新时期，如何思考组织策略？

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

高级笔记达人 | 李云

轮值主编  | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

内容来源：酷学院与钉钉联合主办的「酷绚组织力｜2023开年第一讲」。

分享嘉宾：郑云端，源码资本合伙人＆CHO、原贝壳CHO。

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

大家好，我是郑云端。今天分享的主题是新时期的组织策略。

这里的“新时期”有三个特征：第一，中国经历了三年疫情，秩序渐回正轨；第二，中国经济有了复苏的预期；第三，安全依然是世界的主要矛盾。

这个“新时期”中，积极的因素也有三个：第一，疫情已经基本结束，不再是社会运行和企业运行的主要矛盾；第二，政府换届基本结束，经济发展已重新成为政府工作的重点；第三，中国的经济在向内循环转型，新能源、电动车、AI正在形成新的发展机会。

另一方面，还有很大的挑战：第一，中美关系依然是全球关系的主要矛盾，并不是非常乐观；第二，俄乌战争还在继续塑造着世界的格局；第三，疫情虽然已经结束了，但企业家和消费者还没有完全从应急反应中走出来。

简单来说，对比三年前，这个世界已经变了。

从另外一个角度来说，这就是新时期的组织挑战，消费者、投资者、创业者和员工的预期参差不齐。

第一，大家对黑天鹅的预期是不一样的。

未来3年、5年或者10年会发生什么样的黑天鹅？大家的判断不一样。战争、监管、疫情都依然存在着不确定性，对不确定性的判断也是因人而异。

第二，消费者经历了过去几年的动荡和疫情，大家的消费预期和对未来收入增长的预期差异也非常大。

第三，投资者的投资意愿和对未来一段时间的投资判断，差异也不小。

第四，不同的创业公司面对的现金流挑战、商业模式的可持续性，也有非常大的差异。

除此之外，几乎所有组织中的高管和员工对未来的预期都是不一样的。有的高管和员工可能看不清楚前途，奋斗的意志也不是很坚决。

……

所以，大家的世界观、人生观和价值观以及商业观，在过去的三年中发生了很大的变化。人还是物理上那个人，但我们对这个世界的认知已经变了，也没有对齐。

在这样的新时期，组织策略要从三个维度来解读：第一，组织需要重新对齐组织意志，其中包括新的愿景和路径；第二，要建设敏捷组织，但不是简单组织；第三，关注组织效能，而不是无效增长的规模。

一、组织意志

1.组织意志的定义

关于组织意志，我通过几个维度来对其定义：

第一，组织的生存意志。

比如，阿里的愿景是希望阿里能够穿越102年。我对它的理解是阿里对基业长青的追求，代表着阿里的生存意志，阿里希望能够穿越不同的时期，穿越不同的领导人，然后穿越不同的挑战，实现基业长青。

也有很多企业家、高管或者职业经理人选择了躺平，还有去年很流行的词叫“润出”，这也代表了组织或者个人的一种生存意志。

第二，组织的奋斗意志。

愿景或者B点（终极目标）还要不要坚持？B点（终极目标）是否还有意义？是否还可信？

第三，组织的群体心智地图。

一个组织的最大特点，就是会形成群体心智模式和群体行为模式。有组织的人员，其世界观、人生观和价值观会有一定的相似性和兼容性。

第四，组织的商业观。

组织里的人，对所处的宏观环境、行业，客户、竞对和自身的群体认知，还没有共识。

第五，组织的路径和方法论。

以前的路径和方法是否还有效？如果以前的路径和方法不再有效，新的路径和方法又是什么？

2.组织面临的四大危机

第一，战略共识的危机。

组织中的创始人、CEO、高管和员工，在战略方面是否还有共识？经历了过去几年的疫情，在宏观、行业、竞争对手、客户、自己这五个维度上的战略洞察，是否还有类似的看法？我觉得，很多企业的战略共识需要重塑。

第二，愿景的危机。

大家对组织的B点（终极目标）是否还有共识？B点（终极目标）是否需要重新定义？

第三，信心的危机。

组织能不能安全穿越未来的变局？能否看到终局？能不能在终局中看到自己企业的位置？

第四，目标的危机。

每个企业都有短中长期的目标，原先界定的中长期目标、战略目标是否还可信？是否还能够实现，是否还有意义？

任正非说：除了胜利，其实我们也无路可走。

对于大多数有雄心的企业家和大多数高管、员工来说，其实也没有退路。我们需要面对这些危机，在危机中重塑共识，重新走出来。

3.组织意志的力量及影响

组织意志到底是什么？它到底有什么样的力量？又能产生什么影响呢？我通过两则小故事来对组织意志进行说明。

① 天心圩整军——朱德崛起

南昌起义之时，起义队伍近2万人，在起义失败撤退到天心圩时，队伍流失到只剩下800人，这800人又面临着涣散的危机。

在这之前，朱德还不是我党的核心成员，地位并不重要，也没有人听他的话。

在面临组织即将涣散的危急时刻，朱德组织这800人并做了简短的讲话，他说：“10月革命的前夕也有过黑暗，但最终闪耀欧洲，中国革命也是如此，必将胜利。”

正是这一番讲话坚定了这800人的信心，这800人得以保存下来，后来就成了中国人民解放军的基础，成为了战斗力的核心。

1955年开国将领授衔时，朱德、林彪，陈毅等三位元帅以及十位大将之首的粟裕都来自这800人之中，人才密度之高，可见一斑。

朱德元帅之所以在那个时候能够站出来，用一句话来描述，就是“因为相信，所以看见”。

他相信革命的前途，所以看见了未来的希望，并且把希望传递给了800人的队伍，最终迎来了革命的胜利。

② 《论持久战》——抗战的意志

在抗日战争刚刚爆发的时候，有两种观点。

第一种是亡国论，日本太强大，中国可能会亡国，这是非常绝望的一种观点。

第二种是速胜论，因为一些大的战役的胜利，一部分人变得很乐观，认为在有支援的情况下，中国可以迅速地打败日本。

在这样的情况下，1938年，毛主席在延安写了《论持久战》这本书，书中准确地预言了抗日战争将经历战略防御、战略相持、战略反攻这三个阶段，并指出日本最终会战败，而胜利必将属于中国。

“论持久战”清楚地回答了人们当时最关心，但一时又看不清楚的问题，以其强大的思想力和预见性，极大地坚定了全国人民抗战到底的信心和决心。

这种预见性和思想力不仅影响了共产党，还影响了国民党。

国民党将领白崇禧将《论持久战》的精神总结成两句话：积小胜成大胜，以空间换时间。由国民政府通令全国，作为了抗日战争的战略指导思想。

站在毛主席的角度，用一句话来描述，就是“因为看见，所以相信”。

历史有自己的规律，国力、战争潜力都有计算方法。毛主席基于自己的洞察，看见战争的发展方向，所以他会相信。同时，他以自己的方式来影响和建立了别人对他思想的相信。

由此可见，组织的意志对于组织整体能量的激发有多么重要。

4.战略洞察和战略决策是组织意志的基础

战略洞察和战略决策，是组织意志的基础，组织意志又反向推进了战略执行的质量和速度。

在这个“新时期”，战略洞察和战略决策，比战略执行更为重要。

“新时期”有很多不确定性，在这种变换的环境中，战略洞察毫无疑问是非常关键的。

因为我们“看见”就会变得坚决，如果“看不见”就会盲目，也很难让别人来追随，我们也很难追随别人。所以，战略洞察是战略决策的基础，洞察不足的决策就是轻率的决策。

战略洞察能力不应该仅仅是CEO个人的能力，它肯定是CEO的任务，而在体系化的公司中，各级领导者都应该要有战略洞察的能力。

每一个组织都应该建立战略洞察的组织能力。

组织有没有战略洞察、战略研究、战略决策、战略解码和战略执行这样的岗位和部门？有没有基本一致的方法论？有没有基本一致的运营机制？

如果具备这些要素，说明组织具有战略洞察组织能力，否则，组织其实是不具备这个能力的。

5.平衡保健因素与激励因素

在“新时期”中组织能不能保持奋斗，取决于组织是否对于未来的“希望和意义”有共识。

① 双因素的定义及作用

双因素理论，是大家都非常熟悉的管理理论，它包含保健因素和激励因素。

保健因素，是工作以外的因素，如公司的政策、同事的关系和工作的条件。如果这些因素没有被满足，大家的满意度就会很差。

但这些因素很好，也并不意味着大家会被激励。所以，凡是平等的要求，必然是保健的因素。

激励因素，是跟工作本身和岗位本身有关的，比如说工作本身的意义、乐趣、责任感和挑战性。

这些因素如果得到满足，就会产生很大的激励。组织需要为工作和存在找到最大的意义，员工也要在组织中找到自己工作的价值感。

因此，凡是要求公平的，必然是激励的因素。

需要注意的是，公平和平等并不是一回事，公平有时候意味着不平等，大家的业绩不一样，回报又怎么可能一样呢？

在“新时期”的变局下，所有的组织都要平衡保健因素和激励因素。很多组织都对激励因素非常关注，反而对保健因素关注得不是那么充分。

② “低权力距离”或“组织有温度”让组织效率更高

其实，保健因素也是非常重要的。比如，在红军中，保健因素（平等的）发挥了重要作用。保健因素可翻译为“低权力距离”或“组织有温度”。

首先，红军中要求领导要“以身作则，共同奋斗”。每一次战役，指挥官都在前线侦查敌情，进攻时也是同士兵一起冲锋陷阵。

其次，红军中要求“官兵一致”，这里的“一致”并不是指大家的岗位职责一致，而是大家的工作条件一致。

如果官兵一致，大家的满意度就会很高，但“官兵一致”并不会激励大家产出更高的业绩。

反观有的公司，设置了高管餐厅、高管车位、高管办公区，将组织中的不同职级的等级感体现得淋漓尽致。

当然，我们也不能简单地评论其是好是坏，肯定有其利弊。同时，在一些公司中，从创始人到高管都坐在开放的办公室中，没有高管餐厅，也没有高管车位，这样的环境下，保健因素会非常好。

当然，“官兵一致”也有别的好处，如有利于沟通，有利于大家有安全感地表达自己的意见，有利于创新等。

所以，保健因素做得好，对于建立长期的组织认同感，建立好的组织意志都非常有价值。

在“新时期”，我们需要新时期的企业家精神，创业者精神，然后也需要重塑组织的共识。

每一个时代都有每一个时代的企业家和创业者，在任何时代都有企业家归隐，也都会有大批的创业者出发（很多500强企业都是在经济低谷的时代出发的）。

另外，我们需要重新理解“长期主义”。

在同一个周期中生存的时间很久，并不意味着是长期主义。穿越不同周期之后，依然能健康存在的，可能才是真正的“长期主义”。

同时，创业者和企业家以及组织，都需要更新自己的共识，重新共识组织的使命、愿景、价值观和作战地图，组织的作战目标和计划也需要更新共识。

只有这样，才能把环境的不确定性和大家情绪的不确定性，转化为组织意志和组织的力量。

简单地总结一下，组织意志是组织最深厚、最强大、最源源不断的动力源泉，也是组织最基层的能量储备。

二、敏捷组织

1.敏捷组织不是简单组织

无论是大公司还是小公司，很多时候希望把组织简单化，但是简单化的组织不是敏捷组织，也不会更有效。

组织本身就是不断进化的复杂组织。

第一，组织的进化是从单一到多元，包括产品的单一，事业部的单一，区域的单一，然后向多元进化。

第二，组织的进化从个体到体系，一开始可能是创业者，然后到创业团队，后来建立职能体系，事业部体系。

第三，组织进化从集中式计算到分布式计算。

在公司刚刚开始发展的时候，创业者还没有形成绝对的权威，这一阶段的陷阱是“群龙无首”，创始人说了算，所以会经常犯错误。

经过几场战争之后，大家付出了代价，取得了成功之后，慢慢就会形成个人的权威，大家开始意识到谁经常是对的，谁经常是不对的，这个时候就很容易形成“集权成长”。

当然，“集权成长”在一定的时期内不是坏事，是非常健康的事情，但是它发展一定阶段之后就变成个人权威，就容易陷入第二个陷阱“个人化”。

个人的能力毕竟是有限的，他不可能熟悉所有的专业领域，为了纠正“个人化”，此时就需要组织的体系成长，包括销售线、研发线、供应链线、人力线、财务线，也包括品牌、市场、政府关系等专业线。

但体系成长又会带来第三个陷阱“本位主义”，因为专业化分工越来越细，就会形成山头部门，很多新的业务就会被这些部门捆住了。

此时，组织又要开始“分权成长”，成立事业部或者分公司，把大公司变小，变得更灵活。

但这又会带来第四个陷阱“失控”，分公司和事业部又开始变成了部门和山头，这个时候要解决的就是协同成长，在失控与集权之间找到平衡点。

组织的进化不会一直保持在简单的状态，会变得越来越复杂。但这些复杂本身是有规律的，我们不能抗拒这种复杂，不能无视这种复杂，更不能试图用简单粗暴的方式去解决这种复杂。

2.组织能否敏捷，取决于组织的架构、流程和机制的设计

在组织架构图中，最容易引起大家注意的是纵向的结构，代表着资源的授权和控制。而横向的结构代表着分工与协作。

无论是纵向还是横向，本质上都是流程。组织存在的原因并不是为了控制，而是为了服务客户。

大多数公司的组织变革，往往只是画了组织架构图，宣布任命，划分地盘，就以为组织变革结束了。

其实，真正的组织变革是流程的变革，因为组织的分工会造成割裂、断裂，岗位与岗位的断裂，部门与部门的断裂，业务与业务的断裂，总线与一线的断裂。

这些断裂靠什么才能重新连接呢？要靠流程，靠横向的业务流程、纵向的管理流程将其重新联系起来。

分工是珍珠，流程是项链。真正熟悉管理的人更关注流程，而不是去关注分工。

当然分工也很重要，分工是前提，分工会更专业。每个部门都有核心干部，因为无论怎么分工，无论怎么协作，总有一些边界是模糊的，这个模糊的边界就要靠人的灵活性去补足。

3.CEO能否敏捷，取决于四架马车

很多CEO和创始人因为没有实现创业状态的转型，一直陷在业务细节中，陷在一线流程中，因此并不能真正实现自己的敏捷。

CEO不敏捷，整个组织都不会敏捷。

如何实现CEO的敏捷？这取决于CEO能否有效地建设和使用四驾马车。

通用传奇CEO韦尔奇提出了COO（首席运营官；运营岗）、CFO（首席财务官；财务岗）和CHO（首席人力资源官；HR岗）这三驾马车。

但在今天，数字化已经是最新的生产力，是绕不开的生产力，因此，还要加上CTO（首席信息官；信息岗），成为四架马车。

这四架马车开始可能只是岗位，但随着组织发展到体系化、协同化的阶段，岗位就演变成了一条专业线。

简单来说，COO负责战略研究、战略制定、战略运营；CFO负责财务和融资；CHO是组织部和HR；CTO负责信息化和数据化。

中国是有14亿人口的超大规模组织，中国共产党通过党政体系的四驾马车来驾驭这个组织。

中共中央办公厅和国务院办公厅相当于企业的CEO，是中国党政体系中最核心的部分；组织部、宣传部相当于企业的人事部（CHO）；央行和财政部相当于企业的财务部（CFO）；工信部相当于企业的信息部（CTO）。

在中国的党政体系中，秘书是非常重要的岗位，他们不在组织部，不在财政部，也不在工信部，但他们最后往往成长为了党政的一把手，因为秘书相当于企业中的COO的岗位。因此，企业要非常重视运营这条线。

4.组织能否敏捷，取决于是否拥有冠军团队

冠军团队，实际是指干部队伍和干部梯队的选择和建设。

提到干部，如何有效地从人群中识别出优秀的干部人选？

测评和面试是重要的方法，但更重要的是，企业要为干部设计好的成长路径。真正培养干部的是路径，而不是选择的方式。

在中国的政府体系中，有2000多位县委书记、500多位市委书记、30多位省委书记。这些岗位的路径，才是培养干部的最有力量的方式，而不是通过测评或面试来选择一把手。

军队也是如此，10个战士可以选一个班长，三个班长可以选一个排长，3个排长才能选1个连长，这些岗位和路径的设置非常有力量。

中国在国家层面提倡建立“战略一把手”加“战略专业干部”加“战略科学家”的干部队伍。而多数企业没有干部成长的路径，因此要设计干部的成长路径，尤其是业务一把手的成长路径。

组织如何有效地培养业务性一把手呢？

我提出了“王”型发展，在纵线的职级和岗位上拉开，形成“基层-中层-高层”的干部成长路径与干部梯队；其次，在横线的专业线上锻炼干部能力，横向建设专业能力。

“宰相起于州郡，猛将发于卒伍”，这说明不能通过相马的方式去发现宰相、猛将，必须要经过一系列的岗位锻炼出来，这才是干部培养真正的路径。

5.敏捷组织，也是韧性组织

① 财务的流动性

财务上要有雄厚的战略储备，现金流能支持企业的可持续发展。

在解放战争的塔山阻击战中，战略预备队占到了三分之一到三分之二的兵力，因为战争不可预测，需要足够的腾挪空间，在歼灭敌人时，甚至要在局部形成5倍到10倍的优势兵力。

这样的战略预备确保了队伍的韧性，在意外发生时也有足够的资源进行弥补。

② 业务的柔韧性

在业务流程上，无论因为什么原因，都要备有替代方案。

比如，在过去几年中，受疫情影响封城导致一些公司的供应链断裂，而另外一些公司在业务上保持了足够的韧性，在疫情中反而脱颖而出。

③ 组织的柔韧性

组织不仅要有分布式计算能力，还要有集中式运算能力，这样的组织将更有柔韧性。

如果所有的决断都是靠总部的集中式计算，一旦总部出了问题，各地区、各事业部都会出问题。

④ 韧性领导力

韧性领导力，是指领导者有没有意识到韧性的重要性，有没有把这种韧性在组织中倡导和灌输。

在“新时期”中，韧性领导力可能是组织中最稀缺的资源之一。

三、组织效能

不能形成组织效能“剪刀差”的组织，在新时期很难穿越周期。

1.剪刀差是管理中最核心的矛盾

这里的“剪刀差”是组织管理中最核心的一对矛盾，或者最关键的一对矛盾。

如果抓住了这对矛盾，并且有效地、妥善地解决了这种矛盾，可能所有的组织问题都会迎刃而解。

“人工成本占收入比”和“员工人均成本”就是这样一对矛盾。

如果公司的“人工成本占比”是持平的，或者说是逐年下降的，这是非常好的趋势。

如果公司的“员工人均成本”是持平的，或者是逐年上升的，这也是非常好的趋势。

但是矛盾就会非常凸显，员工的人均成本逐年上升，但是总人工成本的占比是逐年下降，怎么可能实现呢？

“人工成本占比”逐年降低是公司想要的，股东想要的，而人工成本上升是员工想要的。谁把这个矛盾解决的好，谁就能够胜出。

这对矛盾解决的核心方式，就是大家经常知道的那句话：3个人干5个人的活，拿4个人的钱。

当然，也不应该只是通过加班的方式来解决这种问题，更有可能是通过人才密度的方式解决问题，也有可能是通过组织和流程的方式解决问题，也有可能是通过信息化和数字化的方式来解决问题，最终实现这个目标。

“员工人均成本”上升是不可避免的，通货膨胀、每年的晋升和调薪都会导致员工的人工成本势必是年年增长的。

如果不提高生产效率，让人工成本占比持平或者下降，公司迟早会被淘汰。

2.组织效能要同时关注股东视角和员工视角

从股东的视角，首先要关注“人工成本占收入比”这一维度；同时，要看人效（人均利润/收入/用户数）是否越来越高；然后，还要关注元效（元工资对应的利润/收入/用户数）是否越来越高。

而从员工的视角，首先要看人均的薪酬是否越来越高；其次要关注流动率是否越来越低。

这两个视角是同时存在的，关键在于我们如何找到它的平衡点。

3.组织“健身”需要精准操作

在“新时期”，组织的“增肌”（即招聘扩张）和“减脂”（即裁员缩编）都需要精准操作。

过去的几年中，很多公司间歇性的疯狂招聘，又间歇性的疯狂裁员。这类事情的发生，都是因为从战略共识到战略目标，到运营层面的目标与预算，没有形成有效的闭环。

如果不能形成有效的闭环，招聘的人才良莠不齐，工作自然很低效，随后就要进行裁员，如果采用“一刀切”的方式裁员，连优秀人才也裁掉了，雇主品牌也会受到很大的伤害。

这些都是不精准的，不专业的，也是不理想的操作方式。

以上，就是我今天，关于新时期、组织意志、组织效能和敏捷组织几个维度的想法，供大家参考。

最后祝大家顺利的走向新时期，在新的一年里能够实现自己的战略目标，能够实现自己的职业目标。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。