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面完1000+人后,我总结了创业公司招人最有效的方法

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 于冬琪商业笔记 • 2023-01-11 08:20:02 来源:于冬琪商业笔记 E4723G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|冬琪 来源|于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c)

我从16年开始创业,到现在6年时间。

6年里面试了1000多位候选人,既有核心高管,也有校招生,完成了对公司核心人才的一次次升级。

中间既收获到了很不错的人才,也踩了不少坑。

最近在给不少企业做管理咨询,也因此接触到越来越多的创业公司。

我发现这些公司在招人时,依然还在踩我曾经踩过的坑。

比如——

等等。

这些坑在我创业的6年中,无一例外都踩了一遍。

踩过之后,我总结出了对于我们这种知名度不大的创业公司,实际操作下来最有效的招聘策略。

本文共9000字,预计阅读时间约23分钟。

△ 本文提纲

01 

创业公司会遇到的四类常见人才

在面试中,我一般会按照经验、素质、心态,三个维度来识别候选人。

一般我们看人才时,总是碰到了某个具体要解决的问题、才会想到需要某个人才,所以常常认为“经验”最重要。

但实际上,经验的作用,是最短期的,素质和心态的影响才是长期的。

并且,经验可以习得。素质和心态很难后天改变。

我后来的认知是,对于创业公司,选择人才的优先级是:心态>素质>经验。

我倾向于把面试遇到的候选人分为4类:A类是核心人才、B类是潜力股、C类是经验型人才、D类是低天花板的执行者。

下面逐一介绍。

A类:核心人才。

心态好、素质优秀,并且专业能力也很硬。

你知道把一块专业领域交给他,他就能完全担起来。而且因为素质和心态好,可以陪公司一起成长、一起走上很久。

这类也是公司的核心人才,值得花时间主动出击,一旦遇到就要全力拿下。

公司的合伙人和高管,有条件时,都应该是这样的人才。

B类:潜力股。

心态、素质很好,但经验不足、专业不够硬。

这是潜力股,是能快速学懂专业、并且陪公司走很久的可造之材。

要知道,经验可以培养,但心态和素质后天很难培养,并且后两者直接决定了学习经验的速度。

在他们身上花时间总归是划算的。

公司的合伙人和高管,如果不能是A类人才,至少也要是B类人才。

C类:经验型人才。

有经验、有专业技能,但是心态、素质不行,现在能用但是潜力有限。

我一开始时也喜欢招这样的人,上手快呀!

但很快就遇到了几个问题:

第一,你以为他能解决问题?其实他不能!

他有在前公司解决问题的经验,不代表能解决新公司的问题。因为环境变了、用户变了、基础设施变了。如果只是经验主义,就不能很快把能力迁移过来。

而只有开放的心态和快速学习的素质,才能够跳出经验想问题。

第二,心态有问题时,能力越大,危害越大!

因为潜力有限,当解决完眼前的问题,很快就跟不上了。如果让他占住领地,反而会阻碍其他优秀人才的进入。

万一他还是大厂来的、自带光环,他会觉得自己很优秀、周围的小朋友也觉得他很优秀。

离开的时候他会满腹牢骚,给团队带来的长期伤害远大于一开始解决的那个问题。

所以,对于C类人才。要么是支持型的岗位,在业务下游,影响有限,比如研发、财务等,可以用。

要么,不轻易授权给他,他要在AB类人才下面,明确的让AB类人才学习他的经验,才可以用。

D类:低天花板的执行者。

纯干活的人,比如财务结算、出纳、客服。

这类人员专业门槛低,天花板低,可替代性强,也容易被标准化管理。

在对应岗位,该招可以招。

总结下来,我的用人经验是:

第一,管理者和业务上游,必须非A即B。

高管,全力找A类核心人才,不行也得是B类潜力股。

绝不能有C和D。

换个高管成本无比高昂,你得保证这个高管能共同成长、陪你走得够久。

在业务上游的,比如产品、运营等岗位,他的工作会影响下游一批人和大量资源。

这类尽量都要AB类人才,其中管理者必须不是A就是B。

A类人才最好,能帮你节省大量资源。

B类人才有试错成本,但他们自己会复盘迭代。培养下来,你会看到问题会越来越少、资源利用效率越来越高。

第二,AB类人才,都是创业型人才,要保证他们在公司内的比例够高、话语权够大。

AB类人才的密度,决定了公司的工作氛围,氛围昂扬起来,管理也会容易不少。

最怕的是CD类人才太多,AB类人才斗志昂扬的准备解决问题,结果找到CD类人才,被推三阻四。

最终,劣币驱逐良币。优秀的人才流失,反而平庸的人会留下来。

第三,A类人才不好找,但值得投入大量精力去找。

相对容易获取到的,是好学校毕业,工作2-3年的候选人。

这是性价比最高的B类人才模型。

素质高、如果心态也好,基本上适应起来会很快。

如果他们头2年还在大厂干过,虽然当时未必学得那么透,但毕竟见过一遍,遇到问题时仍然能回想起来。经验形成的速度,也远比一般人快。

同时,他们渴望成长、渴望机会。如果在工作中能够证明自己,他们就会一直干下去。

下面,我们详细说怎么找到A类人才。

02 

怎样接触到最优秀的A类人才?

我一开始看经验招人时,还好招。因为不管是什么活儿,总会有人干过。

后来有一段时间,招人主要看心态、素质,不要求经验时,也好招到。

麻烦的是,当我开始招经验、心态、素质都好的A类人才时,这是人才市场中的“香饽饽”,人才储量天然就少,招聘难度剧增。

但是,常常是这样的人才,决定了我的业务天花板,非招到不可。

我后来的解决办法是三步走:

第一,你要先有信心。没有约不到的人,要相信自己就是对方最好的机会!

好多老板一看对方身在大厂、工资很高、简历上光辉熠熠,自己先怕了。

心想这样的人我能约得到吗?哪怕合适,对方会来吗?

这么想其实也有道理。

你要是通过猎头约,对方一看“这啥公司,没听过”,的确就不容易约到。

但是,如果你作为老板,亲自打电话呢?

如果他拒绝了一次,你还是不放弃,加个微信,隔段时间就聊聊呢?

如果不是让他来你的公司,而是你某天晚上到他家楼下见他呢?

只要诚意够,没有见不到的人。

如果这样都还见不到……那你的确也要不起。

但是绝大多数候选人,老板亲自上、展现出诚意,一定能见上!

那这样的人有可能入职吗?

你也要知道,素质、心态不适合创业的人,才会追求稳定。

大厂能给人稳定。

但是,最优秀的人肯定是渴望超额回报的,这些大厂给不了。

他更渴望拿到期权、股份,让自己的财富实现爆发式增长;也更需要有自己亲手从小做到大的成功案例;还需要更快速的晋升。

这些,只有创业公司能给。

如果你的业务不行、战略有问题,人家几句话就问倒了你,他不来也在情理之中。

但只要你对业务有信心,任何人都问不倒,你就是比大厂更适合A类人才的机会!

有信心,才有下一步。

第二,主动出击,上门寻找。

要知道,你想找更好的候选人,候选人也想找更好的工作!

所以,

更差的人才才会主动找你、最优秀的人才都只能是老板“求”来的。

一般,会向创业公司投递简历的,只有BCD三类人才。

根本不会有A类人才。

A类人才找工作时,常常会去那些看起来知名度更大的公司。

你必须上门、主动找到他们,才有可能接触到。

A类人才会在哪里呢?

如果我们回到几年前,这些此刻的A类人才,在高考时,会做出什么样的选择?

常常A类人才,在高考时,会选择那些分数更高的学校和专业。

比如——

我认识的优秀的研发,大多数是学计算机的,不奇怪,专业对口。

我认识的优秀的产品经理,大多数也是学计算机的,因为他们很多不想写代码,就转行做了产品经理。

但奇怪的是,我认识的不少优秀的CFO,也是学计算机的,反而不是学财务的。

为啥呢?

因为高考选专业时,学计算机看起来比财务挣钱呀!

而且计算机分数也高。

这帮高素质的人,进入哪个岗位,都是B类人才。学了几年,只要掌握了专业技能都会快速成为A类人才。

再比如——

很多公司在招用户研究时,一般都从竞品找。

我是做互联网的,招用研自然也要从互联网公司找。

但后来发现,互联网公司很难有好的用户研究。

为啥呢?

因为互联网公司几乎都有完备的数据系统,靠数据就足以完成绝大多数决策,数据的使用成本又比用户研究低。

所以在大多数互联网公司,用户研究根本不重要!

哪怕公司里有人意识到了用研的价值,也常常不知道怎么用好用研。

而好的用研,只会在能最大限度发挥自己价值、也就是用户研究足够重要的地方。

常常是外企,或者消费品公司。

要想找到这样的A类人才,就像找到目标用户一样。

要先找到这些人会在哪里,然后把潜在候选人一个个列出来、一个个邀约。

第三,具体怎么邀约呢?

CEO亲自出马,主动上门。

一次约不到,慢慢约,时不时聊一聊。

一次上门不行,每月上门一次,时不时请他吃个饭,再聊一聊。

这样子不会很花时间吗?

招聘,横竖都是要花时间的。

你要么在面试大量平庸人才上花掉所有时间。

要么在软磨硬泡最优秀人才上花掉所有时间。

花在低端人才上,没有回报。

花在高端人才上,每成功一次,就能提高你的企业的核心竞争力。

而且,哪怕不成功,你跟最优秀的人交流,也会提高自己的专业认知。

没有人不会被诚意打动,只要你诚意足够,一次次拜访,哪怕对方最后真的拒绝了你,他也对你留下了好印象、欠了你人情。你完全可以让他推荐朋友过来,他推荐的、认可的,常常也是不错的候选人。

在优秀人才身上花掉最多时间,才是最好的招聘策略。

我再举个自己亲身经历的例子。

有一年,当我们某一个核心岗位要升级时。

我们的HR先花一个多月,做出了这个岗位全国所有Top人才的Mapping,既搜集公开信息、也找人打听、也问每个面试者认可的同行有哪些。

一共目标是200多人。

最后一个个邀约,HR先打电话,约不动我再打电话。

一开始对方说“邀请面试”不考虑的,我就说“请教一下行业经验”。

对方在北京的,肯定我上门,不让候选人跑。

对方在上海的,攒齐两三个,也是我飞过去,上门聊。

邀约成功、失败,逐一复盘。

最后发现很有意思,行业Top200的人才中,有20个人在十几年做前应届生时,是在同一家公司。占比10%。

后来全聊完,我们排出来了目标人才的Top10,那个公司当年的20个应届生,在Top10中就占掉了6个名额。

在我们认为的最优秀的人中,占到了60%。

那个公司,就是在他们毕业时,相关领域理念最先进的公司之一。

03 

如何在面试中识别人才?

接触到了可能优秀的候选人,下一个问题是,怎样面试呢?

我在一开始面试时,也习惯问候选人工作经验,一年问完再问下一年,但是经验的数量其实只能反映他的工作时间,考核经验时,深度和细节应该优于广度。

而心态和素质,也需要专门考核、重点考核。

1、考核专业:深度与细节。

一般人考核专业时,喜欢看结果,最好有大量的结果。

结果好坏当然重要。

但是,结果好坏并不等同于这个人的经验和专业水平——

因为能影响结果的因素太多了。

有可能他遇到了个势能极强的业务,谁做都能快速增长。

有可能他的成功消耗了大量资源,只有大厂才能支撑。

关键的,是要挖掘出他的专业水准和工作习惯。

所以,我对专业的考核原则是两点:

“深度”和“细节”。

比起泛泛的问,更应该针对单一事项问深、问清楚来龙去脉——搞清楚他在其中的位置和贡献,真正导致成功的要素是他的行为还是外部原因。

所以,我一般在专业面试上只问一个问题:

“你曾经解决过的,最成功的/最复杂的一个专业问题是什么?”

然后针对他的回答,不断追问。

追问主要指向两个方向:

一是深度方向:当时有没有考虑过其他情况?存不存在另一种可能性?有没有复制、设立机制等等。

深度可以考察出他真正的专业上限。

做了大量工作却浮于表面的人,远不如能把每一项工作做深的人。

二是细节方向:当时观察到了什么现象?这里的数据表现是什么?怎么想到的这个解决办法?等等。

因为有些人会把团队的项目说成自己的项目。

也有些人离开了大厂的分工,就不知道怎么落地。

问细节,可以把这两种人识别出来。

2、考核素质:思考与理解。

素质的体现,是他的理解能力、学习能力、面对问题的拆解意识等等。

要想考核素质,问他的专业和经验是问不出来的——因为那是他的专业,他大概率比你熟,而且早有准备。

必须问一个超出他准备范围之外的开放问题。

观察他在解答一个陌生问题时的表现。

这个开放问题,也不能直接从你自己的专业和业务里找,这样子对候选人又太陌生了,和候选人解释清楚背景,就要花掉大量的时间。

一个好的开放问题,既要“低门槛”又要“高上限”。

对方一听就明白,同时问题背后的思考可以很复杂、探得出素质的上限。

我一般常用的开放问题有几个,先以其中一道举例:

“假设你是爱奇艺的运营负责人,爱奇艺上周用户时长暴跌,怎么找到原因?”

一般对方会回答:先拆一下类目,看是电影、综艺还是电视剧跌了;再拆一下时段、用户来源、省份等等。

追问:“发现是上周一16:00发版时突然暴跌的,同时改了首页和播放页,怎么确定是哪个的问题?”

回答:首页改动会导致首页点击率变化,看与时长暴跌对不对得上。播放页改动会导致观看时长和下方的推荐点击发生变化。

追问:“如果发现与时间无关,而是与类目有关,是综艺类暴跌,怎么进一步查原因?”

回答:再分类,看是所有综艺都掉,还是特定分类掉。所有节目都掉,还是热门节目没火起来。

追问:“发现是歌舞选秀类综艺全掉了。”

回答:看看有没有可能是其他平台有热门综艺。看看热搜、百度搜索。

追问:“现在有《浪姐2》《歌手3》,都很火,怎么确定是哪个影响了爱奇艺的用户?”

回答:看看站内搜索,对爱奇艺用户影响最大的,肯定有最多爱奇艺的站内搜索。

追问:“确定了是《浪姐2》,但是爱奇艺就是没有相关内容,怎么办?怎么制定内容生产团队的KPI?”等等。

一路追问下去,过程中,对方给的答案本身,其实不太重要。

真卡住了,我们作为面试官可以给一点提示。

重点观察的,是他能否快速进入讨论状态,一起讨论、逐步深入,越来越深。

我还会常用的几道开放型面试题还有:

“开一家服装店。怎么定位?选品?做拉新活动?清库存活动?促销活动?”

“怎么从滴滴打车的所有数据中,预估出用户的收入水平?”

等等。

你可以根据情况自己选用。

3、考核心态:成功驱动力、开放性和思考模式。

好心态,一般来自于强大的成功驱动力、时时自省和反思的开放性,以及拥有总能为自己解决问题的思考和行为模式。

我一般会针对性问三个问题。

第一,“你历史上做过的最有成就感的事儿是什么?”——发掘成功驱动力。

重要的不是这件事,而是他为什么选择这件事。

这决定了他更容易从怎样的事中获得成就感。

所以,听候选人讲完事,要再问他一下“为什么是这件事儿?”

常见的成就感来源有四种:

第一种:突破常规。

做成了自己原先绝对做不到的事、完成了前人没能解决的问题。

第二种:成就他人。

收到了感谢、感受到了对对方巨大的帮助。

前面两种,都是很健康的成功驱动力。

第一种是很适合突破的人才。第二种有潜质成为领袖和不错的管理者。

后面两种,则各自有一点危险。

第三种:战胜对手。

取决于把谁当作对手。

好的“战胜对手”的成功驱动力,是站在团队视角,把其他公司看作对手。

但怕就怕在,他是把身边的人也看作对手。

“我要比身边的每个人优秀!”这种比较、非要踩人一脚的劲头,会成为团队内部巨大的破坏力。

所以,遇到“战胜对手”型的成功驱动力,我一般会再追加一个问题:

“在你身边,平级或者下级里,有没有谁的优点让你很佩服和羡慕?”

能看到身边人的优点,且觉得身边的人真的很了不起的人,大概率不会把身边的人看作对手。

第四种:履行承诺。

很多人的成就感来源,来自于对别人的承诺,努力“做到”、“战胜难关”。

这样的成功驱动力稍显被动。

而且,有些时候,他为了让自己心里好受,会不断降低工作标准。

所以,面对这样的成功驱动力,我一般会再追问一下标准:

“你为什么觉得这件事难?为什么觉得兑现这个承诺值得自豪?”

如果能遇到言出必行、希望自己负责任交付每件事的人,哪怕驱动力偏被动,也会是可信赖的员工。

第二,“你历史上最艰难的时期是什么时期?是怎么度过的?”——找到思考和行为模式。

一般在最艰难的时候,每个人都会用自己最熟练的工具、最习惯的模式解决问题。

有人会求助,这样的人常常会善用资源。

有人很能坚持。

也有人会大量阅读、调研,找到方法。

最终,他的思考和行为模式,要与我们的岗位需要相匹配,才会更容易成功。

第三,“你最后悔的事是什么?”——考察开放性和自省精神。

有些人会说:过往的一切都是财富,仔细想下来没有什么后悔的事。

也不要紧,你可以再追问一句:“比如呢?有哪些这样的财富?”

不在于答案是什么,而在于他能不能说出来,在很短的时间说出很多。

只要说得出来,都说明这个人是能开放面对问题和反思的。

最怕的就是“我做的一切都没问题”的候选人,这种人难以改进、也不好合作沟通,尽量不要让他进来。

4、面试最后,候选人反问面试官的问题,也是对候选人的考察。

面试最后,一般都会问候选人“你有没有什么想问的问题?”

如果候选人问不出来、或者问出来的问题质量太低。

一般情况下,

要么是候选人对你根本不感兴趣,懒得问。

要么是候选人水平太低,根本不知道该问什么。

我一直有一个朴素的观点:

选择大于努力,选工作比工作重要。

工作影响了他自己的收入和职业发展,如果他在选择工作时都不用心,我凭什么相信他在工作时就会主动思考呢?

所以,遇到提问质量太差的候选人,我一般都会问一下“为什么?”

“你不担心我们倒闭?不担心我们给不了你想要的东西吗?”

看看候选人会不会认真问起来。

在看到职业选择的风险后,还问不出真正问题的候选人、也说不出“不问的理由”,素质和心态常常有问题。

最多只能做一线,绝不会是AB类人才。

当然现实中,有些时候前面的问题已经反映了后面的考察点——比如专业问题的深度讨论,已经反映了心态和素质中的某些点,后面的相应问题可以省掉,不用再问。

不过,一千多场面试下来,我的面试的原则是:

第一,进人时,考察必须谨慎。

前面这些环节,每个环节有问题,进来之后可能都是坑。

而且,让人离开的成本,远比想象中高。

所以,一定要为面试留足时间。通常,最重要的面试,应该是当天的最后一个日程。

第二,重要的常常不是答案本身,而是为什么是这个答案?和答案背后的模式?

因为每个人在面试时,都希望展现更好的自己。

这是人之常情。

所以,答案都可以包装。但是答案背后的选择和模式,就很少有人意识到要去包装。

我总结,每场面试,也是与候选人渴望表现出更好自我的倾向对抗的过程。

04 

找到优秀人才后,如何赢得他的选择?

第一,还是要自信,相信你就是他最好的选择!

越优秀的候选人越难谈,他们考虑久是正常的,越是优秀的候选人选择越多、必然顾虑越多。

要尊重对方的顾虑,给出耐心,一次次沟通。

但是首先要相信,你很可能就是最好的机会。

特别是相比于大厂。

对于最优秀的候选人,让自己财富爆发式增长的机会、做出成功案例、快速上升的机会,才是对优秀人才最有吸引力的东西。

这些只有创业公司能给。

第二,理解候选人要什么,针对候选人的需要提高自己的吸引力。

钱当然人人都喜欢。

但是最优秀的候选人常常更挑“事”,也更挑“人”。

优秀的人是会被一个足够有魅力的使命吸引的。

Google创始人曾经说:“我们最怕NASA挖人”。

因为NASA挖人,哪怕降薪,Google的很多员工也会去。

而现在NASA最怕SpaceX挖人。

因为“移民火星”是比NASA更大的梦想,商业化运作的SpaceX,也可以让科学家们拥有更多的资源。

优秀的候选人,都渴望做一件更有魅力的事儿,一个更简单的环境,更好相处的同事和管理者,和拥有合理的资源。

他会希望在这样的环境里,自己做一件有挑战、有意思的事儿。

如果你需要这样的人才,也应该让自己成为这样的公司。

第三,把卖点说出来。

不要害羞,你有哪些吸引力,要一遍遍说给候选人知道。

候选人有顾虑有疑问也不怕。

可以定期吃饭,与对方同步进展、解答疑惑。

我自己有一套描述卖点的话术,说了上千遍。

一遍遍打磨、改善效果,最后基本上说到倒背如流。

哪怕如此,我的团队内,很多优秀人才也都不会快速接Offer。

从面试到入职,常常要经过半年多的时间。

我会先和对方说好“咱们聊得这么好,你要是考虑接其他家Offer之前,一定先和我们说一声,咱们最后再聊聊。”

为啥这么说呢?

最怕的是他接了别家Offer我们不知道。

只要还没接,我就还有机会。

此后,HR帮我安排日程,每月见一次、请对方吃个饭,很多候选人要这么聊上大半年才来。

而且,一定要记住,每次接触,都是营销。

不要压力面,不要咄咄逼人。

面对候选人,要真诚的反馈和讨论问题,自己身上有问题、候选人指出了,不妨大方承认。

候选人都会喜欢:坦诚的、开放的、能愉快讨论的人。

第四,不要抠工资。

比起候选人能为你解决的问题、能节省的预算,工资永远是最便宜的。

如果真是志在必得的人才,对方的期望又合理。

不妨比对方期望的多给一点。

05 

最后

这些是我在创业6年中,总结出来的招聘经验,简单来说,就是——

招人永远是对于每个公司最重要的事之一。

在我创业6年之后,我意识到招聘其实也是个产品。

要选准目标用户、主动接触用户、提高转化率、提高识别率、提高自己对候选人的吸引力。

当我在HR的帮助下,把招聘也当作一个产品优化起来时,我们的人才梯队也在稳步提升。

其实,对于每个企业,特别是创业企业,招人难都是常态。

最近很多大厂裁员,大量的人开始找工作,看起来似乎招聘会容易一点。

但是其实不是的。

大厂裁掉的,大多也是能力一般的人,这些人我们也不该招,他们反而增大了需要处理的简历量。

而我们真正想要的,是那些最好的人。这些人反而因为行情不好,更谨慎、更珍惜现有的工作,更少流动。

所以当环境不稳定时,招聘反而更难。

你能做的,就是更努力的做好招聘这个产品,更努力的接触到最优秀的候选人,在他们身上花最多的时间。

希望这篇文章能够帮到你。

编者按:本文转载自微信公众号:于冬琪商业笔记(ID:gh_f399e10c3a3c),作者:冬琪 

本文来源于冬琪商业笔记,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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