对话创维前CEO杨东文：你认为的经营，大多数都是管理

作者|杨东文、张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

导语：经营和管理，是企业最重要的两件事。如何高质量经营，关系着企业的生存和发展？

本期刷新，我邀请到维科技术股份有限公司CEO、创维集团前CEO杨东文作为嘉宾，就《高质量经营：企业持续成长的秘密》这个话题展开探讨。

在这次对话中，杨东文老师在经营、管理等方面的一些深刻洞见，让我受益匪浅，相信也会给你带来一些启发。

本期主要内容包括：

1、重新定义企业经营与管理之间的关系

2、如何从财务视角看企业经营？

3、企业在不同发展阶段遇到的困难和挑战

4、从“小镇青年”到CEO,有哪些人生经验？

……

以下为本次对话整理的文字版，内容有所删减。

一

重新定义经营和管理的关系

Cherry：在很多人的概念里，经营和管理是不分家的。我们经常说经营管理，为什么说高质量经营，而不是说高质量管理？什么叫经营？什么叫管理？它们两个之间有什么区别吗？

杨东文：确实，我们在日常的经营管理工作过程中，把经营和管理是放在一块来理解的，大家觉得讲经营包含了管理，讲管理也包含了经营。当然这也没有错，因为我们在学这些学科的时候，基本上也是在按照一种通用的说法。

我从事企业的管理工作，是从财务到业务到最后做CEO。在这个过程之中，我慢慢体会到了，在实际工作里，把这两者分开来讲，可能更有利于我们对经营和管理的理解。

一般而言，经营更加向外一些。强调市场、环境、用户定位、商业模式等，关心的是如何与企业外部客户（用户）建立联系。它侧重于我们对产品交付和用户交易行为的认知和理解。

而管理更加侧重内部一些，相对来讲更加确定性一些。比如说我们对于组织能力以及所用的一些工具，比如说计划、指挥、授权、流程、IT管理等等，它更加关注内部这种组织能力以及资产的效率。

综合来看，把经营和管理分开来理解，可能更有利于我们的实际工作的指导，当然，这两者也是紧密相关的，这里就先不展开讲了。

Cherry：一家公司根据产业的变化，市场的变化，客户的变化，抓住什么样的商业机会？采取什么样的商业模式？要怎么去赚钱？怎么去定战略？这些东西其实都是经营的本身。等到你经营模式都跑通以后，要快速做大做强的时候，就需要内部的管理了。

所以为什么先有经营，后有管理？如果在公司早期的时候，就10来个人，然后你弄一堆管理。你会发现，钱还没有赚进来，你就把公司管死了。所以，初创公司，从0到1阶段，生存是第一要务，经营才是最重要的事情。

Cherry：什么叫“高质量经营”呢？

杨东文：我们经常讲一个企业高质量经营，评判这个企业好不好，可能有很多维度。从经营和管理的角度来讲，我更加倾向于第一个最基本的说法，就是企业挣不挣钱，简单来讲，挣钱越多的企业就经营质量越好。

我举个例子，在同行业，有A和B两个企业，一个挣100万，一个挣200万，当然挣得更多的就更好；一个企业行业平均净利润率10%，一个企业行业平均净利润率20%，当然后者就更好，挣钱更厉害。

所以，所谓的高质量经营，最直观的表现就是挣钱，从财务角度来看，就是看利润表，最终有盈利，并且利润比较多。

当然，这个评判标准也有一些不同的观察角度。一般有以下几个方面：

第一个，看它的经营能力。经营能力主要是看它的几个关键的指标，比如说毛利润率是多少？净利润率是多少？资产回报率是多少？净资产回报率（ROE)是多少？当然我们也不要搞得过于复杂，尤其我们当老板的，没必要变成一个财务专家，知道一些最关键的财务数据就行了。

第二个，看企业内部资产的效率。比如总资产的周转率，存货周转率，应收账款的周转率，这些都是资产效率的一些指标。

我们也会关注资产和负债的结构。比如，投资能力、偿债能力，企业的钱是从哪里来的？是投资来的？还是银行借贷来的？我们还要关注偿还债务的能力，要看到资产负债率，速动比率，流动比率，等等。

当然，还有风控能力，即风险控制能力，这些都是观察一个企业经营质量的关键指标。

Cherry：企业在不同的发展阶段，经营和管理的比重和重心都是不一样的。请杨老师结合创维的案例聊聊这个话题，当时创维遇到了什么样的危机？你为什么临危受命去做 CEO，并带领创维走出困境？

杨东文：企业的经营和管理，在不同的发展阶段确实也有不同的侧重点。

我先给大家讲一个我自己的例子：我是86年本科会计专业毕业，后来去读了社会心理学研究生。两年后，我毕业了，工作了，一个月有上百块钱。因为我当时是学会计出身，我就想我应该做一个家庭会计。

于是，我就跟我太太说，我们两个人一个月加起来100来块钱，我们应该做会计。就这样，我们做了一个流水账。每个月的工作和收入，我认为是一种经营的概念，而做会计账就是一个管理的概念。

但是，我们做了大概一两个月就没兴趣了。为什么？因为就100块钱没啥好做的。

我当时在想，如果一个月能挣到1000万，把这1000万给太太，那她不做账都不行。当规模上来了以后，你的管理就跟着来了。

在创维，也是如此。在创业阶段，经营显得会更加重要一些。这个时候的侧重点，实际上还是产品交付：1、产品满足客户什么需求？2、我的客户是谁，用户是谁？3、我如何交付出去，如何把钱收回来？

等到了一定的规模，比如说你的交付规模越来越大，你的产品可能在交付过程中出现问题，满足不了这个客户需求了，反过来就会影响你的经营。在这个时候，你就需要加强内部管理了，如交付流程、生产效率，等等。

我在创维最开始是当CFO，我是98年5月份到创维做财务总监。当时公司面临的主要问题是融资，干了两年后，创维于2000年4月7号在香港上市，融了一笔钱，解决了当时发展过程中一个关键的融资能力的问题。

后来，我被董事局派过去搞销售，当销售老总。我记得，那时候我去接手的时候，大概是20个亿的销售额左右，用了3年左右的时间，后来做到了98个亿，将近100个亿，销售规模就迅速成长了。

那么，到这个阶段以后，在企业迅速成长过程中，我们就会碰到很多管理上的问题。比如说，生产问题、交付问题、产品问题就会开始出现。这个时候，我们可能又要把侧重点往管理这边放，要多花一些精力和时间，在流程、控制和管理等方面。

所以，经营和管理，这两者是密切相关的。

第一个，先有经营，后有管理，在企业不同发展阶段，有着不同的侧重点。

第二个，两者要相互匹配。当企业规模相对上来以后，管理要迅速跟上。

正如一块硬币的两面，有正面、有反面才能组成一块硬币。

但是，它有先后顺序，在不同发展阶段有不同的侧重点。最怕的，就是你的企业还不大，销售规模也就一点点，就在那里搞管理，搞什么6S，西格玛，搞了一大堆的东西，这时候过多的管理反而会抑制到市场的开拓，对用户的服务，这样就本末倒置了，反而不利于企业的发展。

这就是我这么多年来在经营企业的过程中的一种体会。

二

如何从财务视角看经营管理？

Cherry：在创维遇到很大困难的时候，您去做了销售老总，管业务、管销售。为什么老板要选一个CFO，从来没有管过业务的人去管业务、管销售，而不是选择销售老大去管销售？

杨东文：这也和创维的发展阶段有关，当时确实出现了一些问题，需要对业务进行规范，尤其是在流程、内部管理这部分尤其需要，同时在一些模式上也要进行一些优化和固化。所以，那个时候，董事会就让我去当销售老总。

其实，这对我是一个蛮大的挑战。因为财务注重的是数字、是报表，而业务更加注重市场、客户、产品的交付，以及商业模式的探讨，等等。

以我的经验来看，有财务底子的人来梳理业务，会有一些好的地方，可以把财务的知识和专业用到业务的梳理和商业模式的探讨上，这会使业务更加简洁。

很多时候，企业都在讲业财融合。业务和财务如何融合？为什么会讲业财融合这个问题？其实就是因为很多人觉得这两者之间天然有矛盾。事实上也是如此，很多企业都存在着财务和业务打架的情况。

我举个很简单的例子：很多公司的销售人员都需要出差，出差报销就要走一定的流程。我记得我刚去公司的时候，在出差报销这一块儿是搞得比较复杂的。出差之前要先申请，审批通过了才能出差，出差后，你要及时把你的路径和相应的一些票据要到手，回来以后要把票据贴好，按照财务的要求然后来进行报销，报销以后又有各种审批，导致这个报销的流程特别长。

而管得比较严的一些企业，业务人员从报销日到自己拿到报销款为止，可能需要半个月甚至更长的时间。如果他十天半个月才能拿到钱，就说明财务跟业务的协同是出现问题了。

如果是这样的话，业务人员就不会想出差了。因为他是拿自己的工资来垫钱出差，结果回来报销还这么慢。

所以，后来我做业务的时候，就跟我们财务说，我们财务首先得要理解业务，然后才是如何规范流程，让它更加简洁，支持和促进业务的发展。我们就要求财务，业务人员出差报销两天必须拿到钱，这样流程就更快了，大家的积极性也更高了。

Cherry：刚才杨老师讲到了，那时候的创维业务比较乱，所以董事长选了杨老师来管业务。主要是到达了这个阶段，需要大量的规范、标准，财务的人来管业务、经营，相对比较合适。

Cherry：你原来是财务老大，去管销售，面对这样的一个鸿沟，在管销售的过程中，你遇到最大的挑战是什么？

杨东文：我本科学的是会计，研究生学的是社会学，回到大学又教了10年的会计，也开过会计师事务所，后来到了创维担任CFO，后来转到业务，换了不少。但有一句话叫做“隔行不隔理”，无论是管理经营，无论是财务还是业务，它基本的逻辑是一致的。

当然业务的特点不同，各行业特点不同，岗位不同，面对的环境和接触的人是不同的。

最大的挑战在于，业务岗是跟企业外面的人打交道。

我们要跟用户打交道，想的问题是如何促成一单交易，交易过程之中如何把货交出去，又怎么把钱收回来，在这个过程之中，会涉及到交易模式，财务在这方面可以做出很多的设计和贡献。

所以我加入创维以后，提了一个第三营销模式。在创维，当时变革是很大的。

原来创维是一种管的思路，卡的思路，导致大家也有一些怨言。我管业务后，授权更到位了，我的流程更加简洁，把流程理顺以后，大家反而更加能放开手脚去干。

而且在激励机制上，也更加直接。

任何一个企业的激励机制，无论是组织绩效，还是个人绩效，在设计上都离不开财务的基础工作。比如说要有核算，如果没有核算，账就算不清楚。而且我们希望不是专业的人员算，而是让销售自己都能算，他跑了一单业务，就知道自己拿多少奖金。

现在很多企业，员工自己是算不清楚的，他干了一个月，拿多少奖金，要请财务来算，算完以后还要请审计来审，非常复杂。

Cherry：我想问一下杨老师，你认为管财务团队这样的专业团队和管销售团队一样吗？

杨东文：当然是不一样的，说实话我的优势是，我对财务相对来讲比较理解，另外做业务也对业务更加理解。

我自己的体会就是,我们要做一个专业的财务经理或者财务总监，相比来讲会更容易一些，主要是这一块非常规范，而且有各种资格的考证考试，专业水平容易体现出来。

但是要做一个顶尖财务特别难。我定义的顶尖财务，就是要能规范和推动业务的发展，而好的业务老大，他会理解认可顶尖财务的管理和规范。

所以我认为，两者并没有天然的矛盾，是可以互相理解和互相支持协同发展的。

Cherry：我们俩坐在一起就是人财务的组合，我俩都管过业务，我还分管过人力，你分管过财务，所以我深知HR团队跟管业务团队的截然不同。因为人不一样，文化也不一样，所以管理相对是复杂的。想请你分享一下，你是怎么管理业务人员的？

杨东文：业务第一反映的是市场的需求和客户的需求。

我认为不是管理他们，我们一定要理解业务人员在一线的不容易。在这种不容易的情况之下，业务人员的最大的需求是如何达到成交。这时候，会遇到一些困难，要帮助他解决问题。

我举个案例：我们在企业的经营过程中，线下的业务，无论和经销商打交道，或者在终端门店和客户打交道，肯定会涉及到一些社会的交往。会请客吃饭，一定会产生一定的维系情感的营销费用。如果没有票据，这时候，会计、财务不能一刀切。在我看来，要更理解一些，可以采取一些变通的管理方法。

比如说可以将他的销售收入的一定比例，当做差旅费，承包给他。让他来把控，如果花不完，也是他的本事。

我还有一个很深刻的体会，现在我们经常用CRM库来管理业务，有些时候我们拜访客户，老板就在后面跟踪一天多少，必须录入几次，这种管理工具关键看怎么用，不能过于形式主义。

如果一个业务人员，天天一半的时间都在填这种各种报表，拜访客户时间反而没了。

我们看到很多企业就把管理变成了形式，就没有了意义。

授权也要到位，这样做，会让过程更简洁一些。我觉得这也是在理解的基础之上，来支持业务的发展。

所以我当时是带着这样的心态去当销售老总的，一年下来以后，他们觉得杨总能理解一线团队的辛苦，实际上是帮他们来解决问题的，激励政策也简洁明了，他们就能认可你。

Cherry：杨老师刚才讲的是一个很深刻的道理，做人力、做销售，做财务管理，其实它是门通学。

第一个，我们都要有一种客户导向的思维，我的客户是谁，他需要什么，他有什么困难，我怎么去帮他。

第二个，管理者一定要读懂人性的。杨老师为什么设计那么简单的销售提成制度？就是因为销售喜欢他今天赚一单，他马上知道等于我家里可以多买一张桌子、一张凳子，就会有动力。

杨老师也通过直接的销售制度，获得了销售的心，激励到了大家。

第三个，管理是有灰度的。年纪很轻的人，你不经历世事的时候，你永远是非黑即白。一刀切，容易管死。

我做人力，我看到很多非黑即白的人他永远到不了高位，他永远不明白管理是有灰色地带，它是个平衡，水至清则无鱼。

这就是管理的境界。你刚刚做管理的时候，看山就是山，看水就是水。

但其实等到你做到后面的时候，你具备了全面经营的思维以后，你突然发现看山不是山，看水不是水，任督二脉打通后，会发现管理是门通学。

三

企业在不同发展阶段面临的挑战是什么？

Cherry：创维是有一定基础的公司，杨老师去了创维，做到了好上加好，或者说力挽狂澜。你从创维退休以后，又加入了一家创业公司，在杨老师的带领下又把它做上市了。想请你分析一下，你在0~1的公司遇到了什么挑战，你又是如何把它经营起来的？

杨东文：目前的公司，也还有很大的成长空间，还有很多挑战，但是我可以讲一讲我的一些教训和一些经验。

我认为 0~1的创业公司，作为老板，他面对的是四个关键问题。

第一个，找钱。筹资问题，是所有老板都无法回避的问题。

第二个，经营。

第三个，投资。也就是用钱。

第四个，找人。

但在不同的点，老板的焦点会不同。

先说筹资。

我做的公司原来还是一个小小的工厂，做数码锂电，当时我们要上规模，筹资是一个大问题，所以我当时是采用了借壳上市的方式，用了一个资本的杠杆，然后筹到一笔资，来扩大规模。

筹资，是穷的时候要借钱。扩大生产规模，高速增长的时候也要借钱。

所以你可以看到，无论是阿里还是小米，这些企业在高速发展的一个关键点上，都会有这样的一个神来之笔。

创维也是这样，我去做CFO的时候，其实当时主要解决的就是筹资问题，因为当时我们面临的竞争对手非常之多，要有资金来扩大生产规模，来满足需求。

再说说， 经营。

0~1阶段，经营过程中有两个关键点。第一个，就是你的战略梳理。你到底做什么，不做什么，你的客户到底是谁，你要根据自己的能力和资源进行匹配。

第二个，把握市场规律。我是跨行进来的，对于管理者来讲，尤其是老板级、总经理级是核心管理层，一定要了解行业。这些年我对锂电行业进行了深入的学习。

如果没有深刻理解，信息不对称或者说信息滞后，在决策过程中可能就会滞后，或者我们的战略决心会动摇，战略定力会不足。

Cherry：0~1的阶段，人才怎么找？

杨东文：企业所有的经营活动都是由人来实现的，所以找人是非常关键的。

那我们公司当时是如何找人的？

第一个，我们公司当时做了一个非常重要的决策，就是在华南区设一个新工厂。因为华南区是锂电池产业链最为完善的地区，新工厂设立在这边，人才就比较丰富一些。

第二个，当时有些企业正面临着从数码领域向动力电池领域的转型，一大部分人才溢出，这就给了我们很大机会，聚拢这帮人。

当然，还要有一些机制，因为我们上市了，我们就发了一些限制性的股票来吸引这些人才的加盟。后来，我们又做了期权的方案，来吸引更多的人才加盟。

总而言之，找人始终是老板的核心问题。

Cherry：从杨总找人的案例中，我们可以提炼找人的三个关键点：

第一个关键点，作为老板，你知道你要找什么样的人。

第二个关键点，好的公司背后都是人才战略，没有人才，产业是做不起来的。

第三个关键点，要始终保持创业心态，把找人当成头等大事。

四

从“小镇青年”到CEO，有哪些人生经验？

Cherry：刚去创维的时候，你也一个打工仔，还不是老板。那你的动力来自于哪里呢？

杨东文：我是60年代的人，来自于江西农村，很幸运经历了改革开放，所以有这么一个上大学的机会，读了许多书。

那时候，我有一个简单的想法，就是读了这些书以后，还是要做点事情。我们也不讲大的什么理想，什么愿景，就是感觉小时候生活得比较艰苦，上学后能拿份工资，拿点奖金养家糊口，还是要为社会做点事情。

做商业，最简单的办法就是把企业做好。始终保持创业心态，把一个企业做好，对社会创造价值，而自己也会有一种满足感。

我们那一代的人，可能由于成长背景的原因，很多人其实是停不下来，都想干点事情，永远有这么一种激情。

我也是这样。当年我离开创维，到了澳大利亚，在墨尔本待了一段时间，说实话节奏慢下来以后还真是不太适应。后来，我回到深圳，走在人潮汹涌中，反而一下子激情就迸发出来了，觉得自己还是要做点事情。

也正是这么一个朴实的想法，所以一直到现在，我还在忙忙碌碌的。

Cherry ：杨老师聊了一个我特别有感触的课题，叫做平凡人的世界。我和杨总蛮像的，杨总是江西农村，而我是来自浙江的一个小县城，我们步入职场最初就是为了有份好工作，能够改善生活，过得好一点。等满足了生活需求，我们就希望能帮到周围的人，再后来希望帮到整个社会，其实我们都是这么过来的。

所以，就算我们是一个很平凡的人，我们不是老板，那我们就选择一家特别有发展前景的公司，跟对一个好的老板，然后在公司默默努力，然后干到一个比较重要的位置，我们也一定会有回报。打工仔也会有灿烂的人生的。

Cherry：你从一个农村的孩子，到学了会计，做了大学里的会计学主任，然后做了CFO，做了CEO。你可不可以跟年轻的朋友们分享几条人生的成长经验？

杨东文：我记得我曾经写过一篇文章叫《小镇青年的宿命》，主要是讲，我们的社会越来越公平，只有你努力，现在的机会也会越来越多。

以我的经历来看，我们考上大学，大部分人都留在了城市，从小镇到了城市，我把它称之为小镇青年在城市的经历和宿命。这个宿命是怎么形成的？

大概是这样的：我们在大学读完书，在城市里找一份工作，养活自己，然后好好干，公司年终发点奖金，改善生活，有了积蓄以后，买了房子，在工作上，通过自己的努力又得到提拔，被公司所重用。从我个人角度来看，大部分人都是这样过一生的，成家立业，做到退休，一辈子勤勤恳恳，平平安安，很幸福很美好。

但是，我也观察到，有少数人，可能是5%，或者更少的一部分人，在这过程中，他会更加的有野心一些，他会去做投资。经营人生和经营企业是一样的，也讲投资。

我举个例子，我有个朋友，在房地产零首付的时候，他胆子很大，投资买了两套房。后来，他的房子一下就涨起来了。涨到一定程度后，卖掉一套，把原来一套的全款付完，还有一些剩余的钱，又买了第二套，第三套。他其实利用投资的经验和杠杆，实现了财富的自由。

总而言之，你首先要有一种感恩的心态，然后你要勤奋，要尊重社会的机会，并且抓住这个机会，那么再加上你的学习能力，多存一些利他的想法，自然而然也就会利己。

Cherry：我来总结一下杨老师从小镇青年走到今天的人生经验：

第一个，是感恩。感恩这个时代创造给我们的机会，然后我们要抓住这个机会。

第二个，是勤奋。当我们什么都没有的时候，我们就要勤奋，勤奋是一个人的底色，然后我们不断精进，不断进步。

第三个，是利他之心。利他就是利己。

Cherry：杨老师说过，阳明心学对自己的影响很大，我想请分享一下，学习阳明心学这么多年，你觉得阳明心学对您的为人处事和工作最大的益处是什么？

杨东文：我大概在2000年的时候，接触到王阳明的心学，其实给我最大的体会说白了就是4个字：知行合一。

理学家讲，所谓的“知”是说对世界，对社会对各种规律的认识，而“行”是行动，他认为知和行是分离的，脱节的。

但是，王阳明提出的“知行合一”本意不是这样的，他的“知”讲的是良知的概念，良知指的是自己内心对社会规范各方面的一种感应。而“行”呢，是能够自然而然的行动，所以两者是合一的。

当我对“知行合一”的理解越来越多时，我的收获也越来越多。

第一个，让我管理好自己，自律起来。比如说，你喜欢运动，你会付诸于行动，并且坚持下来，而不是三天打鱼两天晒网，这是我的第一个体会。

第二个，同理心。我们想任何问题，先站在他人的角度来思考，那么就更有可能找到解决问题的方法，甚至沟通的效率也会提升。

第三个，心不累。因为阳明心学最高境界，可归结为诚心诚意的“诚”，是怎么样你就怎么样，那么你的沟通成本就不高，也不心累，自己一倒床就睡得着，不会焦虑。

所以，阳明心学让我受益最多的，其实就是这四个字：知行合一。

Cherry：我沿着杨老师的话再往下说一下我自己怎么修炼的。在我20多岁的时候，我曾问我师父关明生，知行合一这个东西怎么修炼呢？师父跟我讲，他说修行知行合一，它有两个路径，一个叫修中行，一个叫行中修。

有些人天然是开悟的，所以在修中行，而像我这样的普通人，没有灵性和悟性，所以我是通过不断地做事情，解决掉很多的问题，把那些不好的东西去掉，从简单到复杂，从复杂回归简单，这就是行中修。

因为，人在社会中混很容易变得复杂，泼点脏水，受点挫折和委屈，可能你就变得复杂了。但是，你要从一个复杂的社会人格重新回归到一个至真至纯的人格，那就非常难了，所以你要不断的去修炼，觉得自己价值观破碎了，就重新修炼粘回来。当你过了这一关以后，回归简单，对万事万物的看法就不一样了。

所以，人在职场其实就是一个借假修真的过程，所有的过程都是假的，背后都是在修炼我们自己的心性。

以上就是杨老师分享的关于经营管理、人生修炼的内容，希望对你有所启发。

Q1：企业从0~1需要注意什么？

杨东文：企业0~1阶段，如果是创业者的话，我个人觉得你要注意以下几点：

第一个，还要从产品开始，因为一个企业最根本的是你跟用户和客户进行交易，或者说形成一种交易关系。这个基础就是产品，你的产品一定要能够满足，或者超出你特定的用户的需求。

第二个，要关注用户，真正地、切实地理解用户，你要站在用户的角度来思考，经营和服务好用户。

产品是基础，用户是中心。在0到1阶段，你把这两件事做好了，后面的其他事情就更加容易一些。

Q2：作为公司的总经理，杨老师平时是怎么修炼自己的？

杨东文：作为公司的总经理，我觉得首先要对自己做的这件事情有热情，得有情怀，再讲大一点就是使命感，这些东西是每天激励你的精神源泉。

然后，你要自律。自律很重要，要养成一些好习惯。不能今天搞了个大单，晚上就通宵喝酒，或者没有谈成单，心里很郁闷，控制不了自己的情绪。

理性，保持自律，你是公司的头儿，是公司的发动机，你的一言一举都会形成这个企业的一些文化。

Q3：如何让自己的情绪保持稳定？

杨东文：人是情绪化的动物，有情绪是很正常的。在保持情绪稳定上，我的方法是：跑步。

我跑步有20多年了，最疯狂的时候，每天都至少跑10公里了。现在年纪大了，就降下来了。

养成了这个习惯后，我在跑步的过程中会让自己心情平复，而且在跑的过程中，也可以思考今天该干些什么事情呢？该怎么干呢？会稍微整理了一下。这样就慢慢形成了边跑步，边思考的习惯。

当然，也不一定都是跑步，关键在于你要找到一种爱好，并且能够长期坚持，这样就能够解压，平复心情。

Q4：对您影响最大的一本书是什么？

杨东文：对我影响最大的不止一本书，如果非要说一本的话，是费孝通先生写的《乡土中国》，这本书是促使我从会计学转向社会学的研究。当时费孝通先生在南开带研究生的，讲起来我也算是他的学生。

第二本我影响比较大的，就是阳明心学了。建议大家可以要看《传习录》，看原著可能收获会更大一些。

从管理学上来讲，德鲁克的书籍对我的影响实在是太大了。当然，还有其他的书籍，包括《定位》这些。

Q5：在公司快速发展的时候，怎么样找到一个好的财务老大？

杨东文：要避免找沾亲带故的人。真正的市场经济下，企业用人有一个基本逻辑，就是能力导向，用有能力的，能够胜任那个岗位的人，这是第一个。

第二个，要有企业精神，有职业操守，诚信，有契约精神。信任，是建立在人品、专业能力和职业操守之上的，而不是因为是亲戚朋友就更加信任。

第三个，公司不同的发展阶段，要匹配不同的财务负责人。什么意思？

你公司还不是很大的时候，你非要找一个很高大上的一个财务总监，大家都难受，你也难受，他也难受。你还是得按照岗位的需求，企业不同的发展阶段，去找合适的人。

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编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：杨东文、张丽俊