如何通过价值链分析洞察业务本质？

作者|任苗、杨铠 来源|和信颐安(ID：hesionchina)

 和信导读 

对于中高层管理者而言，价值链是分析并提升企业竞争优势的基本工具和方法。通过详细的价值链分析，可以揭示公司的竞争优势、劣势，以及能够创造更多价值的优化方向。

对于HR而言，价值链分析则可以帮助其深刻了解业务运作之间的关联，更容易了解组织何处的生产关系需要优化、协调，哪些环节可以降本、增效等。进而找到人力资源工作的发力点，洞察业务，助力业务，创造价值。

本文我们将从以下三个主题，分享价值链分析的实操理论：

1. 什么是价值链？

2. 为什么要进行价值链分析？

3. 如何有效进行价值链分析？

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什么是价值链

如果把“企业”的“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动（或称之为“增值活动”），其总和即构成企业的“价值链（Value Chain）”。

价值链的理论，最早由迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出，将企业活动分为了“主要活动”和“辅助活动”两大部分。

此后历经30多年的发展，价值链理论体系日趋完善，出现了 “供应链”“产业链”“价值网”“价值体系”等诸多概念。

同时，价值链两端的导向也发生了变化，由波特早期的“资产或核心能力”驱动，变得更加“客户导向”与“价值链上下游管理导向”，顺应了时代的变化趋势。

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为什么要进行价值链分析

价值链分析的用途，主要包括以下五点：

一、打造竞争优势（成本优势或差异化）

通过价值链的分解，我们可以把产品和服务分割成很小的部分，并进行逐项分析：

1）找到并强化创造最大价值的企业活动，帮助企业与竞争对手之间进行差异化，掌握战略控制点；

2）找到可以帮助整体优化的运营活动，减少资源浪费，提高效益；

3）找到受益于市场变化的行业领域及活动，以提升企业收益能力和效率；

4）找到整合或外包部分价值链以降低产品成本/消除低增值作业的途径等。

二、克服传统成本分析的局限

运用价值链分析进行成本动因分析，跳出传统成本分析以狭隘的会计科目、产量等少量因素进行分析的方法，克服传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始）、结束得太早（止于销售）、忽视上下游价值链的缺点。

三、优化组织设计

通过价值链逐层分析，还可以比较完整地识别或为组织设计决策层活动和管理层活动，设计/汇总出组织和岗位的职责。

四、链接企业战略和人力资源战略

此外，从价值链维度分析出竞争战略对能力的要求，就使人力资源战略有了输入。比如，差异化战略要求企业价值链在“服务”活动中的增值能力要大大增加，，此时人力资源战略就可以针对员工的服务水平开展活动。

五、辅助绩效指标的设计

最后，通过价值链的详细分解，我们可以绘制企业从宏观的一阶流程到具体职位、甚至作业环节的完整流程图，进而对每个流程建立绩效指标，构建出企业的绩效指标库。

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如何有效进行价值链分析

价值链在经济活动中无所不在，我们可以从以下三个价值链来逐层分析：

1. 上下游关联的企业间存在的行业价值链；

2. 企业内部各业务单元的关联构成的企业价值链；

3. 企业内部各业务单元的协作构成的运营价值链；

以A公司非口岸城市空运出口业务的价值链分析为例：

第一层 行业价值链分析   

一、如何分析行业价值链

分析行业价值链一般要探究以下问题：

1) 分析各个环节的利润情况，准确定位当前行业价值链的高利润区；

2) 判断行业价值链的转移趋势，未来哪些环节会很重要，会成为高利润区；

3) 企业当前处在行业价值链的哪个区域；

4) 关键技术成熟度情况；

5) 产业配套成熟度情况；

6) 有哪些主要竞争对手；

7) 有哪些潜在竞争对手；

8) 有哪些行业替代的威胁；

9) 企业是否拥有战略控制点；

10）为了进入/守住利润区，企业是否需要管理行业价值链；

11）为了协调一致地实施以利润为中心的战略，企业是否应该改变与价值链上其他参与者的关系

12）为了建立价值链管理体系，企业是否找到了能使资产密集度降到最低的方法；

13）确定企业从事行业价值链的哪些部分；

14）确定企业如何打造/巩固战略控制点等。

二、如何通过行业价值链发现产业利润区、打造战略控制点

方式一：通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点

案例：可口可乐如何通过产业链经济学模型抓住利润区？

饮料行业价值链的构成因素包括：原浆生产、装瓶、物流、分销、营销和客户关系。

在1980年前后可口可乐只在价值链上扮演“原浆制造商”的角色。

但当值CEO罗伯托·戈伊苏埃塔敏锐地认识到，虽然可口可乐公司总是将消费者视为自己的目标客户，但实际上，装瓶商才是可口可乐公司原浆的购买者，而且它们控制着可乐饮料的商业供应。

要想在高利润区内占据领导地位，可口可乐公司必须和装瓶商间建立一种与之前完全不同的关系，唯一的方式就是要支持、关注装瓶商，并对其进行现代化改造。

于是在罗伯托·戈伊苏埃塔的主导下，可口可乐公司将装瓶商重新定位为系统的关键客户，并进行了组织变革。这一变革使可口可乐公司建立了低成本的分销系统。

而正是从原浆生产和广告商（1980年的价值链定位）到价值链管理者（1996年的价值链定位）的角色彻底转变，帮助可口可乐公司占领了饮料行业的高利润区：

方式二：通过价值曲线&供需连的差异来发现企业利润区、打造战略控制点

1. 什么是价值曲线？

我们以美国西南航空的价值曲线图为例，来理解相关概念：

价值曲线图的横轴，是客户的“需求要素”，或者说“价值主张”所在。

价值曲线图的纵轴，则是需求要素的“分值”，要素分值高，对客户的效用就越大。

把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成了企业的“价值曲线”。

如图，美国西南航空公司正是通过“价格低、速度快、服务好”的价值曲线，吸引了大量原本自己开车或搭乘长途汽车的人，成功开拓了增量市场，创造了航空公司经营上的奇迹。

2. 价值曲线的绘制方式

1）确定横轴“需求要素”的其中一个简便方法，是通过研究行业惯例和竞争对手，解析出客户的需求要素；

2）而绘制出新价值曲线的方法，则可以通过“剔除、创造、增加、减少”这四个方式来打造差异化。

案例：51talk如何打造新的价值曲线发现利润区

51Talk于2011年7月8日成立，5年后成为中国在美纽交所上市的第一家在线教育公司，那么51Talk是如何发现利润区，获得快速增长的呢？

在51Talk成立的2011年，成人英语市场的主流还是英孚教育、华尔街英语等高端线下教育模式（高端写字楼、高品质外教、高级白领）。

但此时教育行业的一些技术逐渐成熟，51talk敏锐地发现并利用了以下变化：

1）在供应端，菲律宾英语外教已在日韩授课多年，质量较高，同时雇佣成本却相对低廉（仅欧美外教的1/5），并且国内尚未广泛引入；

2）在需求端，收入较低的普通白领中也存在大量英语学习的需求，但因线下英语教育成本过高、便捷性较差，迟迟未被满足；

3）在连接端，计算机与互联网普及率逐年升高，网络速度与带宽也不断提升，Skype、QQ等即时通讯工具走向成熟。

于是，51Talk应势打造了一条差异化的价值曲线（“低价、高频、便利”）：

进而满足了更多客户的需求，成功切入成人英语市场的利润区，获得快速增长。

三、行业价值链分析小结

1. 设计行业价值链重构的商业模式要围绕两个核心——扩大规模，降低成本

1）在互联网时代，扩大规模的常见选择是利用互联网渠道聚集用户；

2）降低成本的核心是去掉或重构某些价值链环节，从而降低成本，即“去中介化”。

2. 行业价值链重构是典型的技术驱动（如51talk案例）

价值链重构背后的推手，是信息、渠道的变革。信息技术的变革是基础设施的升级，渠道变革是商业模式创新，这两种力量合在一起，产生了层出不穷的风口。展望未来，这一重构过程依然会不断创造风口。

比如，2015年下半年到2016年上半年，大量的创业企业在做直播，赌的就是直播可能会替代传统电视中的新闻和部分娱乐节目，重新定义客户的消费场景，因此重构产品的销售渠道。

3. 行业价值链重构和产品重构常常形成巨大的合力（如可口可乐案例）

通俗来说，为了打破存量市场、重构原有竞争格局，有两种常见途径战胜竞争对手：第一是比竞争对手更便宜；第二是产品/服务比竞争对手更好，更符合客户需求。

1）如何做到更便宜？传统路径是依靠技术变革、运营效率提升或规模经济带动成本降低，但在互联网时代，更主要的路径是价值链重构；

2）如何使产品或服务更好？这就需要做产品重构。传统的产品重构路径是靠技术革新、工业设计创造新产品，而互联网时代的产品越来越多地转向“原子+比特”（虚拟产品）化。

第二层 企业价值链分析   

一、企业价值链分析的关键

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

3) 是否可以降低工序投入的同时又保持收入不变；

4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

二、企业价值链分析的步骤

步骤1：确定所有价值链活动

这一步往往要较长的时间，而且不应该是一个人的任务。相反，应当鼓励内部交叉协作，以便每个部门都能概述其后勤、运营成本和服务。

具体确定顺序：主要活动——辅助活动——直接活动——间接活动——质量保证活动

#1：确定价值链的主要活动

主要活动是指生产经营的实质性活动，与产品、服务的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。

（注：由于《竞争优势》一书中文译本容易引起误解，部分描述有修改)

关于主要活动，值得注意的是：根据行业要求不同，每一种主要活动对企业的竞争优势都可能起到至关重要的作用。

#2：确定价值链的辅助活动

辅助活动，主要是支持主要活动所需的各种职能工作、设施等。

关于辅助活动，值得注意的是：“技术发展”活动对于所有行业的竞争优势都很重要，在某些行业中尤其起着关键作用；而“人力资源管理”则决定了劳动技能、员工激励等水平，在某些行业里，人力资源管理活动是企业竞争优势的关键（如地产行业就已进入“组织管理红利期”）。

某复印机制造商的主要活动与辅助活动的分解示例：

#3：区分价值链的直接活动、间接活动、质量保证活动

梳理完主要活动与辅助活动，我们还需要将其区分为三种对竞争优势有产生重大影响的活动类型：

●直接活动。与为买方创造价值直接相关的活动，如装配、零件加工、销售团队运作、广告、产品设计和人才招聘等。

●间接活动。为企业不间断进行直接活动创造条件的活动，如维护、调度、设施运营、销售团队管理、研究管理、供应商记录管理等。

●质量保证活动。保证上述活动质量的活动，包括监控、检查、测试、回顾、审查、调整和返工等。

关于以上三种活动类型，值得注意的是：企业管理者们除了要正确分解企业价值链中的活动，还要对企业内的直接活动、间接活动、质量保证活动形成系统观，理解价值链活动间的互动逻辑，并定期评估、调整，同时避免对价值活动盲目“阉割”“加大投入”带来的恶性连锁反应。

步骤2：让客户判断各项活动的价值，并进行成本分析

想要有效、正确地判断各活动创造的价值，我们必须从“客户”处获得信息。客户最明显感觉到价值的、或最有利于满足其需求的过程往往是企业“增值”最大的活动，反之则往往是“减值”最大的活动。

通过增减值活动的有效判断、权重分析，我们可以更容易发现企业的竞争优势、劣势所在。

调研方式如：组建调查小组，进行客户一对一访谈、问卷调查，业务数据分析、客户行为模式分析等。

值得注意的是，这里的“客户”需要分为内部客户与外部客户。

1）能有效判别“主要活动”对于价值链增减值的“客户”，一般为外部客户，也即购买产品/服务者、合作伙伴、渠道商等（注：内部客户其实也可以对“主要活动”的增减值进行判断，但更多是做为认知偏差分析，或是借此判断部门能力与协作方面是否存在问题）。

增减值的判断标准：促进客户购买或合作、最有效满足了客户需求的活动，一般定义为“增值”活动；反之，则为“减值”活动。

2）而能有效判别“辅助活动”对于价值链增减值的“客户”，一般为内部客户，也即员工、股东等利益相关者。

增减值的判断标准：能更有效开展工作、有助于获得好的业务结果或打造战略控制点的，一般定义为“增值”活动；反之，则为“减值”活动。

在这里，我们也可以与运营价值链分析结合，对流程中各项活动的增减值、投入产出比的整体情况进行更精细化的分析。

以某企业的文具物品领用流程为例，从这里的“客户”也就是申领人的视角来看，“尽快得到适用的文具”是他希望得到的价值，结合这个需求，我们可以对活动的增减值情况进行判断：

步骤3：了解竞争对手的价值链

无论企业最终采取成本领先战略，还是差异化战略，都要求我们先对竞争对手的价值链有一定的了解。其中对于价值链差异化的判断可能较为容易，但对于成本的分析就复杂得多。

#1 成本分析的注意事项

人们常采用简单对照劳动成本和原材料成本的方式来比较自己和对手的成本，但却忽视营销、服务、实现相对成本地位的基础设施等活动的成本，以及忽视个体活动的关联对成本的影响。最后，企业很难评价竞争对手的成本地位。但这却是正确评估自身相对成本地位的关键一步。

有意义的成本分析要针对企业在行业内竞争时开展的“价值活动”的成本，而不是企业运营的总体成本。相比竞争对手，如果企业所执行的价值活动具有较低的累积成本，就掌握了成本优势。

#2 差异化分析的注意事项

若总体上看待竞争对手，则无法真正了解差异化；要从竞争对手开展的具体活动出发，分析其价值活动活动对买方的影响才行。

价值链中的任意一项活动都有可能对差异化战略起到推动作用。有形的是商品，但其他活动也可能能导致重大的差异化，如原材料采购、技术发展活动、生产运营活动等。

差异化分析要求对某些价值活动进行高精度细化，而其他价值活动如果对差异化战略的实施影响甚微，总体分析即可达到目的。

步骤4：决定竞争优势及价值链优化

现在是选择竞争优势的时候了，成本优势，还是差异化优势？

1. 如果你选择成本优势，您需要找到一种方法来可持续性地优化价值链中的主要活动和支持活动的成本。

比如可以选择外包人才，用自动化取代某些人类活动；或者寻找更便宜的送货服务；随着越来越多的人开始远程工作，你甚至可以摆脱办公空间……在价值链上做的任何成本削减都能降低你最终产品/服务的成本。

但需要注意的是，如果此时的降低成本的方式无法形成壁垒（如并非使用自己的专利技术等），是易于模仿、替代的，那么企业则并非真正意义上形成了“成本优势”。

2. 如果你选择差异化优势，你需要让企业有形的产品/服务的溢价或是无形的价值活动增值，超过为实现独特性而增加的成本。

比如可以利用你的客户们最愿意购买的产品所获得的价值感知，在满足客户最基本的愿望和需求外，认识到他们的尚未满足的痛点并重新定位您的产品作为进一步的解决方案；还可以通过洞察客户端正在10倍速变化的需求，发现新的机会，并迅速打造产品/服务以抢占先机等。

第三层 运营价值链分析   

在企业价值链分析部分，我们已经简单提及了一些运营价值链分析部分的内容。

运营价值链的分析，主要就是为了解决“流程优化”“流程再造”的问题。由于不是本文的重点内容不进行过多展开。仅提供两个简单的流程优化工具：

1. 可通过“流程优化选择矩阵”选择流程改进的优先级路线：

2. 可使用“ESEIA”流程优化口诀进行优化动作：

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价值链的其他应用

一、组织架构设计（示例）

在这里我们举一个简单示例，左侧是企业价值链，结合价值链对职能活动的要求，我们可以设计如右侧的组织架构：

这样，组织架构可以有效地支撑业务价值链的高效运行，也就完成了最基础的组织架构设计。

二、机制设计（示例）

以某企业价值链的营销模块，包括三大价值活动：新产品开发、品牌管理、IMC运营。

通过对主要价值活动进行流程、主要作业梳理。我们就可以进一步完成目标与绩效指标的制定：

结语  

科学技术的迅速发展，使全球经济竞争变得尤为激烈。如何快速、全面理解业务，不断找到战略业务与组织建设的突破口、增加企业创造的价值，日益成为每位经理人的挑战。

价值链的理论揭示：“企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。”

借助本文，希望可以帮助更多的管理者、HR进行有效的价值链分析，洞察企业各项活动的增减值情况与关联关系，从而更好地助力业务发展。

参考资料：

1.《竞争优势》迈克尔·波特.中信出版社.2014

2.《发现利润区》斯莱沃斯基.中信出版社.2010

3.《流程管理》王玉荣、葛新红.北京大学出版社.2016

4.《单点突破》张本伟、赵鑫、杨琰华.中信出版社.2016

5.《国家竞争优势（上）》迈克尔·波特.中信出版社.2012

编者按：本文转载自微信公众号：和信颐安(ID：hesionchina)，作者：任苗、杨铠