包政：《华为基本法》的由来，从个性权威到理性权威

作者|包政 来源|包子管理学堂(ID：bosstanwx)

一定要基于事实来评价，最后他没做到，也做不到，非常难。后来，华为花了三年时间才做到这一点（基于事实评价）。1997年底到1998年初，我离开华为，把这事做完了。后来华为的增长就没有悬念了。

前面讲到，他们不能有效记录上司和下属之间的谈话，传帮带的全过程。评价在失去事实的依据后，所有人都呼唤要求科学的评价，于是就量化，就根据财务指标。这是他们走向那种状态的过程和结果。

用财务指标，肯定是销售人员和业务人员占便宜，因为其业绩产生的直接是财务的收入，于是老板没有别的选择，只能和他们做交易，导致的结果就是前台的利益不断的提高，后台的人员工资和奖金增长缓慢，前后端差距很大，形成对立。更重要的是，前端的奖金越多，其期望就越高，效率递减，他也不满意，后台的人就更不满意。然后，每个人都守着一亩三分地，横向也不能调动，前后也不能渗透，整个沟通的桥梁没有了，结构僵化了。所以，我就帮助华为回到事情开始的地方，逻辑的起点。

表象的背后一定有逻辑在推动，这就是“形而上为道，形而下为器”，不能从表象上看事件在演变，历史由一系列事情构成，是表象，但其背后毕竟是有动因的。我们必须要像佛祖一样，当走到某种状态的时候，发现这种状态不是他们要的，一定是在哪个环节出了问题，佛祖于是就沿着他出来的路径往回走，走到岔口的时候想一想，为什么出了问题了？最后在菩提树下顿悟了，得道成佛。企业也是一样。当发生了这种状态，与你的想象和直觉相悖的时候，一定要回到事实层面上，沿着事情回到开始的地方。

事情开始的地方到底是什么？

很简单，就是老板不愿意发工资，转化为专业人员发工资，这是一个“从个性权威怎么走向理性权威”的命题。创业企业的老板有其个性权威，包括个人的品行、成就和威望，就形成了一种影响他人和支配他人的力量，这就是领导力和管理力。

老板是出生入死、百战余生之人，对商战上利益和人的事情非常通，往往可以平衡方方面面的利益关系，直觉非常好，对于长期和短期、整体和局部、重要和次要等关系，都能平衡得非常好。即便老板发错了，或者发了后有个别人不满意，他一定会想：老板是权威，是真正的行家，我是粉丝，粉丝应该相信他、追随他。就会忍着，并且会努力工作。

因此，个性权威在薪资分配当中，并不需要依赖于考评制度。如果没有个性权威，任何考评制度都不会让人心悦诚服，相反，备受质疑。没有权威，分配就不可能进行，所以最后一定会采用交易的方式。当个性权威被放弃、理性权威又没有建立起来的时候，混乱就开始了。我当时给出的解决办法只有是：用个性权威支撑理性权威，支持制度建立直至完成。

老板从此以后可以说这样一句话：你可以不信我，但你必须信我所建立的制度。中国所有企业的老板，都必须要相信，在这样一个节骨眼上，没有别的选择，必须依靠个性权威，用你自己的力量，建立起制度理性权威，还可以延伸到工资分配、目标任务分配、资源分配、奖金分配、责权分配，否则只能用交易的方式进行。这就是核心问题。

在个性权威时代，没有理性权威，个性权威不需要考评手段，工资、奖金方法没有问题。在个性权威被放弃，理性权威（制度）还未建立的时候，任何绩效考核薪酬分配都不会让人满意，这时，利益分配不再是正面的、积极的因素，很有可能成为政治化的、玩弄权术的过程。这就是背后的道理。

企业做大之后，老板的个性权威一定会衰退，必须在适当的时候确立起制度性权威，这时才有了《华为基本法》（此后简称《基本法》）。很多人对《基本法》的由来不清楚，很多书也写，我是当事人，《基本法》的一稿、二稿、三稿，是我起草的，我后来去了日本，接着有人写，一直写到第九稿。三稿已经奠定了《基本法》的基本原则，就是为各级管理者分配行使的权力，奠定合法性基础。华为的老板一定要转变。在写《华为基本法》的过程中，他要求每一个干部回家过年的时候，都要读《基本法》，并写出心得体会。当过完年，放在我这个顾问桌子上的关于《基本法》的体会材料有一米多高，我们从中吸纳他们的经验，让他们达成共识。

《基本法》的作用到底是什么？就是各级管理者的行为必须受到约束，必须遵循《基本法》的法则。管理者只有在这个前提下去管别人、去分配，才有合法性的力量和权利。同时，各级管理者必须依靠个人的知识和品行，获得支配力和影响他人的内生力量。

所以，我一开始就告诉华为的各级干部：

第一，你们不能靠任命来装腔作势，去管理下属，要站在《基本法》的立场上，就是给每级员工都有申诉的权力，都要用《基本法》的规则来检验他摆出的事实是否合法。每个员工都知道《基本法》的内容，如果管理者对他不公或者不当，他有维护自己权利的途径，可以申述，有这样的力量，老板支持《基本法》发挥了这样的作用，纠正个别干部的行为不当、不公。

第二，各级管理者必须依靠个人的知识和品行，来重塑他影响和支配他人的力量。管理者不能因为任命而装腔作势，管理者的权威不来源于任命，管理的合法性来源于组织的基本原则，使组织建立在不言而喻的公理的基础上。《基本法》实际上建立的是一个公理体系。现在，社会上有很多似是而非的说法，认为企业文化就是老板文化。我说错了。

美国在独立战争之后，一帮通晓人类制度的学者、专家和开国元勋在一起开会，制宪会议，前后一共开了四个月。所有共和国的元勋，包括华盛顿等人，都非常清楚，一个国家，必须建立在不言而喻的真理的基础上。

所以，我对华为的要求就是，

这是合法性来源。在根本上先确立起来。每个干部是不是按照公理来做事情。

美国就非常清楚，是否要救通用汽车公司，还是让它倒闭，最后看的不是法律条文和法律条文的解释，而是看法律的精神，这种精神恰恰是公理。明明是让政府来救你，居然乘着专机来参加会议，还是个亏损企业，天理何在？公理何在？就冲这一条，这帮专家、立法人员也不会同意救你的，这就是违反公理。

现在有很多人认为，华为定一个《基本法》，太可笑了。其实《基本法》只是一个称谓，最重要的是我们的公理是什么，就是组织原则。各级管理者的品性必须体现组织的基本原则及其制度精神。员工看不到《基本法》，也看不到组织是什么，看到的是干部，是自己的上司，所以上司的品性如果不能体现制度精神，那么组织成员就不会相信组织制度是存在的。员工的信任是建立在管理者的品性上的。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂(ID：bosstanwx)，作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。