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观点 | 梁汝波批字节该有的大公司病全有了,怎么办呢?

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 穆胜咨询 • 2024-01-31 19:11:23 来源:穆胜咨询 E43064G4
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

1月30日,字节跳动举行了2024年年度全员会。会上,CEO梁汝波多次提到了“危机感”,认为“最大的危机感是担心字节作为一个组织,正在变得平庸,无法取得新的突破”。他表示,不少人反馈现在字节“该有的大公司病全有了”,而他自己的判断是公司的效率比其他优秀团队低30%-50%。

梁汝波举例,“航天器需要达到一定的速度,才能摆脱地球重力,否则就会坠落”,并称组织发展也是如此。他认为,必须要从精神上打破自满、提高标准、保持危机感和始终创业的心态,同时在激励上加大区分力度,吸引最优秀的人才,才能“逃逸平庸的重力”。

作为迅速发展并达到人数10万以上规模的互联网大厂,字节跳动出现大企业病并不奇怪,但他们破解大企业病的思路却并不新奇。历来,面对大企业病,老板一般都会有两段式处理:

其一,传递危机感,呼唤创业精神,喊出“回归初心”“X次创业”等口号;

其二,将问题的焦点放到“人才”上,希望又红又专的优秀人才脱颖而出、力挽狂澜。

如果走向这样的套路,那么,我们基本可以肯定,这种处理方式会“以运动告终、以无效收尾”。因为,当我们把所有的问题归结于“人不行”,实际上就是简单粗暴归因,就会忽略真正的组织病灶。“人不行”,关键的问题在于组织设计。

当然,梁汝波也提到了“提高标准,建设精干的组织”。但字节是否会为此真正投入,就不得而知了。

我在2021年“第一届中国平台型组织(PFO™)论坛”上,曾发表了一次重磅演讲,深入剖析了大企业病的规律和组织转型问题,各位不妨细品~

为什么要做组织转型?

组织转型无疑需要投入巨大的成本,也并不是一场必胜的出征,那么,为什么企业还痴迷于此呢?根据我这些年来与企业的大量接触,总结起来应该有三点原因:

第一个原因是慢慢滋生的大企业病让老板们不安。

所谓大企业病,就是企业长大以后的官僚化,用现在流行的一个词语来描述,就是“内卷”。

这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。这些现象,真正在企业待过一段时间的人应该都有感觉。

部门墙——横向协调困难,调不动资源。每个部门只做一亩三分地的事,多走半步也不愿意,自己的事情又越做越少,部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。

隔热层——纵向沟通阻滞,说不清授权。上级要么迷恋权力,要么不敢授权,由于上下级权力分配没有说清楚,市场的信息上不去,上级的决策下不来,老板被“困死”在办公室里。

流程桶——流程环节无限复杂,一个节点停滞,整个链条停滞。流程越多效率越低,流程里的每个节点都变成了更大的官僚。

指标真空罩——这是我提的一个概念,就是说虽然分解了KPI,但这些KPI与公司战略没有多大关系,反而变成了每个人保护自己的真空罩,一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。

所有这些官僚主义,都让企业内员工的创造力和各类资源被封死,无法创造价值。这些内卷,所有人都能感觉到,但老板们一定是最痛的,所以他们会走向组织转型。但有人也会问,为什么还有大量老板不为所动呢? 

这个也很好解释。这些老板相信,只要还有人力资源管理中的绩效评价,任用好人、淘汰坏人,员工依然会被驱动,组织就坏不了。即使现有绩效评价的结果大多没有区分度,呈现纺锤体分布,只要在头部推优推模、尾部鞭打后进,整个组织的风向就不会太差。

图1:绩效评价的纺锤体分布图

资料来源:穆胜咨询

另外,加上一些HR们实施的晋升诱惑、降级威胁、组织关怀、科学算命(大量理论分析和概念包装,说的都是不用分析就知道的事),组织也应该是井井有条的。还是那句话,只要组织大风向不乱,行业有基本的利润率,业绩就差不了,也兜得住人工成本预算,不就是人效低一点吗?

这样的看法肯定是有问题的,而且这种问题在互联网时代会暴露无遗。这就是让老板们下决心做组织转型的第二个原因——悄悄逼近的“管理双杀效应”。

我们发现,企业的成长会经历生命周期的三个阶段。

第一个阶段是车库创业期,企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出,实现增长。

这个阶段是可以“弱管理”的,因为团队小,每个人都是无限补位,且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法,把企业做上市,实现财务自由和人生价值。

当然,我这里也要提醒各位处于这个阶段的老板们,这个时间窗口只有7年左右。这来自于我的观察,我对这个数字相当肯定。

道理很简单,每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概会持续3年,除非项目持续往上走,给他们更大的期待。

而初创团队如果没有一飞冲天,基本就只能通过老板透支信用的方式再折腾一轮,引入新的团队再来个3年。这样一共就是两个3年,中间还有1年的切换期,这就是7年。

所以,如果没有在7年里找对战略方向,企业基本就会一直平庸,因为后来进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下,人才也更平庸了,企业的发展前景如何,就不用多说了。

第二个阶段是缓冲期,企业已经发展到了一定规模,可以凭借规模经济的优势实现增长

规模经济的爆发力非常强,这个时候企业会走上业绩快车道。但是,由于规模增加了,人员也增加,分工更细,层级更多,流程更复杂,KPI无处不在,大企业病一定如约而至。

第三个阶段如何定义完全在于企业的选择,做好了就是蝶变期,做不好就是花样作死期。

这个阶段,因为大企业病,规模经济的效应已经触顶,而大企业病却愈演愈烈,完全没有下限。于是,企业有两条路可以选择,要么根除疗法,也就是组织转型;要么保守疗法,也就是维持现状,小修小补。

图2:“管理双杀效应”示意图

资料来源:穆胜咨询

问题来了,企业如果要保守行不行呢?我的答案是否定的。

过去,企业可以平庸生存,但互联网与数字化时代,并没有给平庸企业太多生存空间,即使现在有,也可能因“全域竞争”的来临而消失。

另外,即使能够躲在“角落”,企业也会被封死上限,随着产业的衰亡而衰亡,无法寻找第二曲线。这并不是一个明智的选择。

当然,还有一个思路是,有的企业在前一个阶段冲得很猛,希望进入第三阶段后能够“大而不倒”。

但你不得不关注到“管理双杀效应”,即人效的下降会降低财效,财效反过来又拉低人效,双向拖低,导致企业轰然倒下。

根据我们的研究,互联网属性的企业里,人效对于财效的影响是4倍以上的关系,即人效提升或降低1个单位,财效提升或降低4个以上的单位。

现实是,规模效应释放越大,“管理双杀效应”来得越猛,你驾驭不了的规模,可能是你的索命符,典型代表就是是凡客、乐视、ofo、瑞幸等企业。

我想,这可能也是部分看懂了时代的老板选择组织转型的原因,他们无法承担坠落,又不甘于平庸,所以会在缓冲期提前做好准备,期待在蝶变期一飞冲天。

第三个原因是互联网时代的不确定性,无处不在的黑天鹅和灰犀牛。

这两个词大家应该都不陌生,黑天鹅事件指难以预测但有重大影响的事件,而灰犀牛指人们习以为常但有重大影响的事件。

中国的企业近年来已经遭遇了太多的黑天鹅与灰犀牛,行业政策性抽贷、最严格环保政策、中美贸易战、新冠疫情等,无一不让企业头疼,在这些不确定性中倒下的企业也不少。

尤其是这次的疫情,开始让老板们痛定思痛——如何才能建立一种有韧性的组织?

我们可以思考一下,一边是精心修剪的花园,一边是亚马逊热带雨林,哪个生态系统更有韧性?答案显而易见。原因是,热带雨林里的每个物种都不是规划出来的,他们深深扎根于环境,还相互滋养,具有极强的自我修复能力。

所以,我们能不能让组织也变成热带雨林,让每个模块变成一家公司,让他们完全基于市场环境(客户和资源)来生长呢?

这可能帮老板们下了最后的决心。

上述三个动因,老板如果被一个击中,都会走向组织转型。而正如英特尔前首席执行官安德鲁·格鲁夫所言——“纵观任何一家企业的发展历史,至少会出现那么一个时刻,你必须做出巨大的改变,才能将业绩提升到更高的水平。错过这一时刻,你就会开始走下坡路。”

我们看到的是,留给企业的时间窗并不大,如果在缓冲期里不调整管理,不准备组织转型,企业就前途堪忧。

我们也不妨回想中国企业的两棵常青树——海尔和华为。两家企业都是在1998年迅速上规模时开始调整管理,随后,他们都走向了平台型组织。而这种打磨管理的诚意让他们收获了如今的成功。

以华为为例,1998年,他们引入了IPD(集成产品研发系统),而在2008年,中兴通讯才引入了相似的HPPD(高效产品研发系统),而至今,两家企业的营收差距已经是7000亿人民币左右。

图3:华为&海尔组织转型历程

资料来源:穆胜咨询

为什么是平台型组织?

种种动因之下,企业开始走向组织创新或组织转型。他们最初的想法都很朴素——拆掉金字塔组织,让每个组织模块,甚至每个个体都能够充满动力,让人人都是自己的CEO。

在这样的思路下,平台化、扁平化、无边界组织、去中心化、去权威化、自组织、小团队作战……等口号铺天盖地,企业也开始了各种各样的组织创新实践。

其实,早在2010年前我就注意到了这种变化,并投身其中做了大量的研究,到现在已经十余年了。

期间,我和我的团队几乎收集全了国内外的案例,国内的企业就不说了,国外的包括Zappos、Morning Star、戈尔、塞氏企业、Cemex、Hubspot等。

最初,每个案例的出现都让我们眼前一亮,让我们以为是发现了新物种。其实,这种状态肯定是不对的,如果看完了100个样本,在我们的眼中还是100个,只能说明我们没有看懂呀,因为我们没有找到共同的“模式”!后来看得越多,我就越看出了门道,发现了一些问题。

我不想否认这些企业在组织创新上的一些精彩实践,但我认为,有三类过于浪漫的错误尝试是不靠谱的:

第一类思路是个体激励,即认为激活个人就是激活组织,于是设计各种激励方案来让员工“动起来”。具体表现有几种:

无限细化绩效——好多老板都在幻想这样一种状态,即最好全公司都实现数字化,把每个人都变成美团快递小哥,白天干活,晚上就能数钱。要达到这种状态,一方面需要企业实现完全的数字化,否则根本没有数据来核定绩效;另一方面需要流程实现完全的标准化,否则定价成本会奇高。显然,这很难实现,这种想法是幼稚的。

全员股权激励——有的老板在公司上上下下都给股权,号称要把公司变成大家的。股权只能给一小部分创造最大价值的人,全员股权激励肯定是个错误。各位清醒一下吧,如果全员股权激励能成功,股权式众筹早就成功了。有人还拿华为举例子,我告诉各位,华为的成功并不是股权激励的成功,而是他们的IPD、ISC、IFS等组织模式层面的苦功夫。而他们的股权激励工具TUP,也是改造之后的一种类股权激励。就算如此,他们几年前还大量降低了TUP分享的额度,只把钱发给项目里那些做事的人。

悬赏英雄模式——这也是大多老板的一个定向思维,他们发现了市场机会,于是设定目标,高额悬赏,期待英雄辈出。但各位不妨想想,如果一个英雄在公司的高额悬赏之下凭借一己之勇气获得了成功,这意味着什么?我认为,这是他个人的成功,也是公司的失败。公司投入试错成本,让他相信了自己不用借助公司的太多支持,就能把一个事业做成。公司送了他一个机会,他回头就可能送公司一个自由,人家不和你一起玩了(观众笑)。但人家这样做也可以理解,毕竟公司的体系并没有为人家提供增量嘛!

第二类思路是想要把市场力量引入内部,即认为只有真金白银的交易才能传递市场压力,于是设计了各种形式的内部交易。具体表现有几种:

内部交易模式——即研产销等部门进行上下游交易,要求按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。最典型的是阿米巴模式,在1998年左右,海尔也尝试过相似的实践,叫“内部市场链”。但我一句话就可以捅破这种模式的BUG,经济学原理告诉我们,当市场只有一个出价者和一个受价者的时候,价格是说不清楚的。说不清价格的情况下,阿米巴之间反而会形成更厚的墙。

大中台模式——这是近几年新兴的一种趋势,不少企业希望建设大中台,打造资源超市,让前台随需调用。如果中台向前台输送的补给能够标准化,那么定价也不是难题。基于这种交易关系,前台在市场的压力之下会拉动中台,市场力量就传递了进来。但根据我们的观察,这也是不靠谱的,建设资源超市的难度首先就太大,而大中台更不可能为小前台做改变,于是,他们反而成了更大的官僚。

第三类思路是以情怀替代制度,企业家以己度人,想要让每个人都拥有创业精神。具体表现有几种:

价值观考核——这是几乎所有老板内心都会保持的一个执着,他们模仿巨头企业的做法,希望通过价值观行为化,行为分级化,来实现考核。但他们也不妨去这类企业里看看,这种考核会导致什么样的结果。这叫“行为锚定法”,只要玩过这种考核模式的人都知道,这种考核不会形成区分度。两个周期的考核之后,考核成绩的分布就会平均化,大家的行为都会稳稳停留在60分,于是,这部分考核的权重就失去了意义。价值观肯定非常重要,但不应该用这样的方式来应用。

寻找街头创新——各种冠以炫酷名词的创新大会。说白了,就是让员工贡献各种创意,再给一定的权限和资源,让员工带着创意去落地,如果做得不错,还有一笔奖金。但创新基本上都只会在非主赛道上发生,因为主赛道的资源你撼动不了,激励自然也不会到位,于是,最后的结果是不了了之。

我从这些错误中总结了几个判定组织创新真伪的定律,我们团队的成员称之为“穆胜组织创新三定律”

定律1——不应把企业“原子化”,应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的,就都是伪命题。

定律2——不应进行串联,而应进行并联,共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的,就都是乌托邦。

定律3——情怀不能替代制度设计,凡是需要用情怀来弥补BUG的制度,都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。

基于这三个定律,我们也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征:

灵活聚散——根据市场需求,由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是,新的组织模式一定是柔性的,部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。

并联劣后——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的,这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益,说俗点,就像大家一起做生意一样,公司不好,几个股东也都不会好。

用户付薪——员工的收益来自为用户创造的价值,中间没有损耗。换句话说,不是公司用预算给员工付钱,而是员工自己从市场上挣钱。

其实,谈到创新的组织模式,我们根本不用去考虑员工的动机问题,因为没有员工是天然的对抗者。我们只需要聚焦思考企业需要提供什么样的环境——什么样的企业会让员工变成创客?

我认为,这样的企业应该像一个平台,平台之上能长出若干的经营单元。具体来说,这类平台应该有三层:

一是资源洼地,即企业有创客能够利用的廉价优质的资源,让创业的起点更高。

二是共享机制,即创客在平台上的贡献,能够获得相对外部其他平台和内部金字塔组织更为合理的回报。

三是价值理念和战略内核,即平台有共同的价值观和共同的战略内核,能够定义出底层的游戏规则。

显然,资源洼地、价值理念、战略内核都是既定的,有就有,没有就没有,我们能做的就是通过组织转型或组织创新,让这些既定的要素形成平台,让企业走向一种全新的组织模式——平台型组织(platform-based organization)。

图4:平台型组织的四大构件

资料来源:穆胜咨询

如何实现组织转型?

所有的猜想都必须落到实践里去验证。于是,我们沉下心去做研究和实践,为企业打造平台型组织给出了落地操作的解决方案,也打造了几个标杆公司。

穆胜咨询的理念是,让一个企业从金字塔组织变成平台型组织,关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素,并合并为三大变革:

其一,重塑组织结构,也就是重新定义“责”和“权”。这将改变指挥条线,让小业务团队甚至个体开始以用户为中心,让听得见炮火的人来决策,让前台调动中台再调动后台。

其二,重塑激励机制,也就是重新定义“利”。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式,让人人都为自己打工。

其三,重塑人才供应链,也就是重新塑造“能”。平台型组织对于个体能力的要求是极高的,因此,转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口,于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。

值得一提的是,这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信,直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠learn by doing来实现成长的。显然,这样的想法很幼稚。

平台型组织必须实现人才量产,而实现人才量产的方式一定是做知识管理,只有基于强悍的知识管理,人才才能批量化复制。

所以,我建议借由当下企业大学“去大学化”的政策调整,企业将自己的大学改名为“知识管理(赋能)中心”,这将是TD和LD们职业生涯的又一个大舞台,甚至比原来的舞台还大。

上述的三大转型并不容易,因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系:

诸君,跳出大企业病的陷阱不能靠情怀,这个问题早晚都要面对,早做早安心,尤其在当前的经济寒冬更是如此。在此推荐穆胜博士“平台型组织三部曲”前两部,希望我们带血的经验和教训,能帮助有心的企业走出大企业病困境。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜

本文来源穆胜咨询,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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