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薄连明：打通管理理论和实践的“炼金术士”

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领教工坊 • 2022-10-30 17:00:40　来源：领教工坊　E9634G1

作者|领教工坊来源|领教工坊(ID：ClecChina)

“如今不是俯首就能捡到黄金的时代，而是挖黄金的时代，这时候就需要你的功夫和能力了，需要更专业的‘工具’，更系统的判断和洞察......”在一个桂花香气四溢的清秋午后，我们邂逅了一位在企业管理领域技艺高超的“炼金术士”。

对谈中，他时而嘴角微微上扬，时而停下来思考，但每每聊及那些自己曾经操盘过的“炼金”之道，无不是如数家珍般、和盘托出。

他曾经是大学里的教书匠，是深圳航空的创始人之一，是TCL“鹰的重生”变革的关键推动者，更是执掌“华星方法”的顶级玩家，他叫薄连明。

知行合一，万无一二

温文尔雅是薄连明给人的第一印象，而进一步交流会被他的松弛与澄明所吸引，这是一股由内而发的力量。

他是位有故事的人。

薄连明告诉我们，生命是一条从生到死的曲线，但从人生经历的角度来说，人的生命不应该仅仅只有一条曲线，而应该是4~6条不同曲线的迭代和延续。对于他来说，人生就像攀登，其中最美好、最值得回味的不是一览众山小的喜悦，而在于体会这种不断攀登的过程。

他是那个从大地震的废墟中爬起来的顽强少年，也是那个操盘过千亿企业的商业领袖，更是那位将中国液晶面板推向世界高峰的幕后英雄。

他说自己有四个重要的人生拐点。

第一个拐点在80年代，那一年他考上了大学，对于农村的孩子来说相当于鲤鱼跳龙门，于他而言，真正的人生画卷才徐徐展开。考上研究生、读了博士则是第二个拐点，这进一步打开了他对管理学的认知和视野，也帮他埋下了学管理、做企业的人生方向。第三个拐点在1993年，他毅然决然地选择了下海，一头扎进了管理实践的蓝海里。第四个拐点则是TCL，这里也是薄连明施展管理才华的福地，在服务TCL的18年职业生涯中，他不仅沉淀了很多管理实践的手感，同时也将很多自己的实战经验，总结升华为了系统性的管理方法。

人生拐点也带来人生机遇，看似偶然的机遇背后，实际上也来自他对自己的要求——管理学要做到“知行合一”。在后来30多年的管理实践中，又因自己是管理教学和管理研究出身，相较其他企业管理者们就多了一个不断反思、归纳、总结并上升到理论的习惯。

“知行合一”说起来简单，做起来可没那么容易。用领教工坊创始人肖知兴博士的话说：管理理论的打通，非常不容易；管理实践的打通，更是不容易；管理理论和管理实践同时打通，所谓知行合一，更是难上加难，几乎是万无一二了。

而这万分之二的能人就在我们眼前。

最早在大学做管理教育时他就认为：“管理教育者必须是一个从事管理实践的能手。因为管理具有强烈的实践性。若管理离开了实践，管理的效能就不太可能发挥出来。”就是这么一个朴实却并不简单的动机，敦促他去叩开他的第一扇管理实践之门——深圳航空公司。

深航八年，牛刀初试

1984年，对于深圳而言是一个非常具有起点感的年份，那时马化腾13岁，王石33岁，任正非也刚复原转业......他们兴许和数万怀揣梦想的人一样，不约而同地涌入深圳。万物复苏，深圳一如乡野少年般也一头闯入中国经济发展的大潮。这属于时代的鼓点。

彼时，薄连明研究生刚刚毕业，在大学里教书。优秀的人在哪儿都会闪光。在那个年代在大学任教的资格通常“传内不传外”，作为外校生的薄连明不但留下来做了教授，并且在28岁时就成为了学校里最年轻的系主任，即便放在今天，这样的职业路径也会是令人羡慕的远大前程。可见学校对他的器重。

改革开放的大浪潮下，薄连明遵从了自己内心的声音，跟随时代的召唤，坚定要找到投身企业实践的机缘。

机会来了，1993年春节，经熟人介绍，正在筹备的深圳航空公司（深航）向薄连明发出邀请。当时，薄连明以带学生实习的名义去深圳调研，调研结束后，他决定留在深圳。几天后，他将深航发来的商调函提交给学校。学校对他的先斩后奏很生气，但因惜才没有给他处分，反而给他留了个口子——位置留着，档案不放，时不时再动员一下，混不好还可以再回去，那一年薄连明30岁，他没有再回头。

实际上在此之前深航已经筹建了7年，一直没能筹建成功。当时虽已有100多人了，但飞机就是迟迟飞不起来。1992年，深圳政府请来了刚刚从航空工业部系统工程司司长岗位退休的段大扬先生重启深航筹建工作。

段大扬是薄连明在深航的领导，也是他在管理实践中的第一位启蒙导师。老先生把原来搭的班子全部清零，房子也没要，就在机场旁边的仓库办公，带了几个年轻人，从零开始筹建。

你是否好奇，一个年轻有为的教授下海，会担任什么职务？答案是：打杂。初来乍到，薄连明就是一位基层的普通职员，做打字员、搬运工、进航材，还考了报关证做报关员，有时候需要复印的资料很多，还会忙到子夜。

“是金子总会发光的”这句话再次在薄连明身上验证。大约四五个月后，深航筹建工作准备就绪，在组建领导班子时发现了默默打杂的薄连明，经过考察，他三天内“连跳三级”。至今92岁的老先生在聚会时仍会提起这段佳话：“我跟薄连明一不沾亲，二不带故，发现他之后一天提一级，连续三天提他三级。”

薄连明与其他两位同时被任命的助理总经理一起组成了当时深航的核心领导班子，后来三人被称为民航“三剑客”。由于薄连明是管理学科班出身，深航的管理体系、文化体系、战略体系、激励体系等都是由他牵头设计的。虽然身份是深航总会计师，但除了没做过飞行和维修，他几乎是深航的“万金油”。

从筹建到飞机起飞，他们仅仅用了10个月。当年在航司合并背景之下，政府进行调研，惊讶地发现深航虽是全民航体量最小的公司之一，但却是最赚钱的。当时深航在全民航的资产占比仅有1/50，而盈利水平达到了全民航的1/5，因此它也得以保留独立的番号。

▲深圳航空公司

1997年，东南亚金融危机席卷而来，全民航全线亏损，唯有深航一家盈利。到底做对了什么？薄连明说靠服务和效率取胜。

比如，提高飞机的日利用率，当时飞机的日利用率是一天7个小时，但深航做到了10个小时，白天拉人，晚上拉货。只要有边际贡献摊薄固定成本，就可以实现盈利。薄连明用边际贡献率来做决策，这种方式在行业中过去基本没人用过。

再比如，在人效上做文章，当时薄连明在用人上推行“354原则”，即3个人干5个人的活，拿4个人的工资。深航做到了全民航单个员工工资最高，但用人成本占总收入全行业最低。“一旦效率本身发挥作用，多赢的局面便打开了——员工赢、股东赢、老板也赢。”

这些管理实践的理念，在薄连明之后的工作中也屡试不爽。

在他看来，人不可能永远待在高峰，哪怕山顶的风景再美，也是短暂的。人也要有从山峰上下来的勇气。在深航打拼出一番天地后，薄连明发现自己又陷入了舒适区，创造力大不如前，开始吃老本了，他本能的“学习欲”再次被激发。

2000年深航股权变动，借着这一契机，他选择了从高峰上下来，开启新的一段旅程——TCL。

TCL“鹰的重生”：

见山海、见世界、见自己

在PC互联网大潮起势之际，薄连明转战IT行业，接过TCL筹建信息产业集团的橄榄枝。而这一转身，反差依旧明显。

堂堂曾经的深航总会计师，管理着上百号人，办公室有半个篮球场那么大。而当时履新TCL手下只有一个兵——一位老大姐，办公室也只能容下一人一桌，客人来了只好站着说话。当时深航的朋友来看薄连明，瞧见这般境况十分不理解。

薄连明说：“真的空间不在物理上，应该在心理上。”在他看来，从深航到TCL为他打开了另外一扇天窗，看到了业界更优秀的人，看到李东生董事长对行业的敏感度，这是他在学校、在深航前所未见的。

见山海，见世界，见自己。

TCL集团创始人、董事长李东生是恢复高考后的第一批大学生。毕业后，他放弃了铁饭碗的工作，投身实业。TCL作为一家拥有40多年历史的企业，从中国工厂发展成为全球化企业，曾经也经历过一段充满荆棘和挑战的路程。

2004年TCL整体上市后，他将目光锁定欧美战场，进行了两起大规模的国际并购。但国际化整合后并未出现预期中的协调效应，反而在2年后将集团的经营拖入了前所未有的危机，股票面临被ST。如果TCL在2007年不能扭亏为盈，将会被勒令退市。一时，TCL从巅峰落入谷底，内外焦灼。在公开的报道中，李东生回想这场危机：“我常常要赶到不同地方去救火，那时候真感觉度日如年。”

TCL这场危机的症结点究竟在哪儿？又应该从哪里入手化解？

据薄连明回忆，2006年4月李东生董事长召集大概20多位高管一起研讨，大家你一言我一句，从早上八点讨论到下午两点半，中间只安排了一个简餐。后来，他对董事长说，再这样讨论下去，不说一天，就算是两天时间也不会有结论。李东生好奇问“这是为什么？”薄连明回答说：“因为大家没有按结构化的思维来分析问题，都从各自视角来看，非常发散。”

这时薄连明就抛出了他研究的“钻石模型”，即从政治、经济、文化三个大的维度，9大要素来进行全方位诊断。这套结构像剥洋葱一样层层解析，到底TCL的问题出现在哪儿，按这种方式讨论，很快也得到了高管们的认可。

看到这个模型之后，李东生还半开玩笑的问：“薄连明你这是从哪里抄来的？”薄连明回答说：“这是TCL的知识产权，可以大胆使用。”李东生让薄连明来主持后续的讨论，大家根据这套方法大概用了两到三个小时，一层层分解下来，得出了一个一目了然却意料之外的结论：TCL目前的问题不在战略、不在治理结构、也不在分配机制，反而出在了文化层面。

▲2016 TCL春季发布会

薄连明（左）李东生（右）

定位到问题之后，就有应对之策，会议后TCL立即成立了变革领导小组，李东生为组长，下面还有一个变革行动小组，薄连明任组长。TCL“鹰的重生”是以文化变革为切入点的整个系统性变革，为期18个月，一直持续到2007年年末，目标就是要重新走向健康，走向良性循环，提升全体员工士气。

经过一系列的变革行动，TCL走出了泥沼，2007年第一季度基本扭亏为盈，2007年末摘掉了ST的绿帽子，为未来发展夯实了基础，迈出了国际化的重要一步。2014年起，TCL正式迈进千亿俱乐部，成为了民营企业全球化的先行者和中国制造企业学习的优秀标杆。

“很多的CEO、高管标榜自己是解决问题的专家，像老中医坐诊一样，遇到问题，开个药方就把问题解决了。但真正的高手应该有全局视野，应该知道机器的架构，知道中间的因果链，知道怎么传动，知道怎么为这个机器加入动能。”薄连明如是说。

无论什么企业，能不能从全局角度去看问题，去诊断问题，或见识这个企业，全局思维非常关键。变革中的企业唯有找到适合自己的路径，才能有效打通经营和管理的任督二脉，“钻石模型”就是这样孕育而生的，它是从实战中提炼出的管理智慧。

华星光电，又一座山巅

“你是正儿八经的博士，是我们团队中学历最高的，你都做不好，还有谁来做呢？现在也没有别的选择了，你必须要上，干不好算我的。”李东生又一次找薄连明谈话，这次是让他出任华星光电CEO。

“老板既然决定了，我上！”薄连明毅然接过千斤重任。

一开始，薄连明其实是拒绝过的，因为他不懂技术。“俗话说‘没吃过猪肉总看过猪跑’，但我真的连猪跑都没看过。做不好，如果是个人失败，我愿意担责，但TCL几十年的身家性命都在里面，担子太重，请另选高明。”

虽然薄连明是技术“门外汉”，可李东生选择CEO的逻辑是领导力和经营管理能力，他说：“产品、技术、生产等专业能力可以依靠团队。华星光电的CEO必须要具备大格局观、战略前瞻眼光、系统思维，必须立足企业的长远发展，建立组织团队能力和高效的经营管理体系。”

为了解决任命的问题，TCL集团花40多亿提前赎回政府股权以排除分歧，任命了薄连明。

从某种意义上看，华星光电因战略驱动而生。在度过至暗时刻，实现了“鹰的重生”之后，李东生以更宏大的胸怀来布局TCL，他深谙中国制造业的制胜之道，在“缺芯少魂没面子”的产业困局之下，必须要往上走，所以选择从0到1打造华星光电，集中力量进入液晶面板工业。

面板行业是典型的“三高”产业，即高投入、高科技、高风险，尤其考验企业的技术能力和经营能力。其实，当时在TCL内部对华星光电的看法也不一，不看好的人认为面板工业太烧钱，成不成还是个问题。

2012年12月，薄连明走马上任。他面对的局面不容乐观，专利短缺问题，金融危机之后市场的巨大波动，还有竞争对手的压制，加上前期高额的生产线投入需要资金成本，除此之外，人心也非常涣散，150位技术骨干的合同即将到期，需要在减薪20%的情况下完成100%续约。

当时，薄连明访谈了大量的中基层员工，一个月时间，记下了厚厚一大本子的问题，可谓是“压力山大”，用他的话说——“感觉自己快要得抑郁症了，家人都担心哪天顶不住会跳楼。”

苦不堪言的一个月之后，薄连明觉察到自己陷入到层出不穷的问题本身了，应该从目标出发，而非以问题为导向。于是他把“问题笔记”用胶带封存了起来，避免自己再看。转而带领四五十位核心成员，在一家酒店闭关两天，重新围绕目标进行推演、与团队统一思想。

与“鹰的重生”的变革不同，华星光电的变革是从“效率领先”开始的。

“对于企业而言，不同阶段要根据实际情况来选择不同的战略方向，哪怕环境再不确定，也总能找到确定的事情干。华星光电那时和同行相比规模很小，技术也不是最先进的，如果我们当时坚持技术领先，甚至产品领先，恐怕也出不了那样好的成绩。”

在企业经营管理中，谁把战略与运营之间的因果链连接起来，谁就能找到企业管理破局的关键。

薄连明上任100天后，TCL集团派来考察组，他们惊讶的发现整个团队焕然一新。100天的时间内实现的利润，就逼近董事会原定的全年利润指标——4.5亿元。后来仅用了半年，华星光电就把利润做到了15个亿。

2014年3月，李东生在TCL全球经理人大会上说：“华星光电满产满销，将工业能力提升至极致，产能利用率全球最高。在面板价格下跌的情况下，保持行业领先的盈利能力，已经成为集团利润的主要来源。”

后来，同事们也亲切地称呼薄连明为“奶牛哥”。

在薄连明的带领下，华星光电用100天奠定了华星光电“全球面板获利王”的基础，实现了良性循环；华星光电用了3年实现了从“0”到“1”的突破；又用3年实现了从“1”到“100”的成长，将经营效率和盈利能力打造为全球液晶面板行业中的领先水平，这就是“深圳速度”，悄然改变中国在世界面板行业的格局，将中国液晶面板推向世界高峰。