条条大路通罗马，战略就是寻找最近的那条路

（图片来源：摄图网）

作者|王志纲  来源|HR商学院服务号（ID：HRL-Online）

战略指导方法的起点是预见。

凡事预则立，不预则废。

有预见，方致远。没有预见，就会如“盲人骑瞎马”，漫无目的，处理问题时陷入“头痛医头，脚痛医脚”的困境，所谓的理念与战略创新也就成了无源之水、无本之木。

条条大路通罗马，战略就是寻找最近的那条路。所谓“最近”，指的是离大势最近、离事物的发展规律最近。

面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上及时调整企业的航向，最终实现“好风凭借力，送我上青云”。

我常说“战略就是预见”。是否具有预见力，是评判一家战略咨询机构的核心指标。

成功的预见，是科学地调研基础、立体地跳出思维方式、敏锐地洞察以及准确地对标这四项方法的综合体现。

一

调研，建立预见的底层根基

毛泽东说，没有调查，就没有发言权。再深的理论基础、再创新的思维方式，都离不开调研这个根基。因此，战略方案必须要“脚踩实地，嘴尝市场”，通过科学的调研方法来建立战略预见的底层根基。

为了做好调研，有以下三个关键之处：

一是与战略决策者沟通。

我们常说战略要因时因地因人，而其中因人最重要之处就是要因“战略决策者”。因此，必须先与战略决策的主要当事人直接沟通、充分交流，在此基础上带着问题去思考，再对扮演不同角色的其他相关人进行访谈。

二是必须到一线接地气。

“从群众中来，到群众中去”，说的其实也就是要深入现场、深入一线，进行接地气的实地调研、踏勘，一方水土养一方人，要用脚和嘴巴调查，亲身体验和感受各个区域的风土人情，动用我们所能动用的一切感官去体验、去倾听、去观察、去问询、去思考，从“眼观六路”到“耳听八方”，从“嘴尝市场”到“用脚丈量土地”；从“地图扫描”到“重点深入与访谈”……不能过于依赖二手资料与他人的研究报告。

所有的战略决策都是在信息不对称、信息不充分的前提下进行的，谁也不可能把所有的信息都占有，都穷尽，在纷繁复杂的商战过程和变化莫测的战场交锋中尤是如此。

偏执于泛泛收集海量的信息会非常低效甚至可能制造混乱，必须致力获取有价值的关键信息与情报。

三是发现真问题。

在我们调研的过程中会产生很多的显性问题，发现诸多显性问题中的真问题是调研的核心价值。梳理和界定好问题，就是成功的一半。

有些问题是表面问题，不是本质问题；有些问题是战术性问题，不是战略问题；有些问题是伪问题，不是真问题，一定要梳理清楚战略最终要达到的根本目的是什么，以终为始，不要在伪命题和旁枝末节上浪费调研与分析的时间。

从理论上说，市场调研当然是越细越好、越深越好、越全越好，但事实上，过度追求市场调研的完美与充分是难以完成的任务，甚至是一种浪费。市场调研毕竟不是目的，只是一种手段。

做项目时，时而会碰到甲方要求我们做过度的市场调研，比如我们做一个产品策划，甲方要求我们针对可能购买这个产品的人群数量与构成比例等拿出准确的数据，还有的要我们对所有竞争对手产品的具体情况拿出具体翔实的数据等，这样市场调研工作就会无穷无尽。

我曾经说“市场不是调查出来的”，并不是说市场调研不必要，事实上我们非常重视调研，只不过方法与西方不同，我们更像老中医，有许多案例，有长期积累的信息情报。

同时我们在各地都有“堡垒户”，有大量的第一手资料，既保证信息的真实可靠，又可大大缩短信息和情报的传递过程，然后通过甄别、提纯，得出结论。

任何一个案子，我们都用短则三五天，长则十多天来进行实地考察、人员访谈、资料收集等。

特别是人员访谈部分，我们经常访谈很多老板、专家、相关人等不同层面、不同类型的人，通过交谈，捕捉、发现、消化、加工、归纳、整理他们已经经过深思熟虑的、纯度很高的信息，得出分析和判断。

可以说调研的过程在我们生活的时时刻刻都在进行，我们每到一地就研究城市，“读万卷书，行万里路”已经成了习惯。

至于常规的市场调查，我们往往把这种任务分解给下游的专业调查公司去做，得到的数字统计结果作为我们分析判断的参考，但绝不是完全地依赖。面对时刻变化的市场，刻舟求剑式地用静态的东西把握动态的事物，必然会得出荒唐的结果。

市场调研要把握度，不要过度偏执于市场调研，尤其不要迷信调查问卷。

有些人“很理性”，只相信数据，特别只相信那些刚刚出炉的一手调查问卷所得出的数据，其实这些数据未必真实，因为有些人填写的时候未必是填写了真实的需求和动机，即使是真实的，这些数据也只能代表过去的情况，不能代表未来需求。

随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。

在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，不能反映未来市场的变化，以此为依据设计方案，难免会犯刻舟求剑的错误。

而建立在信息的广泛性、多样性和商业经验丰富性基础之上的、敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。

乔布斯在采访中，曾多次被问到苹果为什么不做市场调研，乔布斯是这样回答的：“有些人说‘消费者想要什么就给他们什么’，但那不是我的方式。

我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特也曾说过，‘如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，要一匹更快的马’。……

人们不知道自己想要什么，直到你把它摆到他们的面前。正因为如此，我从不依靠市场研究，市场调查能告诉你消费者对产品的看法，能告诉你他们想要哪些改进，但消费者无法预测他们没见过的产品。

对于有些事情，市场调查是无能为力的，只有把产品摆在消费者眼前，他们才能反馈有用的意见。”

二

跳出，站在月球看地球

在互联网时代，从不缺乏信息，而是缺乏判断。如果说调研是预见的根基，那么科学的思维方式则是预见的核心。

不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时，“跳出”就是一种重要的思维方式，是我们的独家法宝之一。通过跳出和升维思考，“跳出三界外，不在五行中”，把握事物的前世今生和来龙去脉，才能进而谋划下一步的方向和行动。

我们常常通过以下几种“跳出”来研判大势。

跳出空间。对空间形态而言，任何一个事物都不是独立存在的，只有站在更宏观的尺度，如站在全国乃至全球战略态势的高度来俯瞰，才能发现其在大坐标系下的战略位置和独特价值。千禧年年初，我们应邀为呼伦贝尔做战略策划时，就是以跳出呼伦贝尔城市本身的视角，站在“中俄蒙大金三角”等国家新一轮发展战略的高度来审视。

通过跳出，超脱于常规城市一味追求GDP的玩法，在中俄蒙三国的国家战略中找到了呼伦贝尔的国家战略新方位和独特新使命，从而打开了视角，纲举目张，最终为呼伦贝尔找到了魂。

跳出时间。跳出发展阶段，站在未来看现在。企业和城市想要有清晰的战略判断，就得立足未来，谋划当前。

比如，贵州省委省政府根据信息经济发展趋势，前瞻性地且相对精确地预见到了数字经济时代的到来，预见到了数字经济对贵州、对中国的巨大推动作用，预见到了阿里、腾讯、华为、苹果等企业数据中心落户贵州后对数据中心硬件、软件以及存储、应用、衍生开发包括对IT产业的巨大拉动效应，对政务云、行业云、企业云的重大推动作用，以及后续的产业互联、智能商业、智能社会的潜在影响，于是反弹琵琶，提出并实施“大数据”战略，建设成了中国大数据经济发展试验区。

跳出区域。在城市经营领域，任何一个城市和地区都不是孤立地存在着的，必然处于更大尺度的区域关系中。只有把城市和地区放在更宏观的尺度上，才能更准确地审视出城市或区域自身的长板和短板，发现自己的核心竞争力，从而因时、因地、因人地制定出相应的战略与策略。

2003年，在我们策划大成都项目时，正是通过跳出成都看成都、站在整个中国城市竞争的版图上来发现成都。

通过跳出区域，这样一幅画卷出现在我们眼前：随着城市化浪潮的高速推进，中国的城市经济版图上已经初步形成了三大城市经济圈—京津唐城市圈、“长三角”城市圈、“珠三角”城市圈。

这三大城市圈为中国的综合实力奠定了坚实的基础，犹如一支强劲的长弓，而长江流域经济带则如一支利箭，张弓搭箭，确立了中国经济整体均衡发展的格局。但决定这支箭的射程和威力的关键不仅在于弓，更在于是否有强有力的支点。

中国想要实现整个经济的均衡增长和可持续发展，关键在于中西部的崛起。没有西部的城市化，难以想象中华民族的复兴；而西部崛起的关键还在城市，特别是能否最终形成可以支撑起整个中国城市化版图的中流砥柱。

一个前所未有的历史机遇正摆在所有西部城市面前，时代在呼唤西部挺起城市化的脊梁。也就是说，从国家战略出发，东部的城市群做得再好也只是锦上添花，而西部城市群则具备“不鸣则已，一鸣惊人”的可能。

在城市中国这个引弦待发的格局上，幅员辽阔、发展滞后的西部亟须形成新的城市圈作为发力点。如果说中国城市经济的新格局是张弓搭箭的“3+1”，那么“3+1”格局中的“1”，只可能出现在西部，这是历史给予西部的一个没有任何理由拒绝的天时！而放眼西部，在有可能参与竞争的“种子选手”中，谁能抢先一步、扮演“1”的角色呢？

毫无疑问，最有条件争当第一城的只有三个城市，即重庆、西安、成都。这三个城市三足鼎立，都有争当“西部第一城”的雄心壮志，正在上演一部当代西部的“三国演义”。而其中，重庆得天时。

重庆具备中央直辖市的政治优势，同时享有三峡工程建设带来的机遇，已经成为国家拉动西部经济增长的战略基地。西安占地利。西安占据西北门户的战略枢纽地位，文化底蕴深厚，在西部大开发的背景下，已提出争创“西部最佳”的发展目标战略。

成都则赢人和。我们认为，成都在软性资源上拥有前两者不可比拟之处。作为天府之国，成都几千年来就是休闲城市，富饶闲适、山川秀美、文化底蕴独特，从来都是西部最大的消费城市，只要成都在城市经营中把各种人和资源整合好，就很有可能成为中东部与西部之间的超级“二传手”，前途无量。

因此，成都的历史使命不应再满足于作为西南区域的经济中心城市，而是在“3+1”的宏观背景下，如何最大限度地发挥自身的潜力与优势，真正成为挑起城市中国“3+1”格局的大梁，这一“跳出成都看成都”的战略判断，也得到了当时成都市主要领导的高度认同。

跳出行业，跳出行业看企业。在一条没有航标的河流上，是没有现成的行业经验可循的，如果企业不能跳出来审视，结果常常会走入死胡同。这里并不是要否定行业经验，而是说要懂行业，但不能被行业经验所限。

在我刚进入咨询领域做第一个项目碧桂园时，就曾提出“房地产不等于钢筋加水泥”，这其实说的就是我们需要跳出地产做地产，去寻找地产究竟是为人们的什么需求服务，最终，通过对未来生活消费的预判，我提出，未来的房地产做的不再是钢筋加水泥，提供的不再只是挡风遮雨的功能，而应该上升到“生活方式”的高度，“给你一个五星级的家”，这也让碧桂园摆脱了就“房”论“房”的困境，在房地产市场“万马齐喑”的大背景下走出一条新路。

跳出自身，跳出战略主体和当事人。创新始于跳脱，我发现，但凡是那些深谙市场经济创新之道的人大多是懂得超越的杂家，是游戏规则的制定者。这也是为什么人们常常会发现，但凡是那些创造出传奇的人，大多是些游离于常规视野之外的边缘人。

而那些死盯行业领头羊及竞争对手、死守自己的一亩三分地、墨守成规于自己的行业、拘泥于所谓专业领域的人，几乎不可能打破陈规，发现真正的潜在的市场变革力量，进而实现突破创新的。

只有跳出自身局限，跳出战略主体和当事人，站在局外和超脱的视角，才能更好地关注全局，从中找到战略的关键所在。

跳出对手，跳出竞争，重视需求。战略大师迈克尔·波特写了三本书《竞争优势》《竞争战略》和《国家竞争优势》，号称“竞争论”三部曲，风靡全球，被推崇为殿堂级的战略教科书。

因为迈克尔·波特的“竞争论”越来越普及，在各大商学院是必讲内容，在管理和战略类的教科书里铺天盖地，让越来越多的人掌握了竞争分析的基本方法论。

这确实是好事，但随着时间的推移，人们对“竞争论”越来越推崇，在这一过程中有些问题也慢慢形成了一个误区，有些人误把竞争战略视为战略的全部，其实这仅仅是战略中的一部分。

诚然，商场如战场，在竞争日趋白热化的今天，产品的生命周期越来越短，稍一懈怠，就可能被竞争对手超越甚至颠覆。经营产品的人都有一种强烈的危机感，神经绷得紧紧的，时刻关注竞争对手的一举一动。

一方面是竞争分析，一方面是需求分析，竞争分析和需求分析哪个更重要？我认为还是要跳出对手、跳出竞争，需求分析更重要。

我很欣赏一句话，“小策略看对手，大策略看市场”，小策略看对手，小的战术打法（如营销促销等战术层面）要看对手，保持警觉和关注；大策略看市场，主要是看需求，把握需求的变化是根本。

但是有些人对竞争对手过度关注了，甚至到了神经质的地步，竞争对手一有风吹草动，就立马响应，结果失去自己的战略，不能按自己的牌理出牌，一味响应竞争对手的“号召”去了。“知彼知己，百战不殆”，对竞争对手保持关注是必要的，但过度关注也是毛病，也得治。

战略的本质不是走别人的路让自己去说，而是走自己的路让别人去说，战略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌，你打你的，我打我的。所以，对竞争对手保持适当关注就可以了，不要过度关注。

真正的高手甚至是“目中无人”，你认为是竞争对手的，他认为那根本就不是什么竞争对手，因为他的思维意识已进入了“无竞争”的境界，我们把这个叫“升维思考，降维打击”。

跳出惯性，跳出路径依赖，跳出成功模式，跳出思维定式。在那些已经非常成熟的领域，已经有系统的经验和规律可循的情况下，当外部环境改变时，惯性就成为改革的阻力，让人陷于原有的视野不能自拔。

在变革大潮中，企业反应不够灵敏，多由于路径依赖、成功模式、思维定式等惯性思维。只有跳出惯性，才能踏浪前行，勇立潮头。

如华为在其国际化战略阶段，变营销团队为“铁三角”，让听到炮声的人呼唤炮火，其实就是在减少对惯性的依赖，从市场中听取真实的声音与需求。而对那些沉溺于惯性而不能自拔的人来说，昨天的成功之因，很可能就是明天的失败之源。

三

洞察，发现关键变化

管理学大师彼得·德鲁克有句名言：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。”

趋势的转变才是决定一家企业及其努力的成败关键，这些变化背后的“为什么”，才是战略人感兴趣的东西。因此，战略预见需要因小见大、见微知著，需要保持高度洞察力和敏感力，尤其是对关键变化的洞察力。

每一个新的时代浪潮到来的时候，总是有一小部分人先知先觉，绝大多数的人后知后觉，还有一小部分人无知无觉。谁先知先觉，率先洞察到事物的本质和关键的变化，谁就有可能成为赢家。

当船的桅杆顶刚刚露出的时候，这一小部分人就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能加以掌握，这就叫洞察，而桅杆就是那个关键的转变。洞察不是灵光一现，而是逻辑推导。洞察说到底还是透过现象看到本质的能力。

从最初不停地追问“为什么”，进而寻找事物间的因果关系开始，寻找洞察的整个过程都需要坚实的论点，支撑层层的逻辑递进，其中也包括正向与反向逻辑的配合和验证。

德鲁克本人就是在“二战”后洞察到了工业革命、信息技术和知识经济带给人类社会的变化转折，一是发现新的生产力，二是预见了新的生产关系。

他跳出了泰勒科学管理的框架，跳出了韦伯的科层制，甚至跳出了普通的经济发展周期，成功地预见了“工业人的未来”和“知识阶层”的崛起。

第一次指出工商企业不仅是“社会细胞”，也是“社会公民”，而管理则是“社会器官”，并以此作为终身研究对象，从而成为管理学领域的大师。

在一个人的一生中，真正决定其命运的不过是为数不多的几个瞬间而已，但真正能抓住这个瞬间的只有极少数人，企业的发展也是如此，当战略转折点来临时，只有少数先知先觉者能成为赢家。

微软的比尔·盖茨是信息经济时代的典范，与其说他是网络天才，不如说他是商业天才。他最强的实际上是商业头脑，是预见市场潮流，并有一流的市场整合手段和整合能力，而这恰恰是中国的企业家所缺乏的。

当所有的人对形势都不看好的时候，都在等、靠、望的时候，也许对有远见的人来说正是个千载难逢的机会。

在国内，雷军在战略上的大方向布局，极具前瞻性和穿透性，他在“移动互联时代”到来之时，成功洞察到市场中苹果、三星等高端机放弃和忽视的市场空间，切中广大中低收入阶层对移动互联时代手机的巨大而蓬勃兴起的需求，从而成功创立小米，开辟了新市场。

到了2013年，雷军对互联网发展又做出了一个基本判断：第一阶段为互联网，第二阶段为移动互联网，第三阶段为物联网。每个阶段，必会有成就万亿级别公司的机会。

小米手机就是踩准了移动互联网的风口，才在三年时间内做到了当时的中国第一。在对下个互联网风口做出判断后，雷军决定不错过物联网的风口。

以小米当时的体量，无法直接做物联网，且小米手机正蓬勃发展，无暇顾及其他产业的发展。雷军也强调：小米必须专注，否则会降低效率。

在这样的认识下，小米的生态链战略分为三步法，

第一阶段采取用硬件的方式去占领市场，形成几千万的粉丝和上亿的用户作为基础；

第二阶段迅速寻找好公司、好项目，找专业的、优秀的人，用“投资+孵化”的方式培育一堆兄弟公司，打“群架”；

第三阶段用小米的平台和资源迅速布局物联网，基于用户价值和大数据为基础进行商业拓展。

最终构建成以手机为核心，聚焦于手机周边、智能硬件、生活耗材三个圈层，并通过轻资产的管理输出，将各类硬件的制造商集成到生态链上，构成一个极具活力的产业共同体。

从2013年开始，小米着手打造生态链，3年后，小米生态链企业达到77家，2020年超过200家，销售额突破300亿元，其中石头科技和九号机器人近日获批注册A股科创版。目前，小米生态链已经有四家上市公司，成为占据IOT领域半壁江山的“小米集团军”。

今日的雷军，决定全力投入汽车行业，而且是以全资模式入局造车，并计划首期投入100亿元。如此操作，也就意味着小米在智能电动车业务上将具备绝对掌控权。而这种绝对的掌控，也更让我们有理由相信，雷军是认真的。

就像苹果颠覆了传统手机业一样，智能汽车将彻底颠覆传统汽车业。如果说二十年前，李书福曾放出豪言：“汽车有啥了不起，不就是四个轮子、两部沙发加一个铁壳吗?”

那么现在的智能汽车，无非就是“在四个轮子、两部沙发加一个铁壳的基础上，再加一部手机”。

未来在新一代消费者眼里，汽车作为交通工具功能的属性被弱化，但其智能终端属性和情感属性将被强化，汽车不仅是超级智能终端，也是超级生活场景，更是未来“第三生活空间”。

汽车的智能化、平台化、软件化将彻底解放消费者，车内生活将成为日常生活和兴趣爱好的延续，汽车变成“超级生活场景”，可以帮助我们充分利用日常碎片化时间，为我们提供更丰富的社交、娱乐、学习、办公等服务。

在这一场全球汽车产业发展的革命中，中国正在成为领军者。

全球排名前20的车企，中国独占6个；全球排名前7的造车新势力，除特斯拉外，中国独占6个。

在政策支持、技术先发、资本热捧、市场巨大、车企集体创新的共同驱动下，中国引领的这场变革带来的影响无论是速度还是深度都远超想象。如此延伸开来的万亿级市场，才是雷军押注的关键所在。

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对标，建立参照系

物质世界的运动是绝对的，静止是相对的。预见绝对的变化与绝对的趋势很简单，而预见相对的变化和相对的趋势才能找到机会点。因此，成功预见需要寻找参照系，大势把握离不开切片式分析。

他山之石，可以攻玉。在行业中，参照系可以是竞争企业，可以是领头企业；在项目中，参照系可以是成功项目案例；在区域中，参照系可以是世界领先发展城市……

比如上海大都市圈对标东京都市圈进行规划，比如成都双流机场对标上海的机场进行国际空港商务区的规划。

只有准确地在横向空间和纵向时间中找到对标，切片式分析，才能在下一步更好地为目标对象找魂。

编者按：本文转载自微信公众号：HR商学院服务号（ID：HRL-Online），以上内容摘选自机械工业出版社畅销书《王志纲论战略：关键阶段的重大抉择》，王志纲 著。