新年开工，如何打赢第一仗？

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思维方式

笔记君说：

本文最值得看的3个观点：

1.给员工制造一个心理锚点，让他明白，做完这件事情咱们就开工了。

2.消除假期综合症的关键指标，是让员工进入到业务的实际状态，其他都只是花絮或前奏。

3.事前宣布是激励，事后宣布是奖励。奖励是给惊喜的，而激励则是重赏之下，必有勇夫。

昨天开工，第一天工作的感觉怎么样？

我猜，可能是大脑空白、神情恍惚以及......哈欠连天。不不不，别误会，这不是在嘲笑你，因为我也是。

2023年的春节，应该是这几年来最痛快的一个假期。我们不必再顾虑口罩、核酸和居家隔离的问题，可以自由地和家人、亲戚、朋友见面畅聊，自由地安排时间。

然而假期一时爽，假后“火葬场”。被打破的作息规律、以及抛在脑后的工作，在上班第一天可能给你带来了一点麻烦——“沉不下心工作”、“不知道干什么”。

“假期综合症”很常见，一般经过一两周的调整，职场人慢慢就能适应工作的节奏，这是个人能做的努力。但如果你恰好是一位管理者，你还可以帮助你的员工更快地进入到工作状态。

那么问题来了，管理者如何帮助员工呢？别着急，说这个问题之前，我们先看看管理者自己怎么调整状态。

一、管理者，如何克服“假期综合症”？

布道教育创始人欧德张老师，谈到节后开工，如何调整状态的时候，分享了自己的做法：

“迄今为止，我已经工作 25 年，所以我已经可以将工作跟生活、节日跟工作很好地进行区分。

比如，春节如果初七开工，我一般会让自己初五就进入工作状态，初六用一整天的时间在办公室里面独处，思考后续工作的部署、我的个人总结，调整自己的情绪和心态。

让自己在节假日的前一天时间完成心理过渡，进入工作状态。”

你看，这个方法是不是可以试试呢？在假期前一天让自己一个人独处，复盘之前的工作，思考以后的工作计划。

比起员工，管理者更需要快速调整假期后的状态，为什么？因为管理者需要以身作则。

管理者出现在员工面前的时候，必须已经完成调整，不能把自己需要调节的状态呈现给员工，还要比他们更有前瞻性、有更快调节自己心态的能力。

欧德张老师建议，领导者尤其创业者，一定要有这样一个心态：我们没有节假日。当你的客户愿意来学习你的内容、购买你的产品，就是你努力工作的时候。而如果客户没有时间消费你的内容、购买你的产品，那个时候，才是你的节假日。

听上去好像有点反人性，但创业本来就是反人性的。

二、如何帮助员工克服“假期综合症”？

水无常形，没有任何一个管理手段是适用于每一个阶段和每一个团队。但刚返工这个时间段，作为领导者，你可以多关注一些平时不关注的东西，帮助大家更快地调整好状态，进入工作状态。

执行上可以分为两个阶段。

1.第一周：调整期

① 公司领导者的第一要务：创造快速归心的环境。

如马克思所说：人的本质是社会关系的总和。每个人都是一边享受整个群体过程，一边受到所在环境的影响。

一个能够快速进入到工作的环境，或者一个松散的环境，需要领导者去创造。 

比如你可以给员工制造一个心理锚点，什么意思？就是你让他明白，做完这件事情咱们就开工了。

所以在开工的第一天或者第二天，你要创造一个仪式感，让大家感觉到这一天跟别的一天是不一样的。

比如，给员工发开工红包。从企业的角度讲，发红包有3个积极作用。

第一，收归心。

通常企业放假超过7天，员工收心就比较困难，“放假一礼拜、收心一礼拜”。企业都希望员工在开年第一天就可以快速进入工作状态。开工，即收心到工作中。

第二，开工大吉。

新年要说吉祥话，开工也是如此。开工日，企业给员工发红包，彼此祝福，既重启了员工好心情，也重启了企业财运盘。

第三，尽早到岗。

只要让员工在开工第一天得到红包，员工就可以早点到岗。企业通过这个小小的做法，既能调动整体工作气氛，也能迅速将人力回归到位。人就是企业的资产，有了人才能将工作做得更好。

像腾讯、小米这些自带光环的企业，很多员工都是老板本人的粉丝，但很多人入职多年都未见过老板真人。由此可见，他们见到老板后，对整个工作的激励作用是很大的。

② 公司领导者的第二要务：抓考勤。

节日期间大部分年轻人都是日夜颠倒，所以个人先在生物钟上做个调整。这一点放到公司层面，就是重视考勤。

因为业务关系，很多公司平时的考勤可能比较松散，但每年这个时间段建议你抓一下考勤。

未必要罚款，但你需要知道所有人的工作状态：有多少员工迟到、早退、无精打采。当你确认他在不在工作节奏里，有没有回到工作状态中时，员工也开始把心里的弦绷紧起来了。

③ 团队领导者的要务：一次生活化的团建。

管理者要带头组织生活化的团建。

团建分三种:思想的团建、生活的团建和目标的团建。

开年，所有小团队第一个需要启动的是关于生活的团建。怎么理解？就是吃喝玩乐一次。

为什么这么做？

大家刚从假期放松的氛围中抽离出来，这时候团队士气不高，凝聚力也不强，就要给团队一个催化。我们都愿意和能玩在一起的人工作，生活团建一次，沟通多了，关系进一步拉进了，员工之间的凝聚力也强了。

在企业中凝聚人心有两个维度：人际关系的维度和目标导向的维度。生活的团建就是在“人际关系”的维度上凝聚人心。

在时间精力有限的情况下，“目标导向的维度”比“人际关系的维度”产生的效果更好。但是如果有精力、有资源可以同时兼顾两个维度的话，效果会翻倍，甚至“1+1”远大于2。人很难同时具备这两种能力，但这两种能力对组织来说缺一不可。

2.第二周：适应期

第一周的团队氛围、人际关系、生活团建这些关键词完成之后，第二周我们要把注意力放回到工作上。

消除假期综合症的关键指标，是让员工进入到业务的实际状态，其他都只是花絮或前奏。

所以，整个第二周适应期要全部围绕工作进行，以工作任务为导向。

以工作任务为导向，重点是什么呢？是回顾全年的目标体系、重要的业务节点等等，然后把二、三月份做一次目标的联动。

因为一月份即将过去了，整个第一季度剩下的时间也不多了，我们就可以把接下来的两个月时间变成一个长期的战役，做一个整体联动。

这次联动就是春季的第一场战役：把部门目标拆解到个人目标，层层拆解之后就是下一周的核心工作。这个核心工作一定要围绕一季度剩下的时间倒计时，形成紧迫感。

有些企业的财务年是三月底，那么这个时候要进行最后的冲刺任务。

三、开好新年第一场会

新年开工的第一场会，更像是一场动员会。

新的一年，就好比要打一场仗，你可以用一场动员会来打响冲锋号。

1.开好动员会的6大步骤

① 为何而战

动员会的第一步，往往是由领导人宣讲为何而战，这就是目标的意义化。

② 与“我”有关

领导人宣讲为何而战的同时，还需要讲到战役与每个人的相关性。

巴顿将军的演讲就提到：你们打仗有三个原因，第一，保卫家乡和亲人；第二，为了荣誉；第三，你们是真正的男子汉，真正的男子汉都喜欢打仗。

这些都是与个人息息相关的。所以除了讲企业的、团队的宏观目的之外，还要讲清楚和个人相关的目的。

③ 胜仗秘籍

领导人传递给所有员工，我们这次打赢的可能性在哪里？不能只凭着一腔热血和心中的激情，就能获得战役的胜利。所以，领导者要讲清楚打胜仗的可能性。

④ 宣布激励政策

古语云：重赏之下必有勇夫。激励政策是什么？激励就像战争的鼓点，机制设计非常重要。激励政策是分时间节点，所以要明确激励的重要性，做好激励政策的传递。

⑤ 签署军令状

目标分解后，管理团队要上台签署军令状，管理者都要发表完成目标的决心与感言，每个人1-2句话即可。

⑥ 集体宣誓

集体宣誓是动员会的关键元素。每个团队的形式各不相同，效果是异曲同工的。

整个动员会很少提到策略的问题，策略往往是理性的，是一些具体的做法和工具。动员会这样感性的场景里，理性表达部分尽可能弱化，不要超过30%。

2.明确目标

① 目标的3大形态

很多人会错误地理解为动员会是为了制定目标，或通过宣誓来传递目标。

其实不然，那动员会最重要的事情是什么？是让团队成员区分目标形态，这才是重中之重。

什么叫目标的三大形态？

第一，目标的意义化。

企业实现一个目标，本身必定带有某种意义和价值。

我听过任正非在华为宣誓会上的演讲，就了解到他们拼搏的目标，不是为了华为公司的发展，而是为了科技兴国，为了让任何人都不敢再欺负我们。

目标的意义化，就是要明确为了谁、为了得到什么而打这场战役。

第二，目标的财务化。

目标的财务化，是要用具体的数字形式表达，比如可能是GMV、流水、利润、增长率等。

第三，目标的具象化。

你的竞争对手是谁？可能是一个团队、一家企业，甚至是一个国家。

召开动员会的关键，就是确定区分目标的三种形态，目标的意义化、财务化和具象化。

② 目标的3个维度

对于公司目标，张丽俊老师是从经营指标、战略目标、竞争目标三个维度来看的。

所谓经营指标，相信做企业的人都很清楚。

但有一点我觉得要提醒你一下，2023年，经营目标定了多少，就一定要完成，完不成就换人。

因为我们是在打仗，打仗只有生和死，没有中间地带。

你可以把目标打印出来挂在墙上，因为很多人开会的时候喊完目标就忘记了。如果目标提出来，完不成还有什么意义？

所谓战略目标，就是你的公司今年要重点做好哪几件事情。

最后一个竞争目标，你一定要清楚自己公司的定位，同时细分你的竞争目标，锚定1-2个竞争对手。

比如你的某项业务要超过谁，我们可以对内竞争，也可以对外竞争，这样我们才会有动力。

3.建立员工信心

目标定得再好，最终都是要去实现的。靠谁实现？领导者和员工的共同努力。领导者自我赋能，保持高昂的情绪和饱满的信心，但你的员工却不一定。

信心不是CEO定了目标之后，员工就会产生的。你的员工，他可能没有打过胜仗，没有经历过团队目标实现的喜悦，也可能比较悲观，认为目标很难实现，这时候，你就要去给他信心。

第一，感性的逻辑。

统一的标识、统一的语言，比如口号、着装、管理者的士气跟状态等都属于感性逻辑，让员工在感性层面觉得公司很厉害，公司的目标肯定能实现。

另外，还需要构建一个年度关键词，即把企业重要关键的策略行为融入到年度关键词里面。比如“私域年”聚焦私域、“服务年”主抓客户服务，还有直播年、转型年，甚至可以把未来三年联动起来，用一个短句作为未来三年的关键词。

感性的信心表达重要，但还不够，还要从理性的角度出发解释为什么能达成这个目标，为什么能达成这个目标。

第二，理性的逻辑。

华为有一个“五看三定”模型，其中五看包括：看行业、看趋势、看市场、看竞对、看自己。

你可以用模型理性地思考、分析，得出具体的数据，然后让这些数据来支持你，用这些数据告诉员工我们的目标是可以实现的。

这样，感性的表达和理性的数据，都向员工传达一个“我们一定赢”的信息，员工的信心自然就有了。

4.让员工看到成长的空间和方向

只输出没有输入，员工就会产生焦虑和恐慌，所以当团队中的员工看不到自己的成长和方向时，就会消极怠工，最后不是忙碌的“忙”，就是迷茫的“茫”。工作本身是会带来成长的，但还不够。

俗话说：工夫在诗外。员工能看到岗位本身更高维度的成长，才会心安，因为能不仅赚到现在的钱，还能赚到未来的钱。

此时企业可以找外部大咖和员工分享，让员工找对标、找差距，进而找到个人成长的空间和方向。能看到未来，员工不仅安心，也更有信心。

5.用好激励政策

事前宣布是激励，事后宣布是奖励。奖励是给惊喜的，而激励则是重赏之下，必有勇夫。

有力的激励政策，会在员工心里重重打响新年胜仗的第一枪。新年第一会上给出激励政策，就是把这场会变成了打胜仗的启动会。

那激励政策要怎么制定，怎么用呢？

上面我们说，激励就像战争的鼓点，鼓点敲的合适，战争的节奏会更顺利。通常来讲激励政策有3个阶段：

① 第一个鼓点：启动激励

举个例子，比如一个月要完成3000万业绩，激励政策的制定先要拆解目标。

前面三天，希望第一梯队能够站出来，传递一种进入战争的状态。所以，激励政策会设置快枪手奖。

快枪手奖要达到多少业绩才能获得？我们就要对目标进行分解。多少人能够进入第一梯队？第一梯队需要完成多少业绩？

比如100人的团队，要有10个达成90万的业绩，整体上才能完成3000万的目标。

90万/30天*3天=9万，9万（标准业绩）+3万=12万（激励业绩）。

标准业绩是9万，但是激励业绩一定要超出标准业绩。这就是激励的鼓点，制定前面三天业绩超过12万的激励政策，现场赠送获得者奖品或者礼物。

团队中有些人能自己启动，有些人要靠别人带动才能启动。你要确定团队中哪些人第一时间启动，给予重奖，及时发放。年轻人喜欢玩游戏，及时反馈很重要，最好在完成后三天内发放。

② 第二个鼓点：拉动第一波高潮

比如，3000万的业绩，前10天要完成1000万业绩，10个小团队，每队完成100万达到标准。但是激励政策一定不是针对100万，第二个奖励就是10天内小团队业绩超过120万，奖励团建基金。

如果前10天有50%的团队超过了120万，业绩目标会很容易完成。因此，要根据时间节点，做好第一个时间轮次的团队激励。

③ 第三个鼓点：走出疲倦期

一场战役分解目标的时间节点在哪里？如果团队的PK为期一个月，前面3-5天是新鲜期，8-10天是拉动第一波的高潮期。疲倦期有两个时间节点，15天和25天，15天是情绪疲倦，25天是身体疲倦。

这时需要做二次启动，通过激励把士气带动起来。激励方法可能是一个业绩的奖励，也可能是一次新的启动会。所以，启动会不是一次性的，可能会启动是2-3次。

激励策略是战争节奏的鼓点，这意味着3天、10天、15天、25天，几个节点要设计激励策略。总业绩分解后，每日超过业绩20%-30%的目标，才是我们激励的对象。

同时作为管理者，你最好有一个组织维度的思考，要平衡精神激励和物质激励，既不因为某些个人而以偏概全，也不要只注重精神激励或物质激励。

参考文章：

《开年发“财”，7大要点》，笔记侠；

《开好动员会，是打胜仗的前提》，笔记侠；

《如何克服“节后综合症”，快速让团队收心？》，笔记侠；

《节后复工，CEO如何开好第一次高管会议？》，张丽俊；

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。