在三流叠加的经济周期中，我们做了什么样的调整？

作者|单仁说 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

01

昨天的单仁行，我们讲到了目前所有人都在面对的三股寒流，三浪叠加的经济周期。

历史不会重演，但会螺旋式的上升。

在这样的周期下，我们判断未来18个月还会是企业生存更艰难的时期，会是更冷的寒冬和底部，我们所有人必须要熬过这一段艰难的时刻。

所以，过去这段时间，在企业遇到来自各方面的冲击下，我一直在思考，我们该怎么活下来？是一动不动的冬眠？还是采取行动，积极调整？

想一想，并不是我们一家企业遇到了困难，市场是同样的市场，环境是同样的环境。

在艰难困苦的时候，其实并不是“剩者为王”，而是看谁有勇气再次地站起来，带领团队朝着希望勇敢向前。

谁能够站起来多一次，谁就能获得更多的市场机会。

所以，我对公司采取了一系列大的调整，让单仁资讯、牛商股份、我们在线重组融合为单仁牛商。

02

不得不承认，在这个过程中做任何决定都是困难的，因为它关系到一个组织未来的生命力，关系到成百上千的家庭，也关系到我们服务的超过10万家企业。

在过去经济环境好的时候，我们和大多数企业一样，没有人觉得一家普普通通的小公司有什么特别的价值。

经营者都想去做一家规模更大、技术更先进、竞争力更强、服务更多客户的行业领先企业，特别是在数字化的浪潮下，越来越多的中小企业走进互联网，他们需要有人引路做好互联网时代的全域营销，去获得更好的发展，同时也能给社会创造更多的就业。

所以，在好的预期之下，特别是短视频和直播迎来爆发的节点，我们也在不断招聘团队，开拓市场，即使是在2020年疫情最严重的全国封城情况下，我也向集团上下传达了“不裁员、不降薪”的双不决定，甚至我们还在继续扩大团队。

因为那个时候，大家都相信在强有力的管控面前，疫情很快会过去，市场很快就会恢复繁荣。

但遗憾的是，疫情不但没有过去，反而带着三股寒流叠加的经济周期猝不及防地冲了过来，市场环境被迅速改写，有序的商业模式变得混乱，组织陷入了“熵增”之中。

如果不加干涉和变革，组织最终会达到熵增的顶峰，像一艘不堪负重的轮船而彻底倾覆。

与此同时，华为也向外界传达了“让寒气传递到每一个人”的寒冬论，不管大企业还是小企业，几乎都在收缩开支，精简业务，除了一些特定行业因为疫情变得十分火爆，其他行业面临的环境都差到了极点。

在这样的形势面前，我带着团队回到原点去思考：

我们最初是为了什么而出发，当初的初心是什么？

我们最终要走向哪里，要成为什么样的组织？

市场上的客户，他们是不是仍然需要我们为他们提供服务？

那么，我们的销售系统，真的有持续创造客户的能力吗？

我们的产品体系，真的能提供给用户最好的选择吗？

我们的组织体系，我们所有的管理都是必要的吗？所有岗位都真正创造出了价值吗？

我们未来要活到2108年，现在哪些部门，哪些战略关键点需要保留，哪些要减少，哪些还要加强呢？

那些跟着我们几年甚至十几年的兄弟姐妹，他们需要生活，他们需要好的平台，他们希望在熟悉的环境里面去努力的工作，实现他们的人生价值，我们又怎么为他们创造好的条件？

03

在这样反复的思考下，我们对市场环境和预期重新做了判断，在公司内部进行资源、能力、人员的全方位融合和整合，建立单仁牛商，我们要集中力量，做一公分的宽度，一公里的深度，把寒冬当作是企业调整组织架构，降低成本的绝活机会，也是企业能够度过未来18个月的关键所在。

我相信，所有伟大的企业都是冬天的孩子，没有一个人不经过冬季，没有一家基业长青的公司不经过萧条的经济周期。

企业的创建来之不易，关键时候，需要所有人共同守护好企业生命的火种。

这就取决于领导团队坚强的意志，要让所有人形成共同经营的伙伴关系，借助最佳调整期，重塑组织架构，销售最大化，现金流最大化，费用最小化。

在单仁牛商的融合之下，我还做了更细致的调整。

第一、在疫情彻底结束之前，除了业务系统允许“带机入网”，也就是那些有经验的业务团队带着订单进入岗位之外，其他招聘要放缓或者停止，除了特别岗位战略性人才以外，不接受加薪申请。

第二、今天是一个全网营销加全员营销的时代，公司全员包括财务、人力这些基础岗位在内，都可以拍摄和公司业务有关的短视频，在各个短视频平台上运营自己账号，都可以为公司创造流量和销量，我最近看了一下，我们自己的团队在整个平台上一个月的时间全网播放量达到了1.2亿次。

第三、除了公司重大战略性团队以外，比如属于战略性产品研发或者创造新营销方式的团队以外，凡是在短期之内（3-6个月）不能为公司创造直接效益的部门，无法对公司做出贡献的人员一律缩编或者承担公司的业务指标。

第四、压缩、减少企业的固定开支和成本，保证企业的现金流储备。

我们重新审视那些可以节省的固定开支和固定成本，比如房租，除了自有物业之外，我们牛商股份光深圳基地的一年的租金就超过280万，所以，我们把它重新收缩，回到自己的自有物业去办公。

第四、“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，我们重新调配人员，把合适的人放到合适的位置，公司内部不能变得复杂化，要保持小而精干，具有战斗力的团队，用新的工作系统培育具有价值观、专业知识和能力的人才。第五、在把压力传递给团队的同时，我们也重新调整薪酬和绩效制度，在公司基本业务薪资奖励完善的情况下，不裁剪，甚至多招聘有经验的业务团队。在9-10月份，我们新招而且精心培养了新人，用新的规则、新的方法、新的体系，把他们带好，用更高的效率，更专业的能力去投入工作，同时，也帮助更多企业借助视播时代的全域营销活下来。

当然，除了重新调配人员、节省成本、保留健康的现金流之外，融合还寄托了我们在行业发展、业务模式、管理架构上新的期望，这部分我们明天再给大家详细拆解。

04

在经济周期面前，我们并不能一动不动，等着危机自己过去，而是要主动调整，共同面对。

困难也许会打倒一个组织，但也更能磨炼出一个更强大的组织。

罗曼罗兰说“人生的一切都是用痛苦换得的，在大自然之中，任何幸福都是建立在废墟之上”。

每个人的成功，都是在生命的夹缝之中杀出来的，从我们最初生命的开始，就是如此。

面对危机，如果我们只有恐惧，就一定会不断的退缩，直到退无可退。

但如果我们无所畏惧，全力以赴找出解决方案，找到前行的路，那么即使这条路很难走，最终也能够突出重围。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁说