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深度 | 穆胜:绝大多数企业的人效管理,都只做了50%(最新重磅演讲)

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 穆胜咨询 • 2023-11-23 14:32:41 来源:穆胜咨询 E34245G0
100大行业全景图谱

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作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

各位朋友,很高兴受北森邀请来到今天在苏州的论坛,与大家分享一点我关于人效管理的认知。在经济寒冬的形势下,的确有很多企业和咨询机构在谈论人效,但我并不认为这其中有太多有价值的观点。

诸多的观点,无非是用业绩和人数或人工成本做了一个“大除法”,让HR们似乎有了一个可以证明专业性的数据指标罢了。

我想说的是,穆胜咨询理解的人效,和大多数的观点可能是不一样的。

什么是人效?

首先我们要谈谈什么是人效。

现在我们大多数人谈到的人效,实际上是“宽口径人效”,也就是用业绩数据除以人数或人工成本。

这个指标有意义吗?有。它解决人力资源总量的投放问题。换句话说,有了这个指标,我们可以核算出企业整体或某个局部的合理人员编制或人工成本。企业在有了战略思路后,必须要通过资源的投放让战略落地,此时,人力资源作为核心资源,其投放的多少必然会影响其他资源的投入,也必然会影响战略的落地。

企业的各类业务有取舍、缓急、轻重,而人力资源的投入也必然有取舍、缓急、轻重,显然,后者对前者有重要的影响。那么,怎么在人力资源投入上衡量取舍、缓急、轻重?这通过对各类业务设置人效标准来完成,因为人效标准就是人力资源投放的标准。从这个角度上讲,宽口径人效具有一定的战略意义。

绝大多数人忽略的,是“窄口径人效”,也就是“核心人效”,这个指标是用企业业绩的北极星指标除以核心人才仓。根据我们的观察,市面上几乎没有任何一个企业或机构有提到这个指标。

想想,这个指标不重要吗?如果企业的业绩里,北极星指标是核心驱动力,如果企业的人才里,核心人才是核心驱动力,如果北极星指标的驱动力来自核心人才,这个指标该有多重要呀!

一方面,核心人效很大程度上决定了企业的战略前景,对它的规划和管理本身就是战略;另一方面,只有针对核心人效提升的选用育留方案,才体现了人力资源战略和战术价值,否则HR们只会陷入事务性工作,沦为后勤。

如何识别核心人效?

我经常说,如果有个企业的HR能够识别出他们的核心人效,那么,这个HR一定是高段位的存在。很多人会质疑,一个指标有那么难吗?难!真的难!

首先,要识别出业绩的北极星指标。这要求我们能穿透生意,看到增长趋势的本质,要找到企业最内核的增长力。

但问题在于,企业的业务林林总总;每项业务的增长方式也林林总总,增收、节支、翻台等;每项业务面对的客群也林林总总;每项业务自己的SKU也林林总总……哪一样是生意中最具可能性的部分?别说HR们,就连老板自己可能都没完全弄明白。“乐视七子,一个都不能少”不是还历历在目吗?

这一步是绕不过去的,只有找到了最内核的增长力,并在那个点上发力,企业才会跳出线性增长,走入自己舒适的战略空间,走到自己的“主场里”。这意味着,HR们一定要和老板一起对业务抽丝剥茧、层层深入。这看似不是人力资源职能,而是战略职能,但如果你没有搞清楚业务战略,又如何做高端的人力资源专业工作?所以,千万不要回避这个领域,一旦回避,HR们就会失去自己真正的舞台。

其次,要识别出核心人才仓。这要求我们能穿越队伍的熙熙攘攘,看到那20%的、能推动80%的北极星指标的人才群体。

但问题在于,企业的人才有各大序列;每个系列又有各个层级;即使是同一序列、同一层级,在组织内的每个局部也各有分工;即使是同一序列、同一层级、同一分工,大家也有不同的能力水平……哪一群人是人才队伍中的“核心球员”?

这方面,也别高估了HR们的识别能力。如果没有北森这类数字化HR系统的打标,人才识别就很难实现,即使有了数字化标签,大多企业也没有人才识别的算法。39岁一刀切不是诸多企业的常态吗?事实上,这并不是企业年轻化、锐意进取的表现,反而是企业无法识别人才,只能用年龄来粗暴汰换的证明。

这一步也是绕不过去的,只有找到了人才中的“核心球员”,并在他们的身上做精准的选用育留,企业的人才队伍才会真正有灵魂,能成事。这意味着,HR们一定要拉着老板一起对人才队伍抽丝剥茧、层层深入。这看似是人力资源职能,其实就是企业战略的重要环节。如果没有核心人才仓,企业如何推动北极星指标?仅仅凭借老板的战略口号吗?

核心人效是最关键的战略

其实,相比宽口径和核心人效,我个人更主张HR们关注核心人效,因为,这才是高端的战略,这才是HR们推动经营的真正舞台。

表面上看,人力资源职能要支持业务战略,管理宽口径人效是简单直接的方式。如果我们把战略理解为在不同业务上的取舍、缓急、轻重,那么,确定人力资源的投放方式其实没那么困难,只要将老板的战略意图“翻译”为宽口径人效标准就好。当然,这种“翻译”也没有那么容易,绝大多数HR服务企业十年,还不清楚老板心里的人效标准;但这种“翻译”是有技术方案可以遵循的,通过一些框架式的方法,我们都可以把老板“逼”到一定的决策点,定下人效标准的指标和数字。

深层里看,人力资源职能要支持业务战略,还需要进入到管理核心人效的境界。道理很简单,如果我们要确定生意中的内核增长力,围绕这个方向投入核心人才,那么就必须关注核心人效。这类增长更有价值,更受到核心人才的驱动,核心人才仓的投放因此也更具战略意义。

在这个方向上,确定北极星指标还相对容易,因为这个指标就是相对静态、单维度的。真正的难度是确定核心人才仓,并且对其进行持续的管理,因为核心人才仓是动态的、多维度的。

在与老板共识出北极星指标后,就需要确定一二三级核心人才的(窄口径)人效标准,明确各类核心人力资源的投放。我们更要考虑到,由于三级核心人才之间有协作关系,是高度联动的,我们还要对其进行合理搭配,以一级核心人才的成长为主线,调整其他两类人才配置的节奏。而后,更应该基于人才队伍的配置节奏,设计配套的激励和赋能机制。

在这个过程中,我对优秀的、战略级人力资源工作的标准有两条:一是我们有没有让不同的部门、团队、员工之间产生1+1>2的协同效应;二是有没有相对于竞对产生田忌赛马的压制效果。而要做到这两点,都需要战略级的操盘能力,而这,就是HR们的舞台。

某种程度上,我们甚至可以认为核心人效的管理应该是一种高端战略。说简单点,要打哪个业务阵地,老板指挥就好;但要打下这个业务阵地,还需要人力资源的高效配置。优秀的战略能够让企业远远甩开竞争对手,但看到关键业务阵地的眼光其实不难复制,难以复制的是组织团队去打下这个业务阵地。

核心人效,就是最关键的战略。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜 

本文来源穆胜咨询,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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