危机之下，是企业转型的最好时机

作者|单仁说 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

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“转型领导力之父”约翰·科特曾经在他的那本《变革加速器》中，向所有企业提出了一个问题：

“我们正在穿越边界，进入一个充满着难以预测的混乱和指数级变化的世界，我们真的做好准备了吗？”

那个时候，很多人还觉得约翰·科特描绘的场景是不是有点夸张了？

但当“经济衰退、逆全球化、疫情围困”这三股寒流叠加的经济周期汹涌而来的时候，我们才会发现，现实比书本更夸张，很多企业甚至都来不及进行调整就倒下了。

我们比较幸运，因为16年的沉淀，企业还没有倒下，但如果我们不去改变，继续无动于衷，企业离破产也不过30天。

所以，我们重组融合了新的“单仁牛商”，把危机当作是企业调整组织架构，降低成本的唯一机会，特别是重塑企业的管理和业务模式。

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在融合之前，我们进行了反复的自我检视。

全集团三家公司的营销体系、产品体系、讲师体系、数据系统至少有两套模式在同步运作。

虽然彼此之间因为不同的法人主体，各个体系有所区分，有不同的方向，但边界，特别是在客户这端非常模糊，客户并不真正清楚我们有哪些产品，有什么区别？我们可以提供哪些深度的服务和价值？

同样，对部门来说，每个部门都希望自己能够实现业务的闭环，有自己的技术、产品，有从销售到售后服务的所有人员，成为公司发展方向上最重要的部门。

尽管有着程序和规则，但也一定程序上存在着人员配置的不合理，部门的协同工作没有做到位，产品体系的复杂化，人的价值无法最大化的情况。

很多客户来到我们这里上完课，可能刚刚解决了一部分营销的问题之后，还有后续一系列的长尾需求和转型过程中更加深入的定制化需求。

但这个时候，客户就不知道找谁了。

他可能找一开始自己最熟悉，了解自己需求的销售，但是销售只负责自己某一方面的业务，对其他的产品不熟悉，又向上移交，转接给其他部门。

但具体服务的部门对客户不了解，流程上比较复杂，缺少销售场景，没办法及时去制定出更加细致的解决方案，又要重新掌握客户的情况。

这么一来一去之间，不仅是流程和服务的效率太低，也耽误了客户的时间，让前线的战斗变得复杂，沟通成本很高，假如客户急着要解决问题，他就不等你直接去找其他公司了。

同样，我们客户都是企业家，很多企业家都有自己的圈子，他们会因为有了好的效果和体验，愿意去主动转介绍，但是客户对我们的期望是不断上升的，特别是当他拿着自己的信用去做背书的时候，如果今天因为面向客户的组织没有统一，内部的流程体验不好，客户就会觉得不爽，就会质疑自己之前对我们的评价。

诶，你们家服务没以前好了，是不是只能解决我一个问题？

久而久之，客户就会形成一种刻板的印象，这家公司没有进步，只能解决我某一个问题，有其他问题我就去找别人。

这样的问题历史上在很多企业发生过，就像我们曾经讲过的华为云一样，他们原本是事业部制，涉及到云服务的业务，所有部门都想做，没有取舍，内部有竞争和内耗，在业务的边界上也很模糊。

后来，华为整体从事业部变为军团制度，前线的军团深入行业，真正了解客户的需求，击穿一个行业，让听得见炮火的人呼唤炮火。

他们针对每个行业的特性进行划分，比如能源、煤矿、金融、医疗，把每一个行业区分出来，自己真正去走进一个行业里去，后方的技术、设计、开发就集成为中台，统一制定解决方案，职能部门进行衔接和资源调配。

所以，我们的融合也是向华为学习，在控制成本，提升人效的同时，对组织架构和业务模式进行升级，做到“前台灵活、中台强大、后台高效”。

在战略上，后方指挥前方，中台有决策战役打不打的能力。

一旦决定要打，那在战术上，前方就要指挥后方。

一线的部门要聚焦在战斗怎么打，把更多的时间拿来用在服务客户，总结需求上，把这些信息高效传递给后方。

后方的职能部门就要补充粮草弹药，提供人力培训、营销策划、品牌传播、全域营销、私域运营、课程服务一系列手段支持前方作战，

中台就要提炼方法论，整合资源、案例、工具，给到一线和客户满意的服务流程和解决方案，让一线减负的同时，用专业的能力解决问题，赢得客户信任。

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当然，在这个过程中会有取舍，取舍的原则就是“一个中心，两个基本点。”

以客户为中心，以短期的商业价值与中长期的平台价值为两个基本点，进行系统升级和优势合并。

比如在数字化与产品层面，以客户为中心就是打通公司全产品、全业务、全流程的体系，让客户可以清晰的知道我们能够提供什么样的服务和解决方案，优化他的体验。

商业价值以整合优势产品，打通主业务流程为基准，拓宽获客和传播渠道，重视在视播时代下营销端的投入和全员营销，短期内多打粮食，让公司在经济周期中活下来。

中长期的平台价值就是依托单仁资讯16年、牛商股份14年、我们在线5年多的客户沉淀和优势积累，通过融合和资源的重新分配，深入到每个行业之中，有能力去深度服务我们过去没能顾得上的企业，往行业的深度走。

特别是结合国家的政策趋势，未来单仁牛商最重要的一件事，就是成为“视播时代全域营销整合服务商”。

把我们过去在搜索、在全网、在营销上成熟的方法、工具、产品和服务进行迭代和总结，利用这些优势和专业能力去帮助更多的企业在细分市场中做好营销，找到更多的应用场景，成为专精特新企业，让那些“强技术、弱营销”的专精特新企业成为行业的冠军企业。

我想，对我们企业，特别是对一个想要成为行业领军的企业来说，越是当所有人都觉得环境不好的时候，正是我们突破的开始。

我们要聚焦在视播时代企业全域营销的关键能力提升上，不是给客户一个产品，而是要跟客户深入互动，去真正引领客户前进，给他们完整的服务体系和解决方案，特别是保持“实战、系统”的原则做定制化、专业化、结果可视化的深度服务，触摸到客户痛点的最后一公里，把过程和结果都给到客户，让他们对单仁牛商有信心，有预期。

正如稻盛和夫《在萧条中飞跃的大智慧》中说的：

企业在萧条期应该时刻铭记这十二件事：重新明确事业的目的与意义；重新设定具体的目标；胸怀强烈的愿望；付出不亚于任何人的努力；追求销售额最大化和经费最小化；用定价决定经营；经营取决于坚强的意志；燃起斗志；拿出勇气做事；不断从事创造性的工作；以关爱和诚实之心待人；保持乐观向上的态度。

单仁牛商融合的目标也正是如此。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁说