热评 | 穆胜：谷爱凌夺冠对组织转型的三点启示

作者|穆胜  来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

年后的这几天，不少企业开始联系我们，想要推动组织转型。在与我们的交流中，他们都无一例外地问了同一个问题——我们的企业究竟是否应该推动组织转型？

适逢中国选手谷爱凌在冬奥会上夺冠，热度拉满。我突然从满屏的谷爱凌身上发现了几个规律，可以分享给各位有意推动组织转型的老板或高管们。

01

没有管理基础的企业，慎提组织转型

谷爱凌在确保了奖牌的基础上，冲击了一个难度动作，最终成功。这说明什么呢？人家最后的惊人一跃，是有前面的基础；人家在赛场上的轻盈起舞，背后是有大量的刻意练习。有的企业，爬还没学会就要飞，想要越过常规的组织建设，直接转型平台型组织，这是很不理性的。

在平台型组织的项目中，我们每往前走一步，都是在创新，但这些创新却要依赖企业扎实的管理基础。举例来说，我们要设计一个项目参与者的分边机制（即分红），可能要参考项目参与者的能力水平、投入时间、绩效产出，那么，这就要求企业有扎实的任职资格体系、工时管理体系、绩效管理体系。如果没有这些，强行凭“手感“为项目参与者核定一个分边比例，您放心，一定会乱。

其实，企业在每个阶段有每个阶段的组织建设主题。初创型企业回归常识做一砖一瓦的、扎实的组织管理，并不丢人。华为的组织模式都这么创新了，人家任正非还说自己仅仅是向美国学习先进管理，没有创新之处呢。难道您比任正非还厉害？

我甚至会告诉部分相熟的企业家：“以上市作为里程碑，在企业从0到1的过程中，就是老板设计好系统，让大将和员工成为零件，在老板领导力的感召下全力执行。别整员工自驱动的一套，这些与你们无关。”

02

既要看得到风险和成本，也要看得到机会和收益，要做投产比的计算题

谷爱凌的最后一跳如果成功了，她会以最惊艳的方式逆袭夺冠，而如果失败了，她会失去站到最高领奖台的机会。试想，如果谷爱凌是老板，身边的财务部门和人力部门会给出什么建议？这对卧龙凤雏一定建议稳健为主，别浪。因为，大多财务和人力部门计算的是成本，看到的都是风险。但谷爱凌却挺有企业家精神，她选择了搏一把，因为她计算的是投产比。

这就是格局不同。有的老板，做着做着生意，就把自己的格局做小了，变成了传统财务人力思维，这个是不可取的。格局小，做的事情就小，做的事情小，就容不下“大才”，只能引来一些卧龙凤雏，让自己的圈子和人才队伍越来越萎缩。自然，他们就会失去组织转型的决心。

真正的企业家，他们知道，组织转型必然有风险和成本，但更要看看机会和收益。在关键的时候，在有一定保障的前提下，要有决心用大资源去赌大未来。

03

要有坚定的转型信念，把周围的舆论都当做噪音

谷爱凌从出现在观众视野里开始，一直都给人阳光、洒脱、个性的形象。事实上，她一直在按自己的方式生活，她坚定地选择了她喜欢的并享受过程，而众人只关注到了耀眼的结果。

老板们在选择组织转型时，一定会遭遇诸多的抵触，因为改变现状就是与大多数既得利益者为敌。同时，也一定会有舆论的键盘侠来指指点点，因为转型也在挑战他们的既有认知，让他们不舒服。但这并不代表老板们是错误的，在未知领域，真理往往都掌握在少数人手里。你想想，如果你和大多数人看法一致，你得多平庸呀。创新创造一定是那种卓尔不群的少数人来引领的。

有意思的是，当你改革成功了，又会有一群人来歌颂你，来蹭流量，号称你的转型就是受到了他们的启发。正如谷爱凌成功后，一群人都过来和人家找交集，幼稚得像网上的营销号。面对这种热闹，人家根本不会回应。大象走路，不看蚂蚁，你们要开party，自己高兴就好。

其实，企业家要思考得孤独一点，更要坚定地去做那些“难而正确的事”。不少人说，优秀的企业家应该是“雷霆手段、菩萨心肠”，应该“爱才如命、挥金如土、杀人如麻”，这些说法还有不少人支持。但我认为，这些观点都很荒谬、是错误的。一个企业家要是做到上述要求，他得多纠结、多变态、多神经质呀。

本质上，这些纠结还是因为大部分老板并没有坚定的认知，所以才会扮演出各个形态，以便让各方满意。其实，他们在讨好这个世界的同时，就恰恰失去了成为伟大企业家的核心筹码。

真正的企业家，从不在意噪音。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜