越是困难时期，一场好的月度启动会越重要

（图片来源：摄图网）

作者|张丽俊  来源|张丽俊（ID：zhanglijunCherry） 

导语：最近疫情反复，不少企业居家办公，未来或将持续很长时间，而眼下，已经到了Q2季度，业绩压力倍增。因此调状态非常重要，如何通过在线的方式开月度启动会，调团队的士气，挑战高目标？通过这篇文章告诉大家。

一

为什么要开月度启动会？

一个公司是否有效率取决于管理者是否有效率，管理者是否有效率，取决于管理者有没有良好的工作习惯。

在管理工坊中我们提到过，每日、周、月、季度、半年、每年都有“三个一”。每个月中，想取得非常好的业绩，就要从开好月度启动会开始。

为什么要有月度启动会？因为清明节假回来，大家可能还没有调整好工作状态，而线办公，也容易低效。

所以要开好线上启动会议，正式宣布战役的开启，让大家进入战斗状态。

二

月度启动会六部曲

那么如何开好月度启动会？有六部曲。

第一步，心与心交流

心与心的交流，对员工、管理层和对高管略有不同。

如果面对员工或者管理层，大家做心与心的交流，可采用裸心会的方式。要引导他们表达出来，这个月什么事是让人开心的，什么地方让你沮丧，哪些地方做得好，哪些地方不尽如人意。

如果面对公司高管，心与心的交流则叫民主生活会。

什么叫民主生活会？要开展批评和自我批评。我们默认高管很坚强，因此就要开放、坦诚地去沟通存在的问题，这样凝聚力会越强。

民主生活会有三个作用。

1.彼此温暖

高管是非常累的，无论他每天多么辛苦、多么累，都要以最好的状态出现在团队和外部客户面前。

我们都把温暖给别人了，但自己也需要温暖，所以要彼此温暖。

2.相互学习

心与心交流的第二件事，要相互学习。

每一个高管都相当于团队的主帅，所以要相互学习，从而丰富自己的技能包。

3.相互照镜子

我们很难对自己有正确的评价，所以可以让别的高管给你提建议，让你正确看待自己身上的问题。

第二步，业务复盘

我们所有的问题，都要从业务端开始。

在业务复盘上，我们是从业务的结果复盘到过程，从过程再复盘到最后的方法和策略，然后复盘到这个团队管理的问题。

第三步，团队复盘

进行团队复盘时，你要思考：

-现在是团队的氛围出了问题？

-还是现在的人才结构，根本干不了目前做的事情？

-还是激励做得不到位，导致大家没有动力？

-或是吃的大锅饭，大家干得好、干得差都是一个样子？

第四步，文化复盘

团队复盘后，要复盘到团队的文化。现在团队的文化，是否以客户为导向。

常见的案例中，很多部门都缺少以客户为导向的文化。

譬如产品部门花了很多钱，建立了非常牛的团队，然后开发了一款特别好的产品。但是团队开发了半年，却发现销售部门在今年的销售规划里没有这款产品。

或者在线运营团队，每次跟销售团队开会的时候，销售团队总在抱怨，这个月业绩不好是因为你们给的销售线索不好，在线运营团队的老大受到了巨大的压力。

技术团队每天都在加班，但是每个业务部门都在骂技术团队。发生这样的情况，很可能是技术团队项目的优先级和业务部门的业务的优先级不匹配。

而且，有可能技术部门项目的交付标准跟业务部门是不统一的。技术部门认为，开发这款APP到当前阶段就足够了，但业务老大会觉得达不到要求。

通过这些案例，我想告诉大家：中后台的定位和价值是支持和引领。

中后台部门不直接产生利润，如果中后台不能够支持到前线业务部门，就没有价值。只有支持前线部门，让大家的效率越来越高，再把经验总结提炼出来，做成一套系统后，才会变成引领。

中后台的角色和定位，是先支持后引领。所以文化就是以客户为导向。

你要清楚的知道：谁是你的内部客户，谁是你的外部客户，客户的需求是什么，你做的事情，有没有解决客户的需求，有没有创造价值，这就是文化的复盘。

但要提醒一下，文化的复盘都是通过发生的管理案例来复盘。从这些案例当中，我们可以看到文化背后有什么问题。

第五步，个人复盘

公司再美妙的战略，再好的目标落地，都要靠人驱动。公司跟员工之间的连接点就是管理者。如果没有复盘到管理者本身，那么不可能解决问题。所以文化复盘以后，要复盘到管理者。

前一段时间，我复盘了我们公司销售部的老大。

他告诉我1月份业绩不好。

我问：“为什么业绩不好呢？”

他说：“我的老的好的销售离开了，我的新人没有培养起来。”

我追问：“你的老的销售为什么会离开？你的新人为什么没有起来？”

最后的结论就是老销售得不到成长，也不喜欢现在团队氛围。新的销售没有成长，是因为没有好的培训和培养。

你会发现业务复盘到团队，又复盘到文化。最后你会发现，老员工要走，新员工成长不起来，背后是管理者的问题。

因为管理者没有批量的去设计如何培养新员工，如何保留老员工，怎么样创造更好的团队氛围，也就是管理者的管理意识不到位。

实际上很多管理者不具备这样的能力，不会排兵布阵，也不会用人培养人，这时候就要辅导管理者。

第六步，下月目标

下个月的规划里面包括四个方面：

1.下个月的目标。

2.下个月的方法和策略。

3.下个月的团队策略。

4.下个月的激励策略。

一定要宣布每个月的激励，没有激励的时候，大家不会有好的状态。销售团队为什么最后一天成单最多？他处于亢奋的状态，所以才创造奇迹。

但激励不是要去改变公司的提成制度，更多是氛围的经营。

比如上半年各个部门可以进行PK，如果有期权，到了下半年要有期权激励，因为离年底越近，期权也更看得见，大家就会更拼命。

中后台拿到期权，主要是靠绩效。所以这个时候要猛抓绩效，因此把绩效目标设好之后，得做好辅导工作。

三

如何月度会议该怎么开？

每个会议都叫做灵魂结构和血肉，培训和会议都是一样的，之前我写过一篇文章：《这么做才叫员工培训，否则只是走过场》

什么叫灵魂？灵魂就是你要达到的目的。

什么叫结构？结构就是有什么内容，这些内容什么时间段完成。

比如：

第一部分，要做团建。

第二部分，培训高管的职业素养和能力模型。

第三部分，进行上一两个月份的复盘。

第四部分，做下一个月的规划。

第五部分，研究剩下几个月的激励政策。

这五项内容就是结构。

血肉就是里面到底装什么内容，比如说，第一个部分做团建，要有“鲜花拳头”，里面装的是批评跟自我批评，这就是内容。

第二个部分，高管的职业素养跟能力模型主要是培训，这部分的血肉就是培训的方式。

第三个部分，就是上两个月的Review，每个部门的情况差异很大，所以要一对一沟通。

第四个部分，接下来的几个月如何做。

第五个部分，中长期的激励。

激励的方案需要共同思考，这也是我给高管们布置的作业。让高管去访谈部门里的员工，为了样本的多样性，要抽样新员工、老员工、业绩好的员工、业绩差的员工。问他们喜欢什么样的激励，他们想要什么。

短期激励就是发钱以及发钱的方式。

中期激励，员工最关心的是如何晋升，以及晋升的标准。第二个，员工的成长方案。

长期激励是文化，部门的文化该怎么建；公司有期权制度，期权制度发到你这个部门，你如何分配。发给哪些人，才能够真正起到激励效应。

我让高管完成部门的调研后，然后写成方案与我探讨。之所以这么做，一方面是让高管有参与感，另一方面希望高管在制定这个政策的时候，能接地气，知道员工要什么。而且在这个过程中，还有深度思考。

以上就是开月度启动会的方法，开好月度启动会，是业绩突破的开始。调好状态，不断提高组织能力，胜利也将随之而来。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊（ID：zhanglijunCherry），作者：张丽俊，知名组织创新专家，创业酵母创始人，前阿里巴巴集团组织发展专家