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【走进雅迪】 这样的轮岗才叫轮岗,一名百亿级公司管理干部的复盘

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 领教工坊 • 2023-02-28 08:20:58 来源:领教工坊 E11009G0
100大行业全景图谱

作者|舒劲栋 来源|领教工坊(ID:ClecChina)

导言

优秀的轮岗锻炼人,糟糕的轮岗逼走人。如何让轮岗制度在企业内部生根发芽,以适应组织发展的人才战略和企业文化,是个常提常新的问题。

今年1月,领教工坊1101小组和1501小组兄台们走进兄台企业雅迪集团——全球领先的电动车品牌——进行参访学习。本文整理自雅迪集团高管分享环节,雅迪安徽制造总经理舒劲栋分享了他的轮岗故事。一起来看看,他在7次轮岗,6次角色转变中,是如何一步步成为自己,成就他人的?

感谢各位老师,各位企业家来雅迪指导。前面的分享很多都是大餐,我就上点榨菜算了,讲得不好也请大家坚持一下。

我把自己轮岗的经历向各位报告一番,主要有两部分内容:一是轮岗的经历;二是关于轮岗的复盘总结。

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▲ 舒劲栋在领教工坊私董会小组活动上做分享

01

七次轮岗,六种角色,八般“武艺”

我之前是语文老师,受启发之后出来做销售,在雅迪的第一个工作岗位就是业务员(2008年~2011年),当时我的角色就是一名一线“战斗”队员。服务苏锡常市场,本来就没有多少客户简称“灯下黑”,相当于开荒,但在我调岗的时候做到了销量翻五倍,这段工作让我有了基层的工作经验,人也比较接地气,懂得了接收/倾听需求(经销商的需求)。

第二个岗位工作是任福建和广东市场销售负责人,有一年多(2012年~2013年)时间,这次轮岗相当于职位提高了,角色可以定义为连长。那时,我到这两个市场一看,经销商居然不会搞二级(乡镇)网点,所以我当时的关键业绩就是开荒二级网点,此项工作促进了年销量增长30%。我自己也因此沉淀了一线的管理经验,有了一些可以站得更高的一线思考和布局。

我第三段的轮岗经历就很有趣了,任公司销售管理部部长(2014年~2015年),当时轮岗在收入方面相当于基本上不说降一半,起码也有40%,这是怎么来的?因为之前开荒捡到了都是进入自己篮子里,销售业绩奖金比较丰厚,所以我说每年(轮岗)不是人被优化了,而是收入被优化了。

这里我要特别讲一下,当时为什么让我回来,我凭什么回来?首先在雅迪干这么久了,领导一声令下我肯定回来。这里,我要分享的是我的内驱力是怎么被激发的。当时领导跟我讲,你在市场上管两个省算什么,回来一年让你花10个亿。当时我一听一年花10个亿(那时候我们一年费用才多少钱?后来一算全国要建1万个店,原来是这么花掉的),在那个节点上的10个亿深深地激发了我,刺激了我,我的好奇心被调动了,所以这个叫一半是眼泪,一半是微笑。

这次轮岗主要业绩是对全国二级网点普查建档,门店建档,当时的二级网点普及工作很多也是乱七八糟的,我等于从头做这件事。

我担任的角色可以说相当于一个参谋,这一转变最大的成长是从经营到经营和管理的融合,也开始学会了整合资源。

当时我们公司刚好上市了,我14、15年做了很多材料,因为喜欢骑马打枪,不喜欢伏案做作业,我又申请回去打枪骑马,任华南七省总监(2016~2017年),这次回去相当于当了个团长,干了个区域销量增长率第一,也学会了团队培养,指挥赋能。

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▲领教工坊组员企业家走进雅迪参访

骑马打枪一年多,之后轮岗是回到总部任人力资源副总监(2017年~2018年),担任的是政委角色,当时虽然是副总监,但实际主持工作。没去之前,公司已经疯传我要去到这个岗位,我忍不住给钱总(雅迪集团副董事长)打电话,她说:你还不一定能面试上呢。记得那一次是在东钱湖的私董会上,肖老师面试我的,肖老师(领教工坊创始人、学术委员会主席)看了看我,就说:你是做销售出身的,以后干人力资源工作,不要带脑袋和手脚,你就用鼻子闻一闻,团队做的方案是不是符合用户的需求、一线的需求。这段话给了我深深的鼓舞和勇气。

刚去人资,我是啥也不会,我就一次性看三本书,把三本书都翻到同一模块,看看三位作者对同一课题是怎么理解的。随着深入工作后,我发现我们当时的人力资源不系统也不深入,如果再由我来领导这支团队会成为雅迪发展的短板,我就通过猎头从华为里找人,董总面试完毕后,当新总监贺总来报到上班的时候,出国回来的钱总不知情地问贺总:你是来面试的吗?后来证明,我的决定是正确的。经过这次人资轮岗的摔打锤炼,我的勇气增加了,自我(小我)主义弱化了,内心更加的坚强,企业的发展排在前面,个人的得失是小事。 

2019年第六次轮岗,我又回到国内销售公司担任副总,搞内部运营,干的是参谋长、政委的活儿。我认为这次的岗位业绩很一般,因为全年增长量不大。我的反思是缺少担当和协同。为什么这么说?当时干部梯队是“非常6+1”的组合,即1个总经理配6个副总,那时都有这种感觉,他是总经理,我们6个副总,我是其中1个,凭什么是我站出来?如果当时我站出来去协调,能担当一点,大家能协同好,那业绩肯定不止当时那个情况。

我的第七次轮岗是从2020年到现在,任安徽雅迪制造基地总经理,三年前那儿的情况是“开荒”少了一个“开”字,就一个“荒”,只一栋厂房,从来不敢穿白鞋,冬天的羽绒服领子是黄的,因为风沙太大。但从0~1,三年干下来实现了30个亿的产值,引进了25家供应链企业建厂,这25家企业在2022年也做了有15个亿。

这次轮岗,我感觉干得很爽,主要是学会了综合运用、识得需求和资源的匹配,成就了他人。为什么这么说?其实刚到那会儿,有两件事刺激了我。

2019年年底,我们刚被任命去金寨,那里可是雅迪最大的基地,有1000多亩地。当时没几天就2020年了,吃年夜饭时,我们去给一桌供应商敬酒,采购总监给隆重介绍了彼此,结果13个供应商只有一个人站起来跟我把酒喝了,当时我心想供应商比经销商还难搞吗?这是给我的第一次触动。

2020年疫情缓解之后,我出发赶往金寨,当时我一张火车票过去了,要大谈复工复产,当时政府领导过来了,大家就介绍我是雅迪新来的总经理......12345之后,我并未从政府领导的表情中看到认可,好像对我们的进度有些不满。当时,我心想如何能让政府领导认可,从而得到更大的进步,这是第二次触动。

当时我就分析需求,我身边不就这一群人吗?我就在本子上写每个人的需求是什么,供应商要什么,县长要什么,经销商要什么,我们的团队要什么,公司老板要什么,高管要什么......老板肯定想让我过来干好,把老家的业绩干好;公司高管让我创造点业绩;供应商说你能不能多给点订单;经销商说能不能发货,质量好一点,能及时保供;员工说跟你能不能挣到钱,能不能升官发财;政府这边是能不能把产值搞上去......

写完了,你就简单了。通过市场洞察,最后我(4月11号)就站在桌子旁发誓,我们7月1号一定要发货,为什么7月1号发货,正值我们建党100周年,同时7月份是行业旺季的开始,必须搭上这班车。那如何能发货?

我到现在还记得清单上列了1738条困难,我们最终都解决了。

当时通往安徽基地没有路,政府帮我们先修临时道路,并同步动工正式路——雅迪大道。通过“7月1日发货”产生的效应,一口气引进了10家供应商前来投资建厂。所以说我觉得这点非常重要,作为高管,你必须要知道你身边的人要什么,和你自己能匹配什么,带给他们什么,你要调动他们。其实我啥也没想,就是要给大家想要的,我就在台上面发了个誓,干的时候围绕每个人要什么,然后我就好干了。我觉得当时我的角色是建设“兵团”的一个团长。

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▲ 安徽雅迪基地图(上)

安徽雅迪试生产仪式(左)

安徽雅迪基地生产车辆下线(右)

以上就是我的轮岗经历,干过销售、人资、制造,待过的战壕有市场一线,分部、总部、大后方,未来总要有归宿,我准备自创事业部。

今年是在金寨的第四年了,按照我们云梅总(雅迪集团事业二群总裁助理)的逻辑已经超生一年了,今年就不应该在这儿了,而且我确实不想挡下属前进的道路,我一定要把它让出来。

02

轮岗复盘总结

这里有几个都是我自己轮岗,经历犯过的错误。

第一,总部轮岗到前线容易打官腔,我是从总部到前线去的,这一点深有体会。

第二,从参谋长、政委轮岗到团长,成为团长之后容易决策困难,等靠要。原本是参谋,本来都是等团长下命令的,结果现在自己是团长之后,举棋不定,贻误战机,所以不是说他俩不能去当团长,但凡有这样的人去当团长的时候,你一定要关注这个细节,注意培养。

第三,销售轮岗到总部容易动作过大,这是我干过的事,为此我们云梅总第一次讲四个字——五花八门。谨防跑偏,那时候还没跑偏,但动作还是有点大。

第四,靠嘴的岗位去干靠手的活,容易不看现场,不接地气。我原来是靠嘴干活的,然后去干大后方干基地,一开始我心想去指导一下就行了,这个应该怎么干,你发现你所认为的应该,全都没有做到,所以还是得手把手去做。

从公司的角度看轮岗

其实,轮岗一定要有一个良好的心态和向上的氛围,这不只是讲轮岗者,而是整个组织甚至是老板、高层对于轮岗的共同的心态和氛围,这在公司层面,在调动轮岗的时候就一定要有几种态度。

首先,“轮岗不是搞人”这个必须要明确,好像这个人我不想要了,就要轮岗去试一下,但其实你是为了爱护他或者锻炼他,给他机会。

其次,轮岗是让干部换位思考,换角度理解公司战略,更好地理解用户,就要有通过轮岗让员工成长的决心,而并不是让员工单纯去轮岗,然后自生自灭。否则,你直接给他N+1,让他走人不更好,速度快一点。

再就是,要有试错和容错的氛围。这个我感触太深了,讲真的,在雅迪像我刚才讲的好多大话,干了很多事,其实我讲的都是干成的事,而我干错多少事都没敢说。像我们金寨到今天已经花了有十几个亿了,我就不相信没有一笔花错的。我们过去的角色,谁没有犯过错?都犯过错,所以试错、容错氛围一定要有,这很重要。

还有就是设置导师机制,让轮岗人感受到,我是一个被关注的群体,这非常重要。

我轮岗的时候,钱总每个月和我沟通1~2次,她不是说给你打电话,而是要跟你视频,看你头发理了没有,指甲剪了没有,面对面的这种(沟通)。你想想老板耳提面命一个小时,她最多讲10分钟,我要讲50分钟,我得先列个提纲吧,后来你发现第一次还能列提纲,还能忽悠过去,第二次就不行,还真得干点事儿,这不干事,提纲都列不出来,是不是这样的?

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▲ 钱静红,雅迪集团副董事长,领教工坊组员企业家

所以你看这个导师机制,在很优秀的导师的强有力推动下,你就会去干事情。有时候一些天马行空的事情,她一般会问你,想好了吗?想好你就去做。她很鼓励你,反而这种信任,让我们在花钱的时候更加的斟酌。

原来我一个副总轮岗到集团,他给我打电话说,我以前看你每个月都跟钱总“一对一”,我说是的。钱总助理给我发信息了,说过两天要跟我“一对一”,请问我要说点啥?各位我们这个时候想一下,曾经我是总经理,他是我的副总,他调到无锡(雅迪总部所在地)来了,我们俩也在一个战壕里工作了三年,我肯定要帮他。他轮岗了,我也类似于在这个方面是一个导师。

第五是主动并帮助员工找到或者激发内心的驱动力,不然员工的理解就是,我被人搞了,就这个意思。

当时去金寨时的谈话,老板说我老家有1000亩地没有搞好,你有没有兴趣帮我搞好,请你去把它搞好,这个“请”字是很有力量的,老板居然跟我说“请”,这个感觉很好。这1000亩地我一定要搞好,就这种感觉。

现在公司的战略发展规划这么好,下一个轮岗更精彩,这就是公司层面一定要给大家营造的氛围。

从新主管的角度看轮岗

轮岗者的新主管也是一个非常重要的角色。比如可能会有这种情况,我轮岗了,我的新主管说这小子轮岗到我这里,我得打个电话看看是不是让我收拾他一下。

基于以上可能出现的情况,对轮岗者的新主管而言,要有这样的认知。首先,要定位清晰,轮岗者不是来镀金的,是来成长的;其次,轮岗的人不是来将就的,不是来减弱我的战斗力的,而是来增加我的资源的,因为新轮岗过来的人可能知道很多东西,而且是你不知道的东西;第三,轮岗者不是来干掉你的,而是来帮助你往上走的。

第四,轮岗者不是被打入冷宫,就算是,也要用尽、榨干,要么是真干,要么把他榨干。

怎么榨干?你发现有的时候他会“起死回生”,你越想榨干他,越让他干活,他越能体验到不一样的氛围,他会发现旁边人都在拼,以前他可能觉得你们在拼,我不用拼,我脑子比你们活,你们还要动手,我动动脑子就行了。轮岗到这里之后,他发现不行。

再就是,你要榨干就必须让他交作业,他发现他跟别人(的待遇)也是一样的。他在跟别人一起协同的时候,就感受到了真正干活的快乐,劳动的快乐,他能找到这种组织的感觉,这种团结力。

从个人角度看轮岗

从个人角度如何看待轮岗?

首先对轮岗要有要清晰的定位,要去轮岗的人不是被人搞,是长期主义的受益者,因为见多识广。

其次,要摆正心态,组织让我轮岗是让我成长,我要心存感激。如果组织不管不问,是给我充分的发挥空间,如果组织给我设障碍是在给我送礼物,在考核我。一定要有这种心态,如果你们的企业有轮岗,就这样直接跟他讲。

第三,我不是原来的我,我要给自己做一个新的计划,我要把之前的经验转化为跟他们不一样的战斗力。即使我刚轮岗来这里,你们别以为我是新兵,在我眼里你们还是新兵,因为我带的是外部的一些观念,思维过来的。

第四,轮岗不只是提升自我的技能,而是提升自我的心灵品质,这什么意思?就是我们一直讲你会几门功课,语文、数学都考高分其实不重要,关键是把你的学习力提升了,不管是考什么你都能考好。

时刻培养下属

按理说“时刻培养下属”是个悖论?其实不是的。

公司发展这么快,那么多新业务没有人做,有时候因为干部的数量和质量不足,才制约了公司的发展,因此只有努力才可以往上走,所以我们要培养下属。同时,一定要有这种意识,只有下属成长了,我才能飞得更高,不把人带出来,我高升不了。

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▲ 雅迪电动车生产车间

再就是,我们必须明白一个道理,我不轮岗,我就不能成长,公司轮岗是大势所趋,我阻挡不了,赖着不走就无路可走。

下面分享一些关于轮岗可能遇到的问题。

●  如果让干部去轮岗,他不去怎么办?

第一,打造一声令下,背起行囊的行军氛围,让你轮就必须轮。

第二,保持战略扩张,如果我们战略不扩张,目标不放大,人力资源也不好干。保持战略扩张,让干部看到希望,机会牵引人才发展,人才助力企业发展。

第三,最好的动员是领导在不经意之间的关心,不能是正式的场合谈话。老板跟我谈轮岗去金寨,就半根烟的功夫。他没有说你到我办公室一下,然后四平八稳的坐着跟你聊半小时,而是直接把我从会议室叫出来,问带烟了吗?半根烟就谈完了,一声令下又背起行囊。

第四,找准员工的内驱力,我认为这还是非常有效的。你要找准他的需求,他到底是想光宗耀祖,还是想多挣点钱,还是想不断挑战实现自我价值......一定要找到他最旺盛的内驱力。

最后,组织要相信胳膊是拧不过大腿的,如果实在是氛围来不及打造,就胳膊肯定拧不过大腿,要么去,要么滚。

●  轮岗,工资会降低吗?

但凡轮岗肯定要问这个问题。轮岗只是改变了工资的模式和绩效的方式而已,我刚才已经讲了,我都是每年人没被优化,就是工资被优化了。其实,刚开始推广轮岗时以维稳为主,推广顺利以后可以根据岗位适当调整。

●  我想培养的轮岗者不适应,要离职怎么办?

你说这种情况,有没有?肯定会有,但我们尽量把它减少,所以导师制一定要跟上,导师真心的去关怀,不要被他胁迫,实在是搞不定那就该放弃就放弃。

轮岗制从哪里开始?

公司推行轮岗制度应该从哪里开始?我觉得首先要从战略开始,关于公司的未来你要跟所有人讲。如果当员工看不到未来的时候,发现连老板自己也都看不到,他还敢去轮岗吗?好不容易有一个座位,他可不能让出来。但当他发现老板讲了有好多座位都可以坐,那他就不一定要坐在这个座位上了,所以一定要把公司的未来告诉每个人,然后用机会和长期激励去牵引斗志。

像我们老板经常提的词语——以用户为中心,让亿万人享受美好出行——因为我们已经在这种文化里长期被熏陶,非常认同,因此我们也逐步地学会了洞察,能跟得上。

第二,伟大且“哇塞”的雄伟蓝图,需要什么样的组织和人才?你得把清单开出来,不能乱去调兵遣将,你要有地图,我到底要什么样的兵,海陆空到底是什么?干部内部生长的数量和质量是多少?外招是多少?

算出来之后,紧接着就开始人才盘点了,人员的履历和业绩,队形展开,怎么展开,怎么盘?按照你的“哇塞”的行为蓝图,再去从几种角色里把它列成一个清单,然后让轮岗的人感受到公司的战略,一定要让他们知道,不然上面动完了,这些轮岗人还不知道为什么要去打这个仗,因此一定要同频。

可能,当下的日子可能过紧一点,但要为未来布局人才,然后就是制定干部能上能下的考评机制,而不是论资排辈。

同时,设置轮岗的导师制度,要定期关注轮岗者的成长,不是让他们觉得自己变成了被忽略的人群。

推行“轮岗制”可以让一部分人先轮起来,不要那么大面积的搞,否则可能会出问题,当然要打造轮岗的样板和榜样,因此对于轮岗者也可以多给他资源,达到徙木立信的效果,先有两个成功案例出来,大家一看这个是真干的,后面不都来了?

当然,在培养接班人制度上也要做好储备,避免顾头不顾脚,为了一棵树放弃一片森林,这样不好。

最后还想分享几句。

第一,要注意的是参谋长去当团长,可激发内心的斗志,有一种真正指挥打仗的决策感,同时,参谋长更愿意培养专家型人才,因为团长是谁跟我对脾气,你看李云龙就喜欢带张大彪,张大彪有大刀上去就敢砍鬼子,我李云龙也喜欢砍鬼子,那不行,你得有枪械专家,所以参谋长更愿意培养专家型人才,这是目前很多企业都缺的。

第二,销售是一门通用技巧,去销售轮岗可以更好理解用户,同时销售可以有效的嫁接到其他的岗位上去,他懂需求,懂用户之后可以干点别的,因为这是一个基础功能,嫁接到别的地方可以再生发出更大的一个结果。

第三,文理兼修非常重要,既要仰望星空,又要脚踏实地。刚才我讲我该吹的牛我吹,该“忽悠”的时候“忽悠”,但是我现场还是要去的,不然的话你只干一个方面,最后肯定很麻烦。

第四,除了“身”的轮岗,更重要的是“心”的轮岗。“心”的轮岗怎么轮岗?就是比我高一级到两级的人,他们是怎么思考问题的?比如,总经理为什么不能干总裁的活?就是要想总裁是怎么思考问题的,不就是总裁了?

以上是我关于轮岗的一些分享,谢谢大家。

作者:舒劲栋,雅迪集团安徽制造公司总经理

来源:本文整理自作者在领教工坊私董会·雅迪专场上以《去轮岗,去奋斗》为题的分享

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:舒劲栋 

本文来源领教工坊,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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