如何践行OKR，实现组织敏捷高效？

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

内容来源：本文来自于钉钉举办的“突围2022”系列直播。

分享嘉宾：汤小洁，中欧商学院MBA特约讲师、 叮当OKR专家顾问。

笔记达人 | 松石间意

轮值主编 | 智勇  责编 | 润锦 值班编辑 | 金木研

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

OKR现状是什么？

如何区别OKR和KPI?

一、OKR现状

现阶段越来越多的企业开始学习使用OKR，OKR已经成为一种组织中必须使用的管理工具。

但是在学习的过程中，企业会遇到各种问题，比如，一听就会，一用就废；OKR用着用着，就与KPI混淆了，其也从管理工具变成了考核工具。

德鲁克在还没有OKR的时代提出：“知识型组织中每一个人都是管理者”。知识型企业里都是知识型人才，卖的是大脑，是创新。

谷歌的约翰·杜尔曾说“OKR是瑞⼠军⼑，适⽤于任何环境”。这句话说明OKR不单单只适合高科技企业，在生产制造等传统企业都能使用。OKR是一个工具，它并不是只适合某一类企业。

所以OKR到底是什么、应该怎么用，就成了必须要解决的问题。

1.企业的两种管理模式

华为任正非曾说：“方向大致正确，组织充满活力”。这里的“方向”就是OKR的O。很多时候企业定的目标并不像销售额要实现100万这样具体，很多时候只是一个方向。

其实，OKR可以帮助管理者盯紧员工的过程和行为，员工的行为帮助组织判断人才的能力。

目前有两种CEO的管理模式：一种是“不管是黑猫还是白猫，抓到老鼠的就是好猫”；另一种是“条条大路通罗马，罗马是终点，道路要选对”。

第一种只关注结果，第二种根据组织人才的水平选对一条路，所以这里就有O和KR了。

身为员工，你会选择哪一种老板呢？

2.OKR是每一个管理者的课题

① 关注资源

《教父》中有一句话“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定会有截然不同的命运”。

在市场竞争洪流中，判断事情，必须要判断事情的本质。

市场竞争日益激烈，当企业没有增量市场时，靠的是员工的能力和创新。比如员工拜访客户，可能拜访的10个只有1个转化。但是其他公司的销售去拜访10个客户，有9个客户成交，这就是能力的差异，是需要“盯”的过程。

所以当市场竞争进入白热化时，需要把注意力放到内部，向内部要业绩的增长，组织间的竞争从过去的物质资源竞争，现在变成了人才水平的竞争。这也是管理者需要重新调整的着力方向：资源应该放到谁的身上。

② 关注员工

在当今时代，组织除了问员工要结果外，还要关注员工的过程，关注员工的行为水平。员工行为水平的提高，就是业绩水平、能力水平的提高。行为对了结果就会发生，所以OKR能让组织有业绩自信。

OKR推出时，在管理者、CEO、HR、员工中，对管理者的挑战最大。OKR如果是由员工定，对于员工的能力水平要求非常高。

现在大多数的员工是等待组织告诉他需要做什么，如果管理者告诉员工怎么做，员工都照做了，结果都达成了，最后整体的目标和业绩没达成，团队的信任体系就会瓦解崩塌。所以，一个组织在推行OKR时，必须对管理者进行深度培训。

二、OKR，是什么？

德鲁克曾说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑来做事”。

组织就是两个圈，一个是经营圈，另外一个是管理圈。在组织发展的过程当中，必须与时俱进，顺势而为。

1.OKR是组织破局的关键

在过往的咨询项目中，经常是：管理者花费三天两夜来设定KPI和 OKR 的指标，在设定过程中，只问员工要结果，甚至说：“员工来就是为了解决问题，如果他连问题都不解决，我为什么要给他发工资？”但是这里的“问题”到底由谁来界定呢？

还有一些管理者认为，员工和组织之间只有一种买卖关系，只根据业绩结果发奖金。

因为组织的发展有两种，一个是短期业绩目标的达成，保证生存；还有一种是长期发展，是组织已经沉淀了大量的经验，这些经验成为组织的核心竞争力，核心竞争力的载体是人才的水平。

所以，现在的OKR项目，会盯紧员工的行为模式，管理者不单问员工要结果，还关注员工的过程，过程就是为了提高员工的行为模式。

2.销售漏斗变革：产品时代VS客户时代

过去的时代是以产品为中心。

所以企业内，CEO最重要。CEO决定生产什么产品，员工是卖产品的工具。

而对公司来说，销售额=产品X产品单价，生产产品越多，业绩越高。

现在则是以客户为中心，员工和CEO同样重要。员工离客户最近（CEO不可能照顾到所有客户），就要开始关注员工的行为（行为就是过程）。

如销售漏斗的案例：

在产品时代，客户只要知道我们的产品，就会购买，咨询只是一个过程；在以客户为中心的时代，销售漏斗变化为：知道我—体验我—咨询我—认可我—购买我，所以在产品时代产生了“用户和客户”的新概念。

对员工来说，员工不单要交付结果，还要保证过程，过程对了结果才会对；对管理者来说，有很多路径是可以达成目标（条条大路通罗马），但是管理者必须要选一条路，让员工都在这条路上，才能保证形成合力。比如把心思放在用户身上，当有一堆用户时，就可以跟客户谈条件了。

所以在组织内不能够只问员工要结果，管理者需要关注过程，而过程沉淀出来后，组织就有大量的东西可以使用。

3.不同管理模式下，业绩达成路径不同

模式一，企业沉淀了一套成熟的管理模式，可以复制推广，在做事情的过程中，这种管理模式能不断提升企业效率。比如明年制订1.8个亿目标，而里面有1.2个亿是一定能达成的，这个就是企业成功的模式。

对于已经成熟的管理模式，需要不断地通过标准化提高组织的效率，那标准化就是对员工行为要求中的一种。因为提高效率后有了标准化，管理者要保证每个员工的水平必须在标准化之上，只要员工在这个标准化之上，他的水平就提高了，自然而然业绩结果和效率也能够提高，这是组织产生业绩自信最重要的一个来源。

模式二，组织在竞争的洪流中不断创新探索的管理模式。要保证组织的可持续发展，对于产品，就像波士顿矩阵中，组织必须要有明星类产品、瘦狗类产品、问题类产品、金牛类产品。问题产品就是组织源源不断地去试错、创新的过程。

现在组织内大部分资源应该放到模式一，因为它能够保证组织业绩的达成。模式二是企业创新和试错点，应该由三类人来做，CEO、优秀员工以及组织的管理者。

4.OKR本质是培养员工的行为模式

深圳的一家公司，主营业务是少儿图书，主要做点读笔。2019年全年销售额为2个亿，2020年新冠疫情期间完成了7个亿的销售额，公司上下歌舞升平，销售团队更是士气高昂。但CEO却一夜白头，他列了一个公式，销售额=用户数×转化率×客单价×复购数。

公式可以看到2020年客单价涨了10倍，按道理如果用户数转化率、复购数所有都不变，那么2021年应该完成20个亿，实际只完成7个亿。

一定是在哪些地方出问题，客户说“明年我的销售额可能还会增加，但是由于我的员工没有盯着用户数、转化率、复购数的增长，最终就导致到用户池变得越来越小，三四年之后业绩就不可持续了”。

这里面OKR是：O是销售额，O可以是定性或定量，KR就是用户数、转化率、复购数，只要把这一套东西都达成了业绩就可以达成。

所以除了盯紧目标，还要盯紧员工的行为，盯过程，OKR就应运而生。CEO讲：”如果不去盯员工把用户池做大，员工就一定会不断的割韭菜。割韭菜时，客户在的复购和忠诚度一定会降低”。OKR本质是培养员工的行为模式。

5.OKR和KPI的关系

举个例子，公司在1月1日接了一个新的政府项目，让Mike负责，领导同时说：这个项目必须在6月30日前保质保量的完成，按照这个给你们团队发奖金。Mike不能只是期待6月30日结果就出现，于是常见的做法就是订立里程碑，在各个里程碑如期完成后，项目也能如期完成了。

发100万的项目奖金时，一定是用按照KPI 来发。里面有OKR也有KPI，分别是以下：

KPI 有以下几个：

1.项目交付及时率，交付结果有3个，准时、提前、滞后；

2.客户验收的及格率，就是客户的满意度，内部验收的及格率；

3.项目预算的控制率。

当 KPI出来后，给予KPI分别的权重。如果KPI的结果是100分，100万全部给你。如果KPI的结果拿到了150分或120分，老板可以给到1.2倍到1.5倍。于是麦克为保证项目的达成，需要列项目的里程碑，里程碑就是一个又一个的KR，所以麦克跟团队之间的沟通，就不再沟通O，沟通的是KR，而其中O的灵活度非常大，O可以是6月30号前保质保量的完成，于是KR1就是里程碑1，KR2就是里程碑2，KR3就是里程碑3。

当审视项目过程时，如果KR1延后，延后以后就立刻调整后面的KR。

所以OKR和KPI的关系是：OKR保证KPI的实现，同时，OKR的灵活度要比KPI的灵活度大很多。我们下面来看下两者的区别：

① 区分组织管理模式

以上两家银行的管理模式，A银行是OKR，B银行是KPI。

区别在于：

1.A银行虽然也有KPI，但是员工和管理者之间聊的是OKR。

2.B银行产生销售冠军，A银行人均销售额高。

3.B银行招人难，要的是市场中成熟的员工；A银行可以做校招，也可以做社招。A银行从 B银行挖销冠， A银行会长成行业的标杆。

4.A银行的考核标准要常改变。习惯了原有的行为就需要用新的行为要求员工。

5.按 B银行的结果发奖金，但是管理者平时对员工的沟通是用A银行。

6.A银行更累。B银行要的是员工今天做了多少业绩，但是A银行会关注员工的行为。比如今天员工是否打了15通电话，如果没有管理者该怎么办，还需要给方法、给技巧，这就是两家银行截然不同的管理模式。

② OKR助力组织行动落地

OKR不可以直接照抄竞争对手，KPI可以照抄。OKR需要根据员工的现有水平逐步提升。

对人而言，OKR是帮助员工提升行为水平，养成好习惯，OKR让所有的员工都在做同一件事情，从而形成合力，同时能够催促员工进行创新。对事而言，能够保证事情是可控的，证明组织的业绩自信，提高组织效率，并且在这个过程中给组织沉淀大量的行为和路径。所以OKR是管理工具。

OKR的好处在于，CEO的O会分出自己的KR，中层管理者会看哪些事情与“我”有关。根据CEO的KR，定出中层管理者的OKR，基层员工再定OKR。

在国内需要分解出员工要定什么OKR后，管理者还要告诉员工，要对他怎么考核，就是KPI。在OKR分解的逻辑里面，中层管理者要承上启下，承上要解读CEO的OKR，而启下的时候必须要告诉员工要怎么做，并且要进行过程的监控。

OKR是一个照妖镜，管理者的管理行为以及管理能力就会曝光于天下。

业绩只有三种情况：达成、超标以及没达成。当业绩没达成时，整个信任体系会崩溃。所以当组织推行OKR的时候，对于管理者而言是一个重大的挑战。

OKR关注员工的行为，也有颗粒度粗细的分别。CEO的粗颗粒度是指，第一个KR搞定某类客户群体，基层员工是给客户打一个电话。所以OKR和KPI最大的一个差别，KPI赋予的职责是结果，OKR则抓重点、抓关键。OKR指导了工作方式，只抓重点内容。

所以组织一旦推行OKR，所有的管理者就必须思考：为了达成这个目标，我的关键点是什么，我需要跟我的员工去聊什么，并且我平时要抓住什么。

三、OKR到底该怎么用：左脑OKR和右脑OKR

组织业绩达成有两种模式：一种模式是有了成功模式和标准化流程，另一种模式是需要去创新、去试错。

基于这两种模式，就产生了左脑OKR和右脑OKR。比如瘦子减肥和一个胖子减肥，两者的OKR一样吗？胖子减肥很简单，就是两个KR，管住嘴和迈开腿。但是瘦子，可能就需要去找一些不同的方法。所以这是两种不同的OKR。

1.什么是左右脑OKR？

左脑OKR做的事情是为了提高组织的效率，使组织流程标准化，而右脑OKR做的事情则是为了创新做未知的探索。在组织内很多的工作都是在之前的工作中重复做的，之前还没习惯沉淀标准化的流程，所以没有可以复用的东西，导致了每一次做事情都是新的，就变成了右脑OKR。

所以在日常的工作中一定要学会总结归纳，当做成一件事情后，要总结归纳，让这件事在组织内可重复实现，这就是左脑OKR：标准化的内容才能帮助组织提高效率。

2.左右脑OKR的区别

左脑OKR也称为指令型OKR，也是实现型OKR，是保证组织KPI的实现。

左脑OKR中的O，和KPI是相关的。这个O应该大于KPI。如果用OKR提升员工的能力，所以需要做出一些大于KPI的结果。大于的值一般在KPI的1.3-1.5倍左右。当OKR对应KPI时，可以把它变成1.3-1.5倍左右。当OKR达成60%到70%，对应的KPI基本是100%达成，这样的叫承诺型OKR。

承诺的的OKR，必须调度充足的资源在指定的时间内确保达成它。承诺型同时也是可控的OKR。

实际工作中，是保证KPI达成的一种管理手段。企业的大部分资源应该放在左脑OKR中，左脑OKR的KR值一定要是优秀员工的，因为优秀员工能做高业绩，可以把这样的行为变成标准化。

右脑OKR是组织的优秀员工及管理者在试错过程中，产生的一种新的OKR模式。如果团队的能力和资源与目标之间的差距是非常清晰并且有过往经验的，一定要用左脑OKR。右脑OKR是指组织内员工差距过大且没有过往经验，所以用右脑OKR。

之前所说的业绩从1个亿到1.8个亿，一定是先有左脑OKR保证组织业绩的达成，接着由右脑OKR支持组织达成中间的差距。所以左右脑OKR一定是在组织内一起进行的。

3.左右脑OKR制定路径

左脑OKR的制定：

(1)定目标后管理者学会设计路径，路径从组织内优秀员工来；

(2)路径就是工作流程，每一个步骤都要清楚；

(3)在工作流程中找到关键点，把关键点变成考核指标；

管理者只用关注这些关键节点，其他的让员工掌握。所以，一个组织的管理水平越高，左脑OKR中的KR应该越少。

右脑OKR也称为衡量型OKR，是指对未来一无所知，或在无法获得必要资源支持的情况下，依然应该探索的那些事情。是承载着改变世界或者创新的梦想的。高层管理者更多使用挑战型OKR。

右脑OKR的制定：

(1)先设计O；

(2)为什么你（团队）的角色在公司是重要的？请列出3-5个目标；

(3)为了完成上级的KRs，我可以尝试设计哪些目标；

从上述可以得知右脑OKR很难成功，成功率低、浪费时间成本、没有可以借鉴的经验等。但不意味着右脑OKR没办法在企业中推行，只是在推行过程中要注意需要管理者带头在少数员工中推行，否则可能使很多员工失去信心。

右脑OKR试错后，打磨出成功的模式，就可以成为左脑OKR。所以一个组织越规模化越成功，左脑OKR一定越多。华为花钱请一些咨询公司做流程标准化，就是在做左脑OKR。

4.日常辅导，“而非”目标管理

OKR制定的频率，一般有年度、季度、月度还有两周以及三天。初创组织团队成员水平越低，OKR设定的频率越低。

OKR不单保证业绩的达成，也是做绩效管理以及员工沟通时重要的内容点。

比如员工应该每天拜访8个客户，但是员工只拜访了3个，那就要去找原因、给方法、给工具，所以要做行为的要求、行为的观察、最后是行为的巩固，帮助员工一次又一次的做出行为的巩固。这个就是KR的部分。

在组织里一定要做OKR，它的敏捷性很强，因为当管理者发现员工做不到这些过程的KR时，有三个办法调整：第一是调整KR值；第二是置换员工，如人才优化；第三是做培训，提升员工能力。

延伸阅读：关于组织内OKR和KPI的2个答疑 

1.大数据分析非常热，KPI和OKR，哪个是帮助企业实现数据化管理？

OKR里的KR一定不是定性的，而是定量的。只要是定量的，其实就贴近于现在的大数据。所以OKR和KPI哪个是帮助企业实现数据化管理的？当然是OKR。

2.企业推行KPI和OKR，哪个必须上系统（否则会累死或最终流于形式）？

当企业推行KPI和推行OKR时，OKR必须上系统。

因为OKR有几种情况：1.一个O下面有多个KR；2。KR可以根据实际进度的情况要进行调整。所以组织需要不停的用系统记录数据。如果全部就是要表格来做你会有很大的问题。当KR全部完成时，KPI就出现了，要么是提前完成，要么是滞后完成，要么是准时完成。

知易行难，在定KR值时，一开始简单，慢慢把行为水平提升后，员工就能做越来越复杂的事情。但是一定做好过程的监控，通过OKR这个工具，从而保证了组织业绩的达成，并且可以源源不断的试错。

两者是相辅相成的，OKR保证KPI的实现，KPI衡量OKR达成的进度。OKR的实行一定要把注意力从关注结果转到更关注过程中来。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看