王亚军：想得到创新，就要永远寻找“第三方案”

演讲|王亚军   来源|领教工坊（ID：ClecChina）

当我们谈到创新时，我们到底谈什么?为什么这么多关于创新的理论和方法，都很难用来解决企业创新不足的问题?

在“企业即算法”理论创立者王亚军看来，创新是解决问题过程中自然产生的结果，而不是某种特定的过程、方法或原因，因果关系不能倒置。想要产生创新，企业不应该去强调创新精神、创新文化、创新力，而是要把“寻找第三方案”植入到企业的核心算法中，渐渐形成组织的共同语言和思维方式。

火，是一种奇妙的现象，是无中生有。用今天的初中化学知识，就可以解释燃烧的机理，它是可燃物与氧气在一定温度时产生的剧烈化学反应。

一百多年前并不是这个答案。十八世纪初，人们认为燃烧是因为有一种被称为“燃素”的物质。能燃烧的物质都含有燃素，当物质燃烧时燃素就分离出来，同时产生热和光。物体中含的燃素越多，燃烧起来就越旺;含的燃素少，燃烧起来就弱。

这种燃素的理论模式进一步扩展到其他现象，一旦有什么理解不了的，就可以用“某某素”来解释。

1756年，俄国科学家罗蒙诺索夫用实验证明了不存在燃素，并发展出质量守恒定律和能量守恒定律的雏形。但是燃素说根深蒂固，直到一百多年后才在大众理解中慢慢淡出。

▲米哈伊尔·瓦西里耶维奇·罗蒙诺索夫

俄国百科全书式的科学家、语言学家、哲学家和诗人

提出了“质量守恒定律”(物质不灭定律)的雏形

创新也是一种从无到有的神奇现象，和火类似。同样的，对于如何创新、如何在企业中产生大量创新，也出现了多种理论，有一些与燃素说很相似。

一种思路是把企业家精神和创新联系起来。熊彼特认为企业家精神的核心是创新，而德鲁克在《创新与企业家精神》中，更详细论述了两者的关系和创新的几种思路。但是，在理论上知道了创新和企业家精神这两个概念之间的关系，并不等于在企业中就可以产生很多有价值的创新。

在实践中往往会看到两种情况。一种是强调企业家创始人来领导创新的责任，但却容易让创始人之外的员工失去创新的动力，养成听话、执行就好的习惯，长期不可持续。

另一种是强调高管和员工要具有企业家精神，但如果没有建立相应的企业治理和激励机制，最终只能得到一些会演戏的职业经理人，假装有企业家精神。这会让创始人误判组织现状，并因此做出错误决策。

用概念解释概念，很难解决现实挑战。

另一种思路，是把创新作为企业的核心价值观，比如创新精神或创新文化，鼓励大家要有意愿去创新，而不是守旧。这本身没错，但在日常工作场景中很难把创新精神直接翻译为行动。实际上，我们无法根据一家企业的价值观是否包括创新精神，来判断这家企业能否产生很多创新。

与燃素说最相似的一种说法，是创新力。燃烧的原因是燃素，而创新的原因是创新力。那怎么有创新力呢?这就需要另一套理论，比如创新力来自组织活力，组织活力来自有活力的人才、资源、机制、文化。理论嵌套可以无限下去，但落到行动时不外乎是找能创新的人、建立创新机制和文化。

为什么这么多关于创新的理论和方法，都很难用来解决企业创新不足的问题?一个非常重要的原因，是众多理论颠倒了关于创新的因果关系。

一

创新是一种结果，而不是一种过程

当我们谈到创新时，是指成功创造出一种新的产品、服务、方法等，可以更好、更快、以更低的成本来解决某个问题。但在成功的创新之前，可能会经过很多次失败的创新。失败和创新不是一枚硬币的两面，而更像一枚骰子，五面写着失败、一面写着成功。

假如存在某种创新方法论的话，那么这种方法产出的失败的次数往往高于成功的次数。但是，大企业的常规逻辑，特别是那些采取低成本战略的企业，是把过去正确的做法规模化，通过效率实现竞争优势。

在这种逻辑下，管理者只想要成功的创新，而不想要失败的创新。在实践中很少有企业会把失败称为创新，而往往认为是“能力不足”“执行力不强”“浪费资源”等，是需要被惩罚的。大家喜欢创新，但往往不喜欢会带来创新的人。

但现实世界并不存在只成功不失败的创新方法。如果总是想要每次掷骰子都是成功那面朝上，就会陷入妄念之中，找不到行动的切入点。但管理者总需要做些什么，所以只能不断地强调企业家精神、创新精神、创新文化、创新力。

因此，在企业管理实践中，创新本应是一种结果，然而往往被当成了一种过程或原因，希望它能神奇地带来企业的成功。这就像一家盈利水平低的企业，不去研究客户、市场、产品、成本、营销、渠道、服务等方面，而是希望通过不断强调“提高盈利能力”来提高盈利。

那么，是否有所谓的创新方法论?

物联网发明者Kevin Ashton在《如何让马飞起来》(2015年)一书中，总结历史上关于创新的各种研究后指出，创新的过程其实就是一种解决问题的过程，平凡而枯燥的工作产生不凡的结果，而不是来自于天才和顿悟。一些常用的“创新”方法，其实是建立在错误的假设上，认为新想法是创新的核心。

比如，头脑风暴是企业常用的一种产生创新的方法，但很多研究都证明它实际上是阻碍创新的，产生更多的浅层思考而不是深层突破。

研究创造性思维的认知心理学家Robert W. Weisberg在《重新思考创造性思维》(2020年)一书中指出，创造性思维的过程就是解决问题的过程，只不过产出了具有创造性的结果而已。“创造性”，是某种过程产生的结果，而不是过程本身。

▲柳井正，日本迅销有限公司主席、董事长、总裁

拥有著名品牌“优衣库”，是日本休闲服装领军企业

优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》中写到，“我们总会习惯性地假设，伟大的思想和了不起的直觉会在灵光一闪中显现，就像头脑中有个灯泡‘叮’地亮起来一样，那并不是事实的真面目。真正重要的是引发灵光一现的原因”。他认为这个原因就是要投入大量时间和精力，广泛涉猎、艰苦思考。

所以，我们其实不需要追逐所谓的创新方法，只要聚焦在解决问题的方法上就可以。自然地，越是难的问题，越需要跳开过去的做法，其最终解决方案越能体现出创新。创新需要的是发现问题和机会，找到新的解决方法，然后推广并实施这一方法。

企业需要的原本并不是创新，而是为了持续解决问题。很多大企业在想要创新的时候，往往是到了发展瓶颈，过去的经验方法好像不起作用了，产品不再有竞争力但也做不出有竞争力的新产品。这时候，希望通过创新来突破这一瓶颈。

既然创新是解决问题过程产生的结果，那怎么能让企业养成持续提高解决问题的能力，实现突破?

二

让“寻找第三方案”成为企业算法

在《企业即算法》一书中，我提出一种让企业在成长和变革过程中降低管理复杂度，从而实现更大规模的方法。企业需要建立起一组核心决策方法，可以应用在企业各种决策场景、各个组织层级，让企业按照自相似分形的原理来成长。这组决策方法就是企业算法，它是动态进化的，在企业发展过程中会逐渐丰富、完整、自洽。

在这个意义上，“创新”不符合企业算法的标准，因为它是一种结果，而不是一种可以产生决策和行动的过程、方法或标准。但是，我们可以把“寻找第三方案”作为企业算法的一部分，从高层开始以身作则并渗透到企业的各个层级，逐渐让每个人都有愿意去解决平常不去解决的问题。

什么是“第三方案”?

低效大企业的一个常见场景，是大家面对一个问题时，往往只能做取舍而不是突破。比如，谈到销售的时候往往就是以价换量，要不高价低量，要不低价高量，请老板决策;谈到招聘的时候，要不高薪挖牛人，要不低薪找一般人，请老板决策;等等。

这种逻辑的假设，是建立在现有能力恒定不变之上，但实际上做企业就是一个不断提高能力的过程。如果只有降价才能卖好，只有高薪才能找牛人，高管就没什么价值，企业也不会发展。

这时候就需要问一个问题，有没有“第三方案”，用不一样的办法，做到同样的售价可以卖更多、或者同样的销量可以卖高价?

这里借用经济学的可能性边界曲线的概念，来解释第三方案的逻辑。一条可能性边界曲线的每一个点，都是在企业现有做法和能力下，产生的一组权衡、取舍。

▲可能性边界曲线

第一方案和第二方案，是在同一条可能性边界曲线上的取舍;而第三方案是找到一条新的边界曲线。只有重新思考和改造原有的业务体系、工作方式、关键假设等，才可能找到这个第三方案，而这个方案一定是创新的。企业的成长，就是不断把可能性边界曲线向外拓展的过程。

当然，肯定也会有无解的情况，经过深入研究后会发现目前的边界曲线已经是最优，的确找不到更优的第三方案。这时候可以暂且接受无解，但可以持续关注，也许将来某些条件变化后，无解会变成有解。

“寻找第三方案”这种工作方法是分形的，意味着可以在企业的任何问题、任何层级都可以使用，每个人都可以问“第三方案是什么?”。如：

● 在企业的愿景上，是否只能在小而美、大而烂之间做选择?是否有规模足够大但能保持小企业敏捷性的第三方案?

● 在企业战略上，是否只能在差异化、低成本之间做选择?是否可以通过产品模块化、制造柔性化、竞争本地化、组织敏捷性实现第三方案?

● 在组织管理上，是否只能在一管就死、一放就乱之间做选择?是否可以通过共同的工作方法、价值观、IT系统等组织创新，找到平衡业务与风险的第三方案?

● 在产品设计上，是否只能在高价高质、低价低质之间做选择?是否可以通过深入客户研究、重构生产过程和供应链，找到高质、中等价格的第三方案?

● 在设计客户服务时，是否只能在高互动高成本、低互动低成本之间做选择?是否可以通过技术手段、客户心理影响等方法，找到中等互动、低成本、客户满意度更高的第三方案?

当“第三方案”变成了一家企业的常用语、“黑话”之后，围绕创新的各种结果自然就会呈现。这时候，对企业之外的来说，这家企业就逐渐变成了有创新精神、创新文化、创新力的一家企业。

“第三方案”，其实就是老板们常说的“既要/又要”，而第一和第二方案是职业经理人的常规选择，“要么/要么”。“既要/又要”在实践过程中，会产生几种可能的结果。

最差也是最常见的情景，是企业变成两层皮。老板把“既要/又要”作为一种硬性目标来要求下级，而不是一个可以讨论的问题。在实在找不到更好方案时，下级也许会选择作假或敷衍了事，结果就会让老板对企业的认知偏离企业实际情况。

这个问题具有自我持续强化的正反馈效应，一次作假会引发两次、两次作假会引发四次，导致“应是”和“实是”之间的差异越来越大，直到某一天发生突然崩塌。

实际上，美国通用电气GE衰落的过程(《GE跌落神坛的启示之：对确定性的执念是一场病》)，就是这样一个例子。为了达到资本市场对业绩的季度预期，韦尔奇下达严格的业务目标，过度强调执行力，逐渐演变出弄虚作假、表面文章的有毒企业文化和工作方法，最终让GE走上了没落的道路。但是，GE的管理理念和方法，一度被认为是最先进的，被世界上很多企业学习并进一步扩散，带来很多问题。

中性的情景，是慢慢衰落。“既要/又要”是老板的愿望，然而团队并没有足够的解决问题能力，只能讨论来讨论去浪费时间。除非认识到这个问题，通过采用“第三方案”的思路并适当调换人员，否则不进则退，企业只会慢慢衰落。

最好的情景，是不断成长。提出“既要/又要”是老板的职责，但针对难题，愿意与团队探讨并能接受不同观点。如果老板本人是解决问题的高手，就可以在这个过程中培养出更多人才。

与“既要/又要”不同，永远寻找“第三方案”，提出了对解决问题能力的明确要求，而不会变成追求刚性执行力的游戏。

它让我们把企业中出现的各种矛盾和冲突，作为可以带来企业能力边界突破的机会，而不是需要尽量避免的不和谐。

它让我们有意识地去开发解决问题的方法论，从而构建出新能力，而不是困在原来的可能性边界曲线上。长期坚持，就会系统性、指数级地提高企业的业务和管理能力。

创新是解决问题过程中自然产生的结果，而不是某种特定的过程、方法或原因，因果关系不能倒置。想要产生创新，企业不应该去强调创新精神、创新文化、创新力，而是要把“寻找第三方案”植入到企业的核心算法中，渐渐形成组织的共同语言和思维方式。

这样能让企业家们的“既要/又要”甚至“还要”，成为企业成长的强大动力，而不是压垮企业的不切实际的硬性要求。那时，创新自然就会出现。

作者：王亚军，"企业即算法“理论的创立者，大型敏捷组织的实践者。曾担龙湖集团首席战略官，宝龙地产执行副总裁，早前在麦肯锡中国和美国任职，是大中华区组织及战略转型服务的创始团队成员

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）