是定义了意大利面，一个包装是多少克，油是多少克，盐是多少克；其二是找到了和方便面的差异，包装非常精美，像艺术品一样；其三是品质、口感非常好吃，空刻意面的口感是由三个米其林三星大厨研发的，上市两个月就拿下意大利面市场份额第一。

第三条，营销的创新。

我们以前是产品出来了再考虑营销的事情，空刻意面在营销上是倒着来的，他是根据整个营销链路，设计所有的产品。围绕着空刻意面的所有营销视频，全网的KOL都在分享他的产品，符合年轻人消费的味道，这就是他的营销创新。

空刻意面创办 3 年有5亿的销售额，连续两年是天猫意大利面销量第一，但是整个团队非常年轻，平均年龄是95后。

我说一下我对王义超的印象。他是一个意气风发、不畏失败、有着极致的用户体验和逆向思维的年轻的老板。

王义超的身上有三个潜力标签：

第一个，追求长期价值。中国大量的网红品牌都不追求长期价值，今年可能很火，明年就不火了。

第二个，他有平衡管理能力。他从品牌到在线营销、供应链、渠道商，所有的管理都平衡得非常好。

第三个，凝聚人心。他是第一次创业，也没有打过工，但他的团队向心力非常高，所有人都跟随着他不断打胜仗。

王义超也有一句话：“要警惕追逐流量与不健康的销量，坚持以用户体验为中心，找到品牌真正的消费者。”

王义超的创新也是另外一种创新，是年轻人的意气风发的创新，是新品牌、新媒体、新媒介的创新。

第4个故事：坚定的变革者

我想跟大家分享一下邦邦汽服CEO龚托的故事。龚总最早在人保集团也是核心岗位的领导，2016年的时候，领导选中他去开拓邦邦汽服这个新业务。他带着三个人出来了，用了三年的时间，做出了10倍业绩的增长。

龚总是怎么做的？我记得我第一次跟龚总见面的时候，是在人保的办公室里。第一次我和他交流之后，我感到很担心。

为什么担心？因为他的团队除了懂保险以外，不懂汽车、不懂互联网、不懂创业，团队都是一帮国企的人出来的。我当时就在想这事能成吗？我非常忐忑。后来，我觉得可以挑战一下，我们先走走看。

邦邦汽服的故事，是一个实实在在的组织变革落地案例。

第一个，文化的软着陆。我们通过给龚总做培训、战略会，我们寻找共同的方向，让这帮人改变思想，第一步就是软着陆，我们找到了那个方向。变革叫做GTC，先从文化开始，有了文化后，找到战略的聚焦点。

第二个，组建了一个变革的班子。我们当时招了一个HR，她说，我一来龚总就让我做人才规划、人才梳理，这可能是我在邦邦汽服干的第一件事也可能是最后一件事。

一个刚来的HR在国企里面做规划，面临的压力可想而知。她今天活下去的原因就是龚总，他坚定地让她去做这件事。

变革的第一步是定战略，第二步是搭建变革的班子。第三步，变革到了深水区，老人肯定不相信的，那时候的压力可想而知，大家看不到方向。老板说什么大家都不一定听，因为你还没有成功，没有成功之前大家不会相信的。所以变革是一把手工程。

我举两个案例。

第一个，邦邦汽服的员工跟我讲，他晚上12点给龚总发消息的时候，龚总马上回了。1点、3点发消息还是回，他们甚至怀疑，龚总不睡觉吗？这就是老板以身作则的一个表现。第二个，龚总建立了管理体系。他的胸怀、成人达己，把所有人都团结在一起，一起打了胜仗。

所以变革太难了：

首先是一把手下定决心要做。

第二是一把手要以身作则地做。

第三是遇到所有困难的时候，他要能坚定且笃定地分析，最后带团队打胜仗。

所以，没有一把手下决心变革是不可能成功的。

龚总最后留下了这么一段话：

“坚持做难而正确的事情，用组织的力量获得整体的胜利！”

第5个故事：愚公移山

第五个依然是变革的故事，主要是二代接班的问题。这个故事我取名“愚公移山”。愚公很“傻”，每天勤劳地做这么一件事，这就是接班前的沈强。

接班前的沈强面临的第一个挑战，是和他爸爸之间两代人的认知不同。老爷子那一代人讲的是一个人打天下。而年轻人打天下，是一群人打天下。

第二个挑战是业务问题，沈师傅这家企业是做鸡蛋干的，鸡蛋干是类似于豆腐干一样的食材，这个业务非常小，全中国的市场不过20亿，利润非常薄。

第三个挑战，他原来所有的货几乎都是通过经销商售卖，疫情爆发，让他的业绩压力非常大，一夜之间不知道怎么办了。

第四个是团队方面的挑战。当时团队都是父亲的老部下，也不好指挥。班子的年龄稍微大一点，固有的经验也多一点。这就是沈强接手的班子，二代接班都会面临类似的问题。

他接班后做了三件事情：

第一件事情，疫情之后每天坚持给所有的经销商做在线直播，告诉他们怎么转型，怎么用信心面对困难，这就是愚公移山的精神。他们有几万个经销商，沈强一天天地直播，给经销商做培训。

第二件事情，沈强练永健拳。他那时候压力太大了，每天晚上睡不着，疫情之下所有的农贸市场、他的经销商都不能开门，他没有办法做生意。他在酵母学了管理，落不下去，很焦虑。

在那种情况下我陪着沈强看各种数据，然后复盘寻找问题。破局是沈强带着高管来北京，我给他们高管开月度复盘会，当时一个部门一个部门过会，开完后，沈强突然意识到自己的问题出现在哪里了。

他告诉我，他把所有的管理系统弄好之后全部放权给了高管，而高管没有执行，下面的员工没有做，这是本质的问题。

第三件事，躬身入局。他回去以后，一个人抓全员的TDL、管理报表、一个人抓Review，高管学不会，他就带中层，中层学不会他就带基层，他为了把几百个人带起来。每次复盘会都参与，每一个管理报表他都看。

这就是沈强的故事，我很心疼他。这就是面对困难迎难而上的沈强，我叫他沈小强，打不死的小强。

今天我认为沈小强同学还没有完全走出困境，但我上个礼拜给他打电话的时候，我特别高兴。他说我在喝茶，过去几年他从来没有时间喝过茶，说明他开始慢慢找到了规律，未来会越来越好。

今天的沈强已经是个创业家了，他很执着，他躬身入局，他很感恩，他内心有大爱。

他送给大家的一句话是这样的。“接班企业经营，更需要老板能够躬身入局”。

没有躬身入局，没有一杆子插到底的勇气是拿不到结果的，所有的动作都流于表面，我把沈强的愚公移山的精神送给大家。

第6个故事：挺身而出的担当

这个故事来自于益丰大药房高总（高毅），他有创业家的情怀和格局。

武汉封城的时候，唯一开着的一家药店，就是益丰大药房。益丰在疫情期间做到了三个坚持：

坚持营业，坚持药品不涨价，坚持给2万5千名员工每人每天发一百块钱的补贴。

这是我要讲的益丰大药房的第一个故事。

高总跟我讲这个事情的时候，说了这么一句话：“当客户需要你的时候，你需要挺身而出，为客户点亮那盏灯，是对大家最大的关爱！”

再给大家讲一个叫李洋的小姑娘的故事。

在武汉封城的时候，这个小姑娘守着一个店，她白天用微信接单，晚上就出去送货。她每天都住在这个店里面，三个月没有回家。

高总说这个姑娘完全感染到了他。在平凡的岗位上，做着不平凡的事情。

第三个，我想跟大家讲一个关于益丰有爱的老板的故事。为什么会有益丰大药房？

高总原来做医药批发的，他有一个同学的妈妈来买药，高总对同学的妈妈说可以到他这里来买药，很便宜。

结果同学的妈妈买药整整拿了两箩筐的药，让他意识到对老百姓来说买药是很贵的，我能不能把批发商的利润让给消费者？所以他创办了益丰大药房。

刚才看到李洋这个小姑娘，之所以能够坚守武汉的疫情，就是因为疫情的时候，高总在大年初三就到门店去巡回，给员工带去加油和鼓励，文化的践行就在高总的躬身入局中体现。

我们是做咨询的，对益丰一方面是商业上的理解，但是通过武汉疫情这件事情，让我们意识到到它有强烈的使命感和勇于担当的责任心。益丰大药房的使命是让国人身心更加健康，愿景是值得老百姓信任和托付的大药房，它的价值观是客户导向。高总说，想要了解益丰这家公司，只要追寻益丰的使命、价值观和文化就够了。

这一句话非常经典，大家如果做企业的一定会理解：

“沿着公司使命和愿景、沿着客户价值，我们的战略和创新就永远不会跑偏！”

我刚刚认识高总的时候，就认为他是个极度认真的人，认真到我们画一个公司的架构他可以磨三天，讨论公司价值观的每个字都要打电话确认，商量该怎么调整。我的新书《组织的力量》让高总签名的时候，他改了5版。这次再认识高总的时候，知道他真是公司的使命、愿景、价值观的践行者！有利他之心，内心有大爱。

高总有五句话送给大家：

当客户需要你的时候，你需要挺身而出。

沿着使命愿景价值观，我们的战略和创新就永远不会跑偏。

价值观是企业的核心竞争力。

利他自然自利，坚信这个商业逻辑也是财富的逻辑。

没有社会价值就没有企业的长期价值。

这些话对很多人来说没有感觉，但对想要把企业做大的企业家来说是很大的财富！

第7个故事：组织的力量

广告市场有上千亿，我要讲的这家公司靠创新做到行业第二，未来有望靠组织的力量做到第一。

这家公司就是酵母的客户，新潮传媒。

我跟大家分享一下，新潮传媒董事长张继学的打法：用差异化创新做到行业第二，用组织的力量去赢得第一。

什么叫做差异化竞争呢？

大家知道，新潮传媒在广告市场有一个非常强劲的竞争对手——分众传媒。

新潮传媒怎么样做到第二名呢？这里面有六大差异：包括企业家个人的差异、媒体场景的差异化、产品的差异化、客户的差异化、运营体系的差异化和售卖逻辑的差异化。这里简单说两点。

第一个，企业家的个人差异化。分众传媒的江总是一个网红企业家，张总不是这个模式的，企业家的风格有很大的区别。

第二个，媒体的场景的差异化。我们在社区门口看到新潮传媒比较多，办公场域我们经常看到分众传媒比较多。

这些差异里面新潮传媒唯一没有做到的是客户的差异，他原来想分众传媒打大客户，他打中型和小型客户，这个战略没有成功。大家一定要明白To B的企业本质都一样，线下客户质量一定要保证，所以这个战略的差异化没有打出来。

而组织是新潮传媒的创新之路。张总（张继学）的有一句关于组织的话非常经典：“十亿营收的老板抓具体的事，百亿营收的老板抓干部和建流程”。

第8个故事：行胜于言、永进无潮

中国人都知道飞鹤，在“三聚氰胺”事件中，飞鹤坚守了底线和原则，让中国飞鹤一炮而红。坚持做更适合中国宝宝体质的产品，让飞鹤占据了市场第一。

但飞鹤的掌舵人冷总的成长故事大家一定不知道，每个人都是从平凡到不平凡的成长历程。我讲一下他的成长故事，送给心中有星辰大海的年轻人。

创办飞鹤之前，冷总出生在农垦集团，农垦在东北，他家是养牛的，他没有工作的第一个身份就是在家天天干农活，他爸爸妈妈的身体不是特别好，基本都是他干活。农活干不过来的时候他喊各种各样的人给他干活，领导力是那时候学会的。

他的第一份工作就是在农垦机关单位当通讯员，就是给领导做服务的，他一次性服务了10个领导和3个主任，每天端茶送水拖地板，各种各样的会议安排，年轻时候的这份工作是对他人生影响最大的一份工作。

当通讯员的这份工作让他学到了每一任领导是怎么为人处世的，所以他今天见任何人都能够平等对待。

两年后领导送他去读书，进修回来之后做了厂里的技术员，帮助厂里研发了十几款不同品类的奶粉，领导觉得这个技术员有很强的情商又有能力，最后一路提拔为副厂长、厂长。

一个农村的挤牛奶的小孩成长为领导的通讯员、技术人员、副厂长、一把手。这就是飞鹤成立前的故事。

飞鹤成立的故事从东北国有企业改制开始，当时所有的国有企业都改民营了，冷总就出来工作了。冷总最开始负债一千多万创业，那时候的营销就是农村刷墙，他就在指挥刷墙“飞鹤奶粉”，飞鹤前面的工厂就是这么来的。

创办飞鹤之后，冷总说他每一步都走对了。

他第一个走对的是产品创新。那时候的中国婴幼儿配方牛奶质量都不好，他自己是技术员出身，添加了有益的元素进去，所以产品品质要好得多。

第二个走对的是营销创新。那时候飞鹤非常小，所有的大的渠道都被大品牌垄断，他就想到了学毛主席的打法，农村包围城市，走终端零售。所以到今天，大家都知道飞鹤最强的王牌军是经销商团队，一年经销商活动可以做到一百万场，很少有人能做到这个量级。

第三个走对是他布局全产业链的牧场。如果他晚一年布局说不定逃不过三聚氰氨风波，那时候奶都是从供奶站收集过来的，如果喂养奶牛时，饲料中被掺了东西，那么很可能就有三聚氰胺。

但冷总在早一年就自建牧场，当时所有人反对，因为要耗费大量的钱。冷总说你要保证这个奶就必须自建牧场，牛自己养，草自己种。如果没有这三步，飞鹤可能就没有今天。

第四步，凝聚人心。他创业干了34年，只干婴幼儿奶粉一件事，干了34年，所有的经销商跟他走了30年，团队里面很多人跟着他干了20年，他的凝聚人心做对了，他走到哪里，团队就跟到哪里。

第五步，持续的自我迭代。冷总上了各种各样的学习班，中欧、长江等都去学习过。他说没有办法，我就是一个农村来的孩子，凭什么好运气砸到我头上？我问他，你为什么每一步都可以走对？他跟我讲就是不断地学习迭代。他说，我就是企业的天花板，如果我不学，企业就会遇到瓶颈。

今天你跟冷总交流，你会发现冷总对所有的平台都很了解，他至少访谈过每一个新媒体营销平台30-50家最厉害的机构。今年冷总差不多60岁了，飞鹤为什么在冷总的带领下会起来，背后就是永进无潮的精神。

给大家看一下飞鹤的工厂，他们有几十个现代化的工厂，牧场做到了工厂化，这是很好的创新。一万个人都不好管，更何况牧场的一万头奶牛，所以管牛必须工厂化。奶粉的加工厂全是德国的机械臂，他们在很多年就完成了工厂的数字化操作，整个工厂就几个工人，全是数字化制造，达到世界领先的水平。

他有社会责任感，有永进无潮的精神。但我最佩服他的是个人领导力，每天如一日精进，非常了不起。

冷总送给大家一句话：“企业家要愿意成就他人，成就员工，企业更要有社会责任感和社会价值。”

他最近一直钻研整个东北的大农业，想振兴农业回馈社会，希望他的大农业事业能够蒸蒸日上。

管理者

1.真高管VS伪高管

讲了那么多企业家、创业家的故事，我们再聊聊管理者这个群体。

第一类就是所谓的高管，每家公司的老板下面就是高管，上梁不正下梁歪。高管的课题很性感，我写了一篇爆款文章《公司最大的内卷，就是养了一批伪高管》。

伪高管其实是非常可怕的，伪高管有哪些特征？

①伪高管的三个特征

伪高管第一个特征：工作没有成果。

很多公司经常会发生这样的情况，空降来了某某大公司的高管，这个高管顶着很大的光环来到了公司，老板也给他很高的待遇。半年之后他并没有工作成果。没有成果的原因有两个：

第一个，经验主义。一个大公司和一个小公司肯定不一样的，他总是讲以前的大公司是怎么做的，他要根据以前的方式来做，肯定拿不到成果，因为经验不可复用。换了一个行业也不可复用，换了一批人、换了文化，也不可复用。

第二个，不能躬身入局。他每天指挥别人去干活，不知道真正的问题出在哪里，所以工作经常没有成果。

伪高管的第二个特征：只会执行不会思考。

我们在一家企业里面待久了，单一工种干久了，很容易变成一个单细胞动物。比如做销售十年只懂销售，干供应链十年只懂供应链，在大公司没有问题，因为大公司分工明确，每个岗位都有专业的人。但在创业公司，需要了解商业的产品策略，需要了解品牌、营销，需要了解什么是好的人力资源管理和财务的管理，否则你的业绩出不来。这时候只会具备单一的能力，显然不够。管理者空降到一家公司的时候，他经常不会思考，这是很多高管面临着的问题。

第三个特征：没有胸怀。

很多高管没有胸怀，害怕别人超过他，所以好的人招不进来，招进来之后活不下来，“伪高管”会排挤比他优秀的人。

所以，一家公司最大的内卷就是养了一批伪高管。

②什么样的人是真高管？

那么什么样的高管是真高管？做高管，要德配位。

第一件事情，应该具备战略眼光。

我们对一个高管的要求不能只要求执行力，如果执行力非常好，但方向错了所有人都会掉坑里面去。

第二件事情，容忍的胸怀。

跟平行部门合作，每次吵架的时候不能只为了自己部门的利益。你的胸怀大不大，能不能和不同类型的人合作？

第三件事，超越伯乐。

你能不能培养下属？你甚至要让下属超过你，有一代一代的人才接班。

2.管理者如何面对新的变化？

以前我们一个工作干十年、二十年没有问题，但今天我们大量的岗位诸如销售端、营销端、品牌端、人力端、市场端都需要变化的，行业的变化、新公司的变化、新业务的变化、新岗位的变化，我们如何应对？

我以前在阿里的时候最早做销售，后来做管理、人力，阿里是一个互联网行业，我出来之后又陆续做了招聘、咨询、培训等工作。我跨越了不同的行业，我还做过很多的岗位，也从基层一路往上，之所以都能取得成功，是因为我做到了这五点。

第一个，深度思考，抓住事情的本质。

我以前刚做招聘行业的时候，一年就做到互联网领域的第一名。为什么？我从来没有做过招聘，我得理解招聘行业的本质，后来我抓到了招聘行业的本质就是岗位和人之间的精准匹配。

因此就要研究到底是岗位重要，还是人才重要？前两年在互联网风口的时候，当然是稀缺人才重要，一个核心人才所有人都抢着要，一个核心人才卖三个公司一定能成，但今天可能会反过来。

比如To B业务的本质是什么？

To C业务的本质是什么？

To G业务的本质是什么？

线上业务的本质是什么？

抓住本质非常重要。

第二个，去掉经验主义是我们成功的第一步。

旧地图是找不到新大陆的，我们去年新媒体在线营销团队做得很不错的，今年年初，我说你们的目标要定多少，他们给出了很高的目标，我问他们的方法，但他们没有新的方法。我说肯定不行的，新目标要配套新的方法，他们听不进去，直到7、8月份他们遇到了巨大的问题，才寻找新的方法。

我们很难抛弃经验主义，大公司出来的人转型也不一定成功，我出来阿里的第一件事就是去掉经验主义，天天拜访客户。

我最高峰的时候，每天拜访八家客户，因为我没有到这个行业来过。那时候到北京一个人也不认识，也不知道怎么进入到咨询行业。以前阿里销售有个法宝，就是拜访客户，我可能是践行拜访量最好的人。当你见的客户越多的时候，你越会对这个行业产生敬畏心。你会发现隔行如隔山，每个公司背后有一条不同的经营模式、财务管理模型、业务模型，你客户跑得越多，越发现自己是井底之蛙。

每个行业不同、每个老板不同、文化不同、人的能力不同，照搬照抄学阿里、华为、苹果是不行的，过去的成功在今天难以复制。

所以，要做创新业务，就得去掉经验主义。但现实是，以前越成功，越难蜕掉身上的经验。

第三，客户思维。

当做创新业务，有大量变化的时候，不知道怎么做时，要有客户思维。连问5个客户，他们基本就会给你答案。

第四，躬身入局，以身作则。

一个高管要管很多部门，比如你管的在线运营团队，需要写文章、拍视频，你最好自己先做一遍。如果你自己都不能拍一个爆款视频，怎么可以指导团队做呢？

我自己就是这样的，我有一个好习惯，我自己能做到的不一定要求大家能做到，因为我每天5点起床，我绝对不要求大家。我要求别人的一定是我自己做到的，每一个事情都是我自己先干，你自己不去干，作为管理者很难教会团队。

但很多管理者不是这样，他们做不到以身作则。曾经我们公司有过这样的情况，公司要做一个项目，所有人都不会做，管理者把任务交给团队，自己六点就下班走了。我在公司巡回的时候，发现晚上12点了，他的团队都没有走。我找他的团队每一个人聊天，发现他们都很焦虑不知道怎么干。

这就触犯了我的管理原则，一个管理在其位不谋其职。在这个位置上没有辅导别人，但有成果你抢功劳，有问题就甩锅给别人，这种领导是很糟糕的领导。

第五，心态开放，跟行业专家、跟优秀的人学习。

我学做短视频、做内容制作的时候，就列个清单，前几名是谁，挨个请他们吃饭。

我做招聘的时候，我把美国的、日本的知名招聘公司都研究了一遍，第一个月我采访了中国做招聘做得好的5个董事长。最后，让我对这个行业有了非常深的认识。

当我们要做改变的时候，不要怕。这五个方法总有一个帮到你。

总结一下，管理者如何应对新变化？第一，深度思考，抓住变化的本质；第二，去掉经验主义是转型成功的第一步；第三，客户思维，从客户那里总能找到答案；第四，躬身入局，以身作则；第五，心态开放，跟行业专家、跟团队优秀的人学习。

3.中年管理者面临的困境

人一到中年好像命运就很悲惨了，去年有一些大厂CEO离职后找不到工作，上海五百强的人出来也找不到工作，好像被“抛弃”了一样。

中年人还有一个负担是跟年轻人有代沟，我和俞头（俞朝翎）刚创办公司的时候，不会和90后的人说话，我一说话就怕人家说我“唠叨”，年轻人特别讨厌讲道理。

中年管理者如何才能不被时代淘汰呢？

第一个，心力、脑力、体力都要好。

你看菲利普·科特勒91岁了，思维还是非常敏捷。如果一个管理者体力不好，心力不强大，脑力也跟不上，是很难把事情做好的。

第二个，做一个年轻人喜欢的管理者。

怎么做到？和年轻人玩在一起。我花了一年半的时间终于变成了我女儿喜欢的家长。我也是刚刚学会的，因为我学了无数首她喜欢听的歌，最近她迷上了街舞，我也会了几招。

第三个，成人达己。

中年人要想不被淘汰，你一定要选拔高潜力的年轻人，彼此成就。你要找到一批自驱、靠谱、以结果导向、专注、精进的人，你拼命地培养他们，等他们成长上来的时候，也会反过来成就你。

4.新任管理者的苦恼

新任的管理者会遇到很大的痛苦，原来自己是最大的Top sales，做了管理者，发现拿不到结果了。

怎么办？送给大家三句话。

第一句，管理是通过团队拿结果。走上管理的第一步是一手就是抓业务一手抓人，你是通过搞定人来搞定业务，你搞不定人怎么会有结果呢？下面人根本不支持你。

第二个，业务一竿子插到底。很多人业务浮于表面，一定要追过程。

第三个，懂人性。他喜欢什么、追求什么、厌恶什么？你只有真的懂人性，才知道如何去激励他们。

职场人

接下来讲芸芸众生每一个人。在职场上，有35岁+的职场人，有90后，马上也将会有00后。我们看看，如何才能有好的职场生涯。

1.年轻一代的职场人

考大家一个问题，千里马和伯乐哪个更难得？先了解一下什么样的员工是千里马？

①什么是好的千里马？

第一个，有远大的理想。这个人不能眼里只有钱，他眼睛里要有星辰大海。

第二个，靠谱。你交给他一件再小的事情，他能做到事事有回应，件件有着落。靠谱是非常难的品质。

第三个，皮实。很多员工比较玻璃心，你骂一下他会哭，这个人如果很脆弱，管理者也不敢培养他。

第四个，精进。他每天都会比前一天进步，今天比昨天做得好。

自驱、靠谱、皮实、精进，管理者遇到这样的年轻人，千万不要放过。

②什么是好的伯乐？

第一个，他愿意成就你。不是每个人都愿意真心实意地成就你，遇到愿意成就你的老板，你也不要轻易放过他。

第二个，给你舞台。他愿意提拔你，给你很好的空间。

第三个，极度苛刻的要求。名师出高徒的前提是老板对你有着高要求。但要求很高的老板，往往在员工年轻的时候不被讨好。我曾经20多岁做管理的时候，去接手一个部门要被骂一年。因为要求特别高，下面的人理解不了。等我做了三年管理，带一个新部门，会骂我半年，说明我的管理进步了。我现在基本做到只挨骂三个月，因为他跟我汇报的时候，这三个月里面他一定崩溃，我要求太高了。

员工什么时候就不骂人了？他拿到结果了，有进步了，他就会觉得老板特别好。他们一般离开我以后，他会说Cherry是我见到最好老板，我们通常会成为一辈子的好朋友。

③伯乐如何训练千里马？

第一个，这个伯乐要有水平，必须是名师。要求必须严格，要求不严格，他离开这家公司，什么也没有带走，这样其实是没有尽到管理者的责任。

第二个，给千里马舞台。

第三个，伯乐训练千里马，但更重要的是相互成就。

④千里马如何被伯乐发现？

公司那么多人，伯乐怎么发现自己呢？有一个小技巧，把眼前的事情做到做好，把最小的事做出无可替代的价值。

我刚进阿里的第一份工作是电话销售，我的第一任老板是张瑛，张瑛是大老板，她怎么发现我的？

我就是义务给大家点饭，整整6个月，礼拜天我把几百个人的饭全部点好，我就是靠点饭出名的。你有一个事做到足够好，就可以让伯乐发现你。你可以什么事情都碌碌无为，但是要有一个事要特别妙。

冷友斌冷总为什么会被提拔出来上大学？就是他给领导服务的时候，他的细致的服务打动了领导。当你有一个特别突出的点，很可能就能被伯乐发现。

2.中年一代职场人

接下来我们讲一下中年人。如果你还是一个普通员工，该如何走好职场路。

①什么样的人算是中年人？

在这之前，我们有必要探讨一下什么是中年人、年轻人，梁启超是这么定义的：

老年人常思既往，少年人常思将来。老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故生留恋心。

我们老是怀念过去的功成名就你肯定老了，我们老是规划未来你就是个少年。

我上面分享的8个企业家，平均年龄40岁以上，但他们就是我心目中的青年。

青年有五个关键词：进取心、开放创新、意气风发、无惧失败、精力充沛。这五个标签就是青年的标签。我全都符合，我一点都不怕失败。

②中年人如何越来越值钱？

第一个以终为始。当我们跑800米，到了400米，觉得特别辛苦的时候，你要想想为什么开始，想想我的初心是什么、我的使命是什么。每个人的发展都是个人使命、愿景的不断清晰的过程。

就像我，我5岁的时候在一个小县城，我舅舅家就是农村的，在5岁的时候我就知道我和别人不一样，到底哪里不一样，我是不知道的。就好像你问你的小孩子长大要成为一个什么样的人，小孩子可能也回答不了。

等到阿里以后，我知道要成为了一个什么样的人，开始变得清晰了。但也有很多次想放弃，到今天比较坚定。每个人的发展、每个人的能量场的积累都是找到了个人的使命和愿景，从模糊到清晰到笃定。这是以终为始，这是你内心力量的增长，每个人到中年一定要长内部的力量，人到中年活得越来越简单，外部的东西不重要，你做的每件事情是不是都在增长内心的力量，我认为是非常重要的。

第二个，成就新人。学会成就年轻人，成就自己。

第三个，终身学习。永远不要放弃学习的脚步，要不断进行知识的迭代。

第四个生活和工作平衡。人的智慧是相通的，有的人生活开窍比较早，比如俞头，把这种开窍用到了工作中。我是生活中开窍很晚的人，我懂人性比较晚，我是干工作突然有一天发现，我把生活中的很多事干明白了。

一个人要任督二脉打通，工作和生活要平衡好，这种平衡是相互的，你工作越明白活得越明白，活得越明白工作越干得好。所以，人到中年要学会生活和工作是如何平衡的，德鲁克说过人人都是管理者，所以工作和生活的平衡很重要。

最后，送给大家一段话：

一根竹子，用了4年的时间仅仅长了3厘米，但第5年却以每天30厘米的速度疯狂生长，仅仅用了6周的时间就长了15米。其实前面的4年，竹子的根已经在土壤里延伸了数百平方米。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊（ID：zhanglijunCherry），作者：张丽俊，知名组织创新专家，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家