为何组织调整总不得要领、部门墙难打破？

作者|卞志汉 来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

来源 | 根据《从压力到活力：解码华为过冬大法》公益直播第1讲内容整理

布阵篇-组织

布阵篇专题将分成组织优化的四大误区、五个要点、六个步骤。                       

本文为开篇——组织阵型优化 “四大误区” 。                  

企业在做组织建设，或者在做优化调整过程当中，经常因为经营遇到困难或不满意，就开始调整组织架构。企业组织优化经常存在以下几种现象：

为什么需要调整组织架构？调整组织架构背后的逻辑在哪里？本文将为大家分享组织阵型优化的四大误区。

1

以权力为中心调整组织阵型

很多企业在调整组织架构时，是以权力为中心去调整组织阵型，这样会导致公司的层级越来越多，领导越来越多，效率很低。主要原因是没有以客户为中心来优化组织。因为很多企业在成长期、创业期的时候，是直线制的组织模式，基本上是靠人指挥，没有相应的部门。发展到一定阶段之后开始有部门，但也是靠人来做指挥，一直往下传达行政指令。这种直线职能制的特点是效率特别高，但会带来一旦组织规模扩大，组织权力没往下放的问题。

权力没往下放的时候——权力越大的人，知道的信息越少；越是在一线的、在现场的人，掌握的市场信息最多，但他的权力又越小。这是华为所说的：听得见炮声的人，他没有权力；听不见炮声的人又在指挥。

因为权力没有下放，所以企业不管怎么调整阵型，都起不到作用。虽然企业不一定感受到自己是以权力为中心，但在调整的过程当中，没有充分地从客户视角、业务视角去优化组织架构，最后调来调去，其实还是基于权力为中心。

解决方案

华为公司强调所有组织架构的优化，都要以客户为中心。华为最小的作战单元被形象地比喻为“铁三角”，由解决方案专家、交付经理、客户经理等组成。这个最小的作战单元背后由中台和后台来支撑。

所有支撑得上铁三角的，就认为它有存在的价值，所有支撑不上的，都是没有价值的。没有价值的部门/岗位，在流程里面就要被优化掉。华为是沿着客户界面、沿着流程、沿着一线、沿着前端往后端进行梳理，进行组织优化的，所以一定不能以权力为中心做组织的优化。

与客户的距离无限近，企业的发展空间就无限大。企业在做组织架构设计和优化的时候，一定要使公司离客户的距离要近。

2

以管控为目的调整组织阵型

企业在做组织结构调整优化时，常常以管控为目的调整组织阵型。比如今天发现质量有问题，那就开始设置质量管理部；或者觉得信息化建设很重要，就开始搞一个信息IT部；或者是觉得市场推广很重要，就搞个品牌推广部；或者觉得线上很重要，搞个线上部门；或者基于一些要以管控为目的、或强调所谓的汇报关系或考核关系建立组织。这样就使得整个组织不是基于为一线打仗做赋能存在，而是为了做管控才存在。企业在做组织优化的时候，一定要考虑组织存在的真正目的，要彼此赋能相互成就。

解决方案

华为公司经常强调“狼狈组织”，什么叫“狼狈组织”呢？就是强调一线要做进攻，所有跟客户见面的点都是进攻性的。要攻击前进，要打粮食，要打胜仗。所有后面的是“狈”——支撑型部门、赋能部门。例如为某个作战行动提供后勤保障，提供炮弹等等。大家通过利益的捆绑，或者通过考核的前中后评价，形成这种“狼狈组织”。

所谓的“狼狈组织”，它的核心是要形成优势互补，要相互赋能，这是组织存在的目的。组织存在的目的不是管控。

3 

以强化专业分工调整组织阵型

很多企业在优化调整组织架构时，以强化专业分工为主，而且分得越细越好。生产，销售，研发，然后再往下再分，使得整个组织的运作形成部门墙。

典型的企业组织架构，就是这种“烟囱”组织，有研发，生产，销售等，按职能式的组织架构专业进行分工。

组织规模再大一些的话，就会形成“金钟罩”组织。金钟罩也是研发，生产，销售，再往下面又会有小部门，小部门相互之间也是有墙的，相互沟通要从下走再上去沟通。

这种组织架构一定会带来低效和部门墙。为什么呢？因为这种组织强调分工，强调职责要明确，一旦企业的分工越细，人就多，人越多，结果就越多，就容易出错。大家为了不出错，就少做少错，导致责任扯不清楚。

组织分得越清，责任越扯不清楚。如果通过专业分工的话，专门部门越多，会形成科层制，形成金字塔结构，导致相互之间的信息沟通不畅通，最后都导致形成部门墙。

华为公司最早的组织架构也没形式，是一种过渡体，后面它有更高级的组织形式。里面有强调职业分工的，有强调专业分工的，有从上往下的，在产品解决方案下面也有分各种产品线。从战略往下分，销售又再往下分，往下细分是属于专业的分工。但是这种无限往下分工之后，会形成上面所谓金钟罩组织，会导致部门墙，流程不畅，所以要强调以面向对象的矩阵组织。

解决方案

组织结构优化的时候特别强调面向对象的组织优化。企业面向对象做分工之后，考核责任的第一主体不再是原来的专业部门了。经营的第一责任主体是面向对象的部门，他们要对公司的收入，利润，回款负责。然后延伸到区域，延伸到客户群，这样的好处是使得企业离客户会更近，使得企业对市场的占有更加没有缝隙，使得企业的业务运作能够端到端。

所谓面向对象就是面向客户，面向公司的市场，面向公司最后的项目，这样才能够形成面向市场、快速适应市场变化、敏捷的组织。专业化的分工组织最后往往都缺乏敏捷性。

4 

基于组织分配权力、责任和资源

很多企业在做组织优化时，经常基于权力，责任和资源的分配，按照组织对应到的这些条件或者是块状来分配权力、责任、资源。例如能力越强管得就多一点，能力弱一点就管得少一点。或者业务好的预算就多，没赚钱的预算就少等等。如果做这种组织架构优化，整个公司责权利就不对了，到时候真的要做事的人就没有权力了。

华为在2003年的时候就明确提出，要对事负责而不是对人负责，要建立流程型的组织。

如何理解流程性组织呢？组织优化和调整过程中，究竟是流程决定组织还是组织决定流程呢？是流程决定组织。只要企业能理解是流程决定组织的时候，梳理组织架构就有方向了。

组织是怎么来的？在最早的创业期，企业可能是先有人、有团队才去找市场方向，但发展到一定阶段时，其实是流程决定组织。

究竟哪个是正确答案呢？其实没有严格意义上的标准答案。早期可能是组织决定流程。企业刚开始创业期，都是因人设岗，大家找事情来做。等到后来业务逐渐成型了，市场、客户、产品稳定了之后，才开始流程化运作。所以相对成熟和成长的企业就慢慢变成了流程来决定组织。

如果假设企业都是相对成熟的，或者在成长期，有一定的业务或者市场，基本上产品验证通过了，进入扩张期，那就应该建立流程。

流程从线索开始到回款，中间有经历比如签合同、发货、或者提供服务，然后收款等等。所有的流程都能从客户每一个环节对应到活动，活动对应到角色，要去操作这些动作才能使得流程往下走。有很多角色会具体到一些岗位，所以角色是最小的颗粒度。然后到这些岗位再到人、到岗位之后才到部门，因为一个人有可能做几个岗位。

比如华为的“铁三角”，并不一定是三个人或者三个角色，还有可能一个人做三个岗位，或者三个角色也可以铁二角、铁三角、铁四角、铁五角。不要机械地去理解，但要围绕企业的业务特征形成一个最小的作战单元，能够呼唤炮火，能够对经营结果负责。

比如说要裁减人员编制，要优化组织架构，要减人增效，如果不用流程来拉通的话，会发现哪个部门都裁不动，裁哪个部门都说人手不够，每一个人都是很忙的。但是没放在流程里面去看的话，就不知道他是真是假。

只要把流程打开，看看有多少个流程角色，在做哪些关键活动，计算每一个活动需要多长时间，然后一天需要多少人工，才能知道这个地方是饱满的还是不饱满的，这个地方角色可不可以合并，有没有一个人可以做几个角色，一个岗位可以做几个角色，这样才能够做组织架构优化，否则的话组织谈能力是谈不出来了。

如果企业理解了流程型组织或者流程决定组织的话，要做很重要的一件事情——责任下沉，权力下放，尽可能地让70%的业务直接通过流程走掉。一定要把例行的工作流程化，提高效率。企业组织架构才会越来越精简，否则的话企业人越来越多，而且相互之间的效率越来越低。还有20%可能是例外的事项可以走到总监这一级，总监这一级还有10%的业务，可能需要走到总经理或者是董事会这一级。

建议企业按照“721”的比例，去看一下整个公司的流程授权是不是真的授下去了。如果没有授下去，就会出现部门墙，流程就不是很畅通。很多企业是倒过来的，70%的业务在上面走，拐个弯走到上面去，20%可能在中间层，只有10%才是直接通过下面流程走掉，完全是倒过来的。

解决方案

企业一定是流程来定义活动或者事情，然后基于这个流程对活动或任务的定义，才能确定由哪个角色去操作这个动作。有了这个角色之后，才需要岗位去承担这个角色。这个岗位是组织的最小的颗粒度，角色是组织在流程里面体现的一个触点。组织承载了这个角色，因为角色是由岗位来承接的。只有流程和组织匹配才能高效运作。

企业如果发现很多管理上的问题，好像是出在组织阵型上的，但实际可能是流程问题。流程问题通过组织架构的调整是解决不了的，这一点非常重要。

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询(ID：hopeintel)，作者：卞志汉