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王泉庚:外聘真高管——老板如何识人、用人、留人?(下篇)

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 领教工坊 • 2022-12-03 11:00:00 来源:领教工坊 E10359G1
100大行业全景图谱

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作者|王泉庚 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

编者按

从机会成长阶段进入到系统性成长阶段,中国民企的卡脖子问题依然是如何识人、用人和留人。外聘高管是民企突破的必经之路,而全球外聘高管的阵亡率高达70%~80%,同时在18个月内的离职率超三成。外聘高管为何如此“短命”?可为什么也有不少成功案例?企业一把手到底怎么做才能提高外聘高管的成功率?

领教工坊领教王泉庚继上篇文章深入骨髓的根因分析之后,本文作为下篇给出了解决之道。以飨读者。

我在上篇文章中详细分析了空降高管失败的三大根源,老板的人治化、空降高管的“低能高配”、组织能力的缺失。建议先点击链接看完上篇的问题剖析,再看本篇的解决方案,才有一个系统完整的视角。

本篇重点探讨“外聘真高管——老板如何识人、用人、留人?”其实这是一个伪命题,如果只依赖老板个人去识人、用人,无论怎么做,成功率也只在30%以下。

不要说一般老板,连GE通用电气CEO杰克·韦尔奇也说:

““我在担任GE初级经理时,有50%的人事任命是错的;30年后,依然有20%的人事决策是错的!””

因此,不能把外聘真高管的侥幸依赖在老板个人的“人治化”,而要依赖在组织的“法治化”上。问题是,老板怎么样才能放下以自我为中心的“人治化”呢?

01

老板只有彻底自我革命

才能让组织从“人治化”转向“法治化”

民企最大的成功因素是老板,最大的失败因素也是老板。

大部分老板的特质和能力,都是市场敏锐度很高,抓机会能力特别强,执行速度非常快,对销售擅长或对产品有感觉。

因为这个阶段不需要太复杂的管理,适合简单、快速的个体集权直线制小组织。这个阶段打市场需要英雄,不管白猫、黑猫,能抓老鼠就是好猫。所以,老板有很强的个人英雄主义情节,好的员工和干部也都是个人英雄。老板一言堂、大事、小事一手抓,干部和员工都是他的“手”和“脚”,不需要有想法,盲目执行就可以了。

▲施炜-苗兆光企业成长模型(企业成长“五阶段”模型)

但很多民企发展10~20年都一直徘徊在机会成长阶段,差的几个亿,多的也就10亿级别上下。一方面做大不了主业;另一方面新业务也经常亏损,打造不了第二成长曲线。在组织安排、人才任用上也是机会主义,一年变几次,频繁变动。人才的成长速度大大低于业务的成长速度。为什么?因为,企业始终突破不了老板一言堂的“人治化”管理模式,也就无法真正跨越到从3到100的系统成长阶段。

系统成长阶段的核心是“法治化”,除了继续保持企业家精神外,需要理念、体系、机制、流程、制度、标准;需要打造一支职业化、专业化的真高管团队和专家团队;需要一把手有专注、聚焦、坚持的特质;需要从战略到执行的大规模体系化的作战能力,才有可能带领团队把企业做大做强。

但是企业“法治化”的最大障碍是老板自身,因为老板自身是不需要法治化的,约束了自己,做老板还有什么动力和乐趣吗?任性、为所欲为、权力的快感、“皇帝”的无上感多爽啊。老板需要法治化去管团队,但自己却是法治的最大破坏者,一句话就可以让所有制度、流程变成一纸空文。

民营企业想破局,不在外部,不在团队,在老板自身,只有老板破了自己的局,才能破企业的局。

老板只有彻底自我革命,才能让组织从“人治化”转向“法治化”!

只有“法治化”,才能进入从3到100的系统成长阶段,可以突破成为百亿级的企业,才有机会继续突破进入分蘖成长阶段,让企业从100到1000,可以突破成为千亿级的企业。然而,大部分民营企业都是没有真正跨过系统成长阶段这个坎的。

老板怎么做才能从“人治化”转向“法治化”呢?需要做到三个放下:

 1. 放下以“自我”为中心,转向以“组织”为中心

老板从0到1创业成功非常不容易,进入机会成长阶段实现了自己的各种欲望追求,有了财富、名誉、成就感、自己的王国,企业就像自己的儿子,企业利益服从于个人利益,一切都以自我为中心。

但随着企业规模的扩大,人数的增加,个人“人治”不过来了,需要培养和引进优秀的高管团队,老板必须放下以“自我”为中心,转向以“组织”为中心,视个人是企业的儿子,个人利益服从于企业利益,才能真正进入系统成长阶段。

任正非早期也脾气暴躁,一言堂,有很强的个人英雄主义色彩,后自己重用的高管带着几百号骨干出走,又因错失战略机会点,2002年华为出现首次负增长,内忧外患,公司差点崩溃。任正非也再次抑郁,后来他下定决心自我革命。董事长职务他不当,让给孙亚芳担任;2004年推动组织变革组建EMT集体决策机构,权力下放给团队,实行轮值COO制;2011年后升格成董事会,实行轮值CEO制;2018年后实行轮值董事长制。

 2. 放下以“运营管理”为中心,转向以“战略、组织”为中心

很多老板在早期,80%以上时间精力都在抓日常的运营管理事务工作,短期业绩导向,缺乏未来的战略布局,对组织和人才不重视,没有投入足够的时间和金钱,就一直无法真正突破机会成长阶段。

带来的组织能力结果就是,内部培养不出好的干部,领导梯队断层。外部的高管进不了、融不进、留不住,轮轮失败;带来的业务结果就是,做不出行业里数一数二的主业,做不成功第二成长曲线的新业务,屡战屡败,亏损严重。

如果在企业要进入系统成长阶段时,老板就放下以运营管理为中心,转向以战略、组织为中心,就开始重视优秀人才的引进与培养,并能借力整合全球顶级智力资源帮助企业持续发动彻底的组织变革,培养形成自己大量高潜力的子弟兵,锻炼出一批优秀管理者,建立健全干部梯队。让企业真正从机会成长阶段跨越到系统成长阶段。

 3. 放下以“命令”为中心,转向以“流程”为中心

在企业,“唯上”现象还是很严重的,各级管理者都不是在追求做对的事,而是在追求做老板要的事,要是碰上多变、极端、控制型的老板,只要产生任何一个想法,无论是内部听到的小道消息、还是自己灵感想到的、还是外面学到的,都是马上打电话给具体经办人“命令”马上、立刻、绝对地去执行到位。等做完之后,发现不对,或听到不同意见,马上又变了,一年到头就这么一直180度反复变着,最后不了了之,除了带来一大堆的损失外,没得到任何好处。

这类老板没有任何讨论、倾听意见,没有任何过程、步骤,没有任何时间节点、计划的意识与习惯,整个公司从高层干部到每个员工每天都在围着老板的“命令”随意变化。其实,老板的实际角色是营销总监,或产品总监,根本就没有承担董事长、总经理角色该承担的责任和该做的事情。

实际上,中国很多民营企业真正的总经理是缺位的,中国过去市场机会好,到处是黄金,在创业阶段和机会成长阶段还可以维持,但想进入系统成长阶段做大做强,成为行业数一数二的领导品牌,几乎就不可能了。最关键的问题是缺乏科学的系统流程。

只有放下以“命令”为中心,转向以“流程”为中心。既不是集权在自己手上,也不是授权给个人,而是授权在流程上,才能把能力建立在组织上。

有些企业也有流程,但没有从全公司级去规划设计,没有流程负责人。基本上都是每个部门或某个人凭自己经验去设计的流程,很多是方便自己、麻烦别人的。是让自己不担责、不犯错的,大部分都是控制员工,防范风险的流程。

流程建设是一项非常专业的工作,需要业务最佳实践标杆与经验萃取专家的配合才能完成。领先流程是企业、行业、全国、全球标杆企业最佳实践的经验总结。

好的流程有几个关键点,一是流程必须以客户需求为导向,做对的事情,提升效益;二是流程是最佳标杆实践,是科学有效的过程;三是流程需要持续优化迭代,提高效率。

任正非投入几百亿巨资全面持续20多年推动一系列的管理变革,相当于买了全球最佳标杆企业的管理实践流程,是全球最好的。华为的所有管理变革都是流程与IT结合落地,覆盖从人事到财务、从产品到供应、从销售到服务、从战略到执行等端到端流程,践行“先僵化、再优化、后固化”的管理变革方法论。全方位的长期建设理念、体系、机制、流程、系统,形成客户、产品、区域的多维矩阵生态平台,打造出世界级的组织能力,才得以有今天的全球地位!

▲王泉庚领教在1518私董会小组做分享

个人能力不等于组织能力,个人能力再强,组织能力也不一定强!

老板只有彻底自我革命,放下自己,不要依赖自己,不要依赖神人,要把能力建立在组织上,投入时间和金钱持续推动管理变革,在数字化时代,还需要把所有流程都用信息系统固化下来,以客户为中心,再加上数据算法,动态优化流程,达到智能化应用,就可以升级到多维的智慧型组织,才是决胜未来的一流数字化组织能力。

02

 外聘真高管的五步方法论

上篇文章中介绍到“老板感性招聘六步法”,全都依赖在老板个人的喜好、感觉、激情识别判断,导致的结果是90%以上的失败率,招来的都是伪高管。

到底该如何做好外聘真高管的识人、用人、留人,不是依赖在老板个人身上,而是需要在组织上建立科学的干部管理体系。

对外聘高管需要建立科学的招聘与融入体系流程,我总结了外聘真高管五步法。

▲外聘真高管五步法

1

明确需求

老板到底要招一个什么样的人,让他来干什么?这个需求,很多时候并不清楚。对此,老板一个人单独想是不行的,必须让整个组织都想明白。

战略、组织与人才三者之间的关系是,战略决定组织,组织决定人才,同时反过来,人才影响组织、组织影响战略!

1. 明确业务战略

民企的战略存在最大的问题是:

第一,战略不明确,是藏在老板脑子里的。

第二,战略不聚焦,赶热点,追潮流,什么都想做,什么都想要。

第三,战略不坚持,没定力,经常大变化。

很多企业,实际上是没有真正的战略。有的是“三拍战略”,老板拍脑袋、高层拍胸脯、员工拍屁股。有的是“动态战略,静态战术”,战略经常变化,反而产品、营销、政策等运营战术一直僵化不变。

战略的最大难点,并不在规划与计划,而是战略取舍、战略定力、战略共识、战略解码。

招高管,绝不是用来在半年、一年内帮老板解决今天问题的,而是要支撑企业未来三、五年战略目标的实现。战略决定组织,组织决定人才。没有最佳的人才,只有与战略最匹配的人才!

2.  明确组织战略

组织结构责权利模糊不清,变动得非常频繁,有些每几个月就变一次。

在创业阶段,老板直线式的一维职能制组织结构是简单、高效的,但渠道多了、产品线多了,甚至有多品类了,就完全不适应了。需要升维到二维的矩阵组织结构,在国外公司比较普及,但在国内大部分民企和老板对二维组织是驾驭不了、运作不了的,它比职能制运作得还糟糕,多头领导、相互扯皮、内耗严重、效率低下。员工只会听给他发工资的行政领导,对其他矩阵上的业务领导是不会听的。这其中的核心问题还是靠老板“命令”驱动,当整个公司必须转向“流程”驱动的时候,才能升级到二维的矩阵流程型组织。

好的组织是“铁打的营盘,流水的兵”,但很多组织是“流水的营盘,铁打的兵”。

组织结构要与企业生命周期匹配,不同发展阶段有不同使命责任。比如创业期适合简单高效的直线制。机会成长期适合直线制。系统成长期适合职能制、矩阵制等。

组织结构要与战略能力匹配起来。承接核心竞争力的部门和岗位在哪里?承接关键战略任务的部队和岗位在哪里?组织活力又会影响战略。

组织结构要与业务流程链接起来,不是为了组织结构去改流程,而是为了流程去改组织结构。

组织战略的核心不是组织结构怎么画,关键是实现战略目标的达成,是组织维度能力的升级。

 3.  明确人才战略

有的老板想招一个总裁,进来后实际授予的职责是总裁助理,那为什么不一开始就招一个总裁助理呢?如果是招总裁,老板必须要下定决心彻底放权,必须要做好融入、上位过渡周期的充分准备,否则绝不会成功。

从机会成长期要跨越到系统成长期的关键瓶颈是什么呢?

首要瓶颈是“创始人瓶颈”。因为创业期与机会成长期需要的总经理,与系统成长期需要的总经理,在个性特质、能力素质、专业与经验、知识结构的要求上完全是两种不同的人,差别很大,有些特质要求一样,有些甚至相反。

因此,这个阶段的首要人才战略是老板自身的定位问题。老板、董事长、CEO是三个不同的内涵,老板不等于是一个合格的董事长,董事长不等于是一个合格的CEO。这也是在这个阶段验证过很长时间后的老板普遍的一个困惑。

第一个阶段的困惑问题是:我怎么做才能成为一个合格的CEO呢? 

第二个阶段的困惑问题是:我到底让家族二代接班,还是请职业经理人接班CEO呢?

第三个阶段的困惑问题是:我如何才能找到一个优秀的CEO呢?到底是内部培养,还是外聘呢?

首先要对优秀CEO角色要有清晰的认知,有CEO的画像标准。无论是二代接班,还是职业经理人接班,都是一个复杂的问题,CEO岗位跟其他高管是不可同日而语的,是高出几倍以上的难度。需要单列专项的CEO接班战略,能否找到,除了长期科学的流程方法外,还要看老板的胸怀格局、长远眼光与舍得分享。

如果二代接班CEO至少要提前10年以上规划推动起来,国际上大型的优秀家族企业传承是提前20年就规划培养了。如果职业经理人接班CEO至少也要提前5年以上规划推动起来,也就是即使有候选人了,也需要至少有5年的过渡计划。那些很急马上一步到位的,90%以上的结果都会失败。怎样确保企业能不断培养出优秀的接班人?核心是领导人的更替机制。

除了CEO,其他高管到底是内部培养还是外聘呢? 新业务一把手,到底是内部选拔还是外聘呢?这些都是需要人才战略明确的问题。

长期人才战略必须以内生为主,短中期人才战略可以外聘作为补充!

但前提是,要有大量高潜力人才种子,有大浪淘沙的赛马机制,然后有长期规划的领导梯队培养机制。

华为从1996年开始,就从名牌大学每年招聘几百上千人,到后来每年招1~2万优秀大学生,已持续20多年,不是为了弥补人力空缺,而是长期人才战略,是战略投资!

但大多数企业并没有这么做,当然永远没有人才可用。即使提拔的,也是矮子里拔长子,没有大量高潜的种子,没有赛马机制,也培养不出真高管,人才密度不够,质量也不高。 

2

精准画像

明确了业务战略需求后,到底需要什么样的干部才能去实现公司未来的战略呢?  

 1. 要建立公司级统一的干部标准

很多企业没有明确的干部标准(胜任力模型)。即使有,也是放在人力资源抽屉里,老板和高管并没有真正去用。如果是内部讨论制定的胜任力模型,水平会比较低,无法给各级管理者能力进步方向的指引。

在没有统一干部标准的公司,老板和各级管理者在招人、用人时使用的都是潜在的“个人喜好标准”。

每个老板都抱怨找不到独当一面的好将军、好元帅。但如果你碰到这样一个人,坚持自己主张、不顺从听话、不忠诚于你个人但忠诚于公司、敢于直言、不一定长期稳定、需要利益回报、有成就野心、争取权力、比较有脾气个性。请问你会要吗?你会怎么使用他呢?我想,大概率你不会要,如果是公司内部干部,你也不会重用。因为从人性上,他让你很不舒服,大部分人都不太喜欢。但符合这些特征的人,才是能独当一面的帅才。

从人性讲,有些老板一般都会喜欢顺从听话、忠诚于个人、拍马屁、长期稳定、不计较利益、没有野心、不要权力、与自己个性类似的人。符合这些特征的是什么人才呢?是奴才、是庸才! 

那么各级管理者的潜在“个人喜好标准”是什么呢?是类似自己个性、接受自己脾气、听话、忠诚、拍马屁、部门利益导向、能完成自己交代任务、能让自己位子安全。

这就是帕金森定律:二流上司造就三流下属。

 2. 干部标准要有高度、前瞻、完整性

老板在关心中层的事,高层在做中层的事,中层在做员工的事,而员工在关心公司的战略到底向何处去?

而任正非对干部要求的是三砍:

砍掉高层的手脚:高层不是亲力亲为,忙于日常事务,而是洞察市场,战略决策,高层管战略;

砍掉中层的屁股:中层不是坐在办公室只顾做自己的事,而是主动走出去,承上启下(对上承接高层战略,对下分解任务),左右协调(横向协调整合资源),中层负责协调;

砍掉基层的脑袋:基层不是擅自主张,自行一套,而是执行到位,产生结果。基层就是干。

因此,干部标准要分开建立高层、中层、基层的胜任力模型。差别是很大的。

美国著名管理学家罗伯特·卡茨提出有效管理者必须具备三大能力:专业能力、人际能力、概念能力。

三种能力在不同管理层次中的侧重点要求不同:

基层管理者60%的工作,最重要用到的是专业能力。中层管理者60%的工作,最重要用到的是人际能力。高层管理者60%的工作,最重要用到的是概念能力,是比较难培养的,一个优秀的高管基本需要10~20年历练,有些基层、中层因为缺少概念思维能力,可能一辈子也成长不到高层。有些老板和高管战略思路不清、决策经常错误,主要是概念思维能力弱的原因。

对于成熟业务,还要建立关键战略岗位胜任力模型,比如CEO岗位胜任力模型,营销副总岗位胜任力模型,产品研发副总岗位胜任力模型,CHO首席人力官岗位胜任力模型,CFO首席财务官岗位胜任力模型、CIO首席信息官岗位胜任力模型等

对于新业务的关键战略岗位胜任力模型,公司内没有先例经验借鉴,可以建立大致的框架要点,先找到基本类似的管理者,边实践边复盘完善。

比如卓越CEO的胜任力模型,是企业家精神与职业化精神的结合体。

完整的干部标准必须有几个关键维度组成:

(1) 核心价值观与品德作风是衡量干部的基础和底线

践行并传承公司核心价值观是衡量干部的基础。前提是公司一定要有使命、愿景、核心价值观,并且老板自身是真正在时时刻刻践行的,高管才会去践行,所有员工自然会去践行。但不少企业还没有使命、愿景、核心价值观,有些企业有的,也从来不用。

品德与作风是干部的资格底线。在很多企业这方面碰到问题才解决一下,没有系统的定义和管理方式。

(2) 绩效是必要条件和分水岭

绩效的指标设立、辅导、考核、激励也是很多企业的难点和痛点。绩效的管理是一个系统,非常专业,需要业务专家和绩效专家共同设计,还需要有未来战略眼光和公司全局性的总经理及高管把关判定。

企业要的是结果,要考核真正的创造价值结果,要管理驱动结果的过程,要考“果”管“因”。

(3) 潜力与能力是未来关键成功要素

潜力就是个性特质,是冰山下的内在特质,需要依赖个性测评工具评估分析,有些老板非常重视这个要素,认为性格决定命运。有些老板非常不重视这个要素,认为没什么用,还是相信自己的直觉判断。个性特质是产生未来绩效与风险的概率预测指标。职位越高影响越大,是很重要的维度。

能力是持续取得绩效的关键成功要素,是支撑持续高绩效的关键行为。能力与个性对绩效的影响一直是业界争论的话题。大概率而言,能力会影响绩效的大小,但个性会影响能力的大小。当然也有不少特例,有些人可以扭转个性。

潜力和能力都是很重要的指标,可以结合共同使用。

(4)专业与经验是当下关键成功要素

这两个是冰山上的要素。会影响当下直接的绩效结果,企业需要建立干部训战培养体系,快速的培养人才。

经验是对能力的考验,是成功的实践。

企业需要建立任职资格评价体系,评估专业等级。

 3. 实际选拔中的干部标准应用

上面分析了完整干部标准的四个维度。在设立干部标准时,需要考虑全面,高标准、高要求。如果标准就是二流的,那招来的人都是三流的。但如果完全按照这个标准去招人,僵化的打分,并要都达标,在全球都找不到这样十全十美的人。

现实中的人都是不完美的,而且能力越强的人,个性越偏激,越不完美。

要用人所长,容人所短。能找到70-80%匹配度就是优秀人才了,有些专家人才或新业务能匹配到60-70%就可以任用了,通过相互补台,组建完善团队。

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优质渠道

明确了干部需求,有了精准画像,但到哪里去找到想要的优秀干部呢?  

 1. 老板主动寻觅人才

招聘真高管,光靠人力资源团队和猎头推荐上门一个一个面试,还是不够的。作为老板,不能每天只聚焦于业务,应该真正深入人才市场,多和猎头面谈,亲自参加业内高端会议,到专业的场合搜寻,去竞品行业的活动了解,掌握当下优秀人才的坐标和动向,把招人的工作做在前面、做在平时,建立起属于自己企业的人才情报系统。平时出去多见人才,即便是没招人的时候也要主动去见各种高端人才。

字节跳动创始人张一鸣讲述他早期是如何找优秀人才的:“我参加同学的婚宴也好、参加行业的会议也好、还是去听讲座也好,都会向别人问有没有好的人才推荐。每年要见200个优秀人才。”

 2. 建立优质人才库

等到用干部的时候,再去找干部,永远不会有合格干部可以用!

无论当下是否能用到,只要是优秀人才都可以建立关系,有一定规模实力的企业,不要一个萝卜一个坑,可以提高人才密度,多储备30%的干部进行轮岗实战培养。人力资源部门还要安排招聘人员建立行业、社会相关高级人才盘点,未来人才类型日益多元化,要开放企业围墙,建立多种人才合作模式,包括整合各种专家、顾问,建立全国、全球级优质人才库。

2017年我带私董会去深圳视源科技参访学习,创始人孙永辉跟我们介绍,他们人力资源下属分成三个部门,其中一个是人才情报部门,专门收集、分析、跟踪行业优秀高端人才,对他们在企业的业绩表现、与老板的关系、与团队的关系、家庭情况、朋友情况都分析的非常细,比他的老板还要了解他,近期是否开心、状态如何都知道。这么重视去建立高端人才库,何愁没有人才用呢?

 3. 优质猎头伙伴

一个企业,至少要有2家以上的优质猎头公司作为高端人才的开发渠道。很多老板基本不太关心这件事,也从来不与猎头公司负责人直接沟通。合作的层次、质量自然就不高。

老板要亲自参与多找几个优秀猎头公司面试选择,并面试挑选合作顾问。要与猎头公司总经理和专属顾问一起直接沟通,充分沟通清楚公司的业务战略和对人才战略的需求,同时,也可以充分向猎头公司了解人才市场情况。好的猎头公司及优秀顾问,相当于公司又多了一个外部的高级招聘部门,不是很好吗?

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 科学面试

有了优质的高端人才渠道,怎么识别判断他就是公司战略需要的人才呢?上篇文章中介绍到“老板感性招聘六步法”中的感性面试带来的高失败率结果。到底该怎么面试呢?

 1. 依据岗位胜任力模型画像面试

有一次我跟以前的下属聊天,他告诉我去一家企业面试了。

我问:“你们聊了多久?”

他说:“聊了2小时。”

我问:“老板说了多久,你说了多久?”

他说:“面试一开始,都是老板在说,说了1小时50分钟左右,我最后只说了10分钟左右。”

这是老板在面试高管吗?这不是高管在面试老板嘛。

我帮企业面试一个销售高管时,问到他为什么不去某企业呢?他说:

“老板给我的感觉是:我是老板,我有钱。做得好,给你钱,给你机会做事。做得不好,就走人。不谦和,不尊重人。高高在上,咄咄逼人,感觉很不好,像在乞讨一口饭吃,给我录取通知,我也不去了。”

这样的老板,能招到真高管吗?能用好真高管吗?

有些老板面试有几个特点:

第一,依据个人喜好、兴趣在面试;

第二,重点在关注“事”为主;

第三,事前对应聘者没有什么背景了解,简历也没有认真看过;

第四,平时命令惯了,不懂得怎么提问;

第五,老板自己说的多,应聘者说的少;

第六,对应聘高管抱着雇佣心态,尊重不够;

第七,面试表面,时间较短;

面试是一门很专业的学问,需要懂业务、懂管理、懂各层级岗位画像标准、懂人性、懂心理学、懂教练提问技巧等等。

到底该怎么科学面试呢?

第一,一定要依据招聘岗位胜任力模型画像去面试。这是一项科学专业的工作,是帮企业目标岗位选拔一位优秀高管。放下自己的喜好与标准,优先满足岗位需求后,再结合自己的感觉,能产生化学反应更好。

第二,要以关注“应聘人”为中心。你问的所有问题,了解的各种业务、案例、事实、数据的目的都是为了真正了解应聘高管是否符合岗位胜任力要求。

第三,面试前要深度阅读应聘高管的简历、个性测评报告、背调报告。然后设计提问思路和关键问题,其他更多问题在现场持续挖掘。

第四,要用5why深度提问法和场景面试法。提问要纵向层层深入,当你纵向持续深入问5个为什么时,才接近事情的真相和事物的本质。

第五,多问少说。多观察应聘者的行为与表情。建议前90%时间都是你在提问,最后10分钟可以让应聘者提一个最关心的问题。目的在于测试对方关心的是什么。根据问题情况,你可以回答,也可以不回答。

第六,对应聘高管要抱着合作心态,平等尊重。你在成就他,他也在成就你,共创未来。优秀高管,你在面试他,他也在面试你。

第七,面试深入,时间较长,一般要谈透至少需要2小时以上。

面试是一项很科学、严肃的工作,要依据招聘岗位胜任力模型、未来业务战略、人才战略,通过持续深度提问和场景面试法去验证应聘者的动力价值观、能力和潜力、专业和经验、过去创造绩效的动因,面试的结论不是听应聘者口头表达的,而是根据面试官敏锐的背后逻辑洞察能力、专业的能力去判断出来的。非常考验基本功。

亚马逊创始人贝索斯说过:“我宁愿面试50个人而最终一个也没雇用,也不愿意雇错一个人!”

优秀的员工是便宜的,平庸的员工是昂贵的!

 2. 培养专业面试官,多人面试,跨两级面试,多种面试模式

有些老板习惯自己第一关面试完高管,感觉不错就安排入职了。老板自己找的,甚至连简历也没有,入职手续也没办。人力资源也不参加面试,只是事后补办一下入职手续。

这是风险最大的面试,老板一个人是最容易被忽悠的,只要感觉到位,一好百好。对高管的认识最多只有30%以下。每一个岗位,至少要有三个人面试过,要同时忽悠三个人还是困难的。而且老板绝对不能在第一关面试,因为老板会先入为主,只要一感觉好,就再也看不到不好的地方,就再也听不进其他人的不同意见。

面试的对象层级至少要跨两级面试。比如,老板要面试到直接下属副总和副总的下属总监级。

合理的面试顺序是,先由CHO人力资源副总面试,再由业务副总面试,如果有条件的还可以聘请外部组织专家面试,最后才由老板面试。

有些企业习惯老板、人力资源、业务负责人一起共同面试。好处是方便应聘者不用多轮来公司,效率高,面试可以一起观察提问。坏处是在面试提问的维度、视角、深度、面试官独立性方面会不足。

对高管,最好还是各自单独面试,错开设计问题。三个人分别面试之后,再一起讨论决策。

曾任微软大中华区董事长兼CEO的梁念坚说:2008年加入微软时,光面试就经过了16轮!头次是在北京,和微软的高管见面,第二次是飞到巴黎,第三次是在西雅图,与包括CEO鲍尔默在内的12位高管一一见面,这一轮见面据说也至少持续12个小时。微软正常面试一般在4~7轮,不同级别会不同。

 3. 高管聘用决策会

很多企业面试后,人力资源会问老板面试怎么样,老板口头说:还可以。人力资源就安排入职了。规范一些的企业,各位领导面试后,人力资源会有个表单送给每个人签字通过,然后就安排入职。这样的人事决策是非常草率的。

面试后最重要的是要召开一次所有面试官的“高管聘用讨论与决策”专题会议。

讨论框架方法论:

▶▶ 先简要回顾相关的招聘岗位胜任力模型;

▶▶ 再按照岗位胜任力模型框架去剖析应聘高管的特质、能力、经验等;

▶▶ 然后再根据应聘高管的特点讨论能力与岗位匹配定位,发展路径,薪酬激励,任用风险,解决方案。

讨论发言顺序,从职位最低的面试官开始先轮流发言,最后老板。

人事决策机制:必须业务负责人、人事负责人、总经理三方决策制。老板也只有一票,至少两票通过,最严格的是必须全票通过才能录用。

讨论与决策空降高管的能力与职位匹配的模式,有四种情况:

第一,低能高配。这是现实中最多的配置选择,但也是失败概率最高的。

第二,低能低配。不值得配置,直接淘汰或取消。

第三,高能高配。这种情况比较少,成功率比低能高配要高。

第四,高能低配。是成功概率最高的配置,不过现实中很难做到,一般的职业经理人都不会接受,除非他非常信任老板,老板也非常诚信,按照事前谈好的职业规划和融入步骤帮助他成功上位。

5

帮助融入

新高管进入新环境,肯定需要重新磨合,仅靠自己是很难融入的。作为新公司,有能力也有责任帮助新高管融入。老板首先要从自己开始改变,学会去包容新高管。

有个性的人,往往是很能干的人。说明他有独立思考能力,他不一定认同你的观点!

跟公司的老人也不一样,肯定会让老板不舒服。用人之长,天下无不用之人;用人之短,天下无可用之人。 

 1. 老板扶上马,送三程

▲老板扶上马,送三程

第一程,帮助融入。在第1~3月的核心重点是帮助新高管融入团队。不要急于让新高管解决当下各种问题。老板每周要和他做一对一坦诚沟通,辅导带教,弄清楚新高管觉得哪里有困难,同时也帮他了解公司文化、公司战略。此外,企业中最好有专门的、系统的外聘干部培训项目,帮助他们做好角色认知、转身、任前管理。还有一点需要注意,老板要牢记自己的任务是促进新老团队融合,化解障碍。一碗水端平,肯定老人成绩,帮助新人成功,而不是帮新人拉仇恨,不能用抬高新人去刺激打击老人,很多新老斗争其实都是源于老板的错误行为。

第二程,给予资源。在第4~6月。老板可以支持帮助新高管做些事情,但同时必须提供一些资源,给他一些授权、团队、资金、激励。不用刻意求大,让新高管做他擅长的事就行,搞个小项目,共同讨论一个小改革,支持他打一个小胜仗,由此树立威信。大胜仗不现实,小胜仗才有把握。

第三程,激活挑战。在7个月转正之后。有的老板对于牛人,要么不敢管,要么就是用到死,其实是不知道怎么提要求、或者根本就不敢提要求。转正之后,帮助新高管融入了团队,也通过小胜仗项目看到了他的闪光点,老板与他也建立了一定的信任,这个时候,即要支持关爱,也要给予挑战。要共同提出目标、提出要求,建立规则。让他在实战中总结思考,紧接着开始谋划未来三年战略、明确三年目标,分解到阶段关键任务,过程放权,给予充分信任和支持,但要加强监管机制,建立关键里程碑检查复盘机制,对新高管要在3个月、6个月转正、12个月年度定期做360面谈及述职报告干部盘点机制,并根据发现问题及时辅导带教。最后按照双方的规划逐步推进落实。

 2. 空降高管融入四步曲

空降高管自己也要有清晰地融入策略与计划,空降的风险和挑战很大,光靠过去的一点专业和经验是远远不够的,要有智慧。

我总结了空降高管安全落地的融入四阶段:

▲空降高管安全落地的融入四阶段

第一阶段,沟通调研。第一个月要主动出去拜访沟通,要点是处下式、请教式,而不是找问题、提要求。加入新公司第一步最重要的是沟通与调研,而不是忙着去做决定,去做事。入职的第一、第二周要跟老板请教深入沟通融入思路共识;与人力资源负责人深入沟通融入计划共识;要跟下属团队一对一倾听沟通;要跟横向平级高管一对一拜访请教沟通;第三、第四周要去拜访客户,店铺终端调研,竞品调研等。

第二阶段,融入团队。第2~3个月,融入团队和企业氛围,主要是全面适应、不断磨合。让团队内心对你有好感、不会排挤你、愿意与你沟通。那你就逐步开始融入团队了。对上级领导虚心学习,辅助好上级。对下级团队耐心研讨倾听建议。与横向团队密切协作,肯定历史,积极创新,面向未来。如果在公司能被安排好的业务教练和精神导师带教,那就更好了。

第三阶段,小试牛刀。在第4~5个月。牵头做一个重要、有价值的项目,拉着小团队策划一个小小战役,增量机会点,或存量问题点,定一个目标,集体配合,帮助团队解决问题实现目标。不在于解决多大的问题,而在于要有机会展示出你的闪光点。让老板和团队看到你的潜力、能力、专业、经验,以小见大,看到你的真才实学。建立了管理威信,建立老板和高管对你的信任。如果能做到让团队大部分人通过这件事佩服你、认同你、接纳你、支持你。你就成功一半了。你未来的工作就好开展了。

第四阶段,规划启航。在第5~6个月。等你有威信后,再做整个规划去宣布。先增量、再存量、最后全局。先聚焦发挥自己过去优势,再发挥辅助优势,最后整合相关业务。

寄语

放下自我,成就组织。

开放包容,海纳百川。

激发企业家精神,强化职业精神,持续创造未来!

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:王泉庚 

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