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深度 | 穆胜:去他的降本增效,都没看到企业浪费的根源?

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 穆胜咨询 • 2024-04-09 15:15:50 来源:穆胜咨询 E52080G0
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(图片来源:摄图网)

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

不废话,首先谈观点——企业浪费的根源就是“收入成本化,成本费用化”。

这里,有必要从财务角度进行简单解释。收入主要是企业收到的、来自客户的钱;成本则是企业为了交付产品、服务或解决方案而支出的钱,如产品的材料成本、人工成本等;而费用则是公摊的、为了维护企业运营的各类支出,如行政人员的工资、办公费用等。成本和费用都是企业支出的钱,但区别在于成本是进入到产品、服务或解决方案里,可以转化为收入的,而费用则似乎就凭空消失、被公摊掉了。所以,在会计学上有个说法——“成本是可以对象化(到服务、产品、解决方案里)的费用,费用是不能对象化的成本”。

理解了上述概念,我们可以解释前面提出的企业浪费的根源。

所谓“收入成本化”,即浪费严重的企业由于没有找准战略定位,误入了非核心赛道,需要投入大量的成本来换取有限的收入。例如,某些互联网企业为了实现用户增长而疯狂进行补贴,但发放补贴进入的大量用户消费能力有限,实际上并不能在多大程度上转化为收入。不仅如此,这类用户的粘性建立在补贴的基础上,补贴一旦停止,他们就会离开。最后的尴尬就是,成本的支出转化为收入了吗?转化了,但怎么看都是不划算的。有意思的是,一旦说到要削减这部分支出了,会有一大群利益相关者跑出来反对,讲出“如果没有这笔费用,会如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要这笔支出去支撑他们的KPI,另一部分人则是希望在大量的支出里中饱私囊。

所谓“成本费用化”,即成本支出缺乏确定性目的,沦为了费用,为了支出而支出,形成了大量无意义的浪费。例如,某些企业在激烈的商战中,投放了大量的形象广告,支出了大量的营销费用。形象广告的投放,主要是起到“品(牌)”而非“效(果)”的作用,也很难做到“品效合一”。说它有用吧,好像没多大作用,说它没用吧,好像又有点用。一旦说到要削减这部分支出了,自然也会有大量的反对者。如果老板尝试要把这部分费用对应到产品、服务或解决方案里,将它们精细化为成本,相关的职能部门会有一万个理由证明这“不可能”。当然不可能了,“不把账算清楚”是很多员工最喜欢的状态,算清楚了,自己还有什么“空间”? 更致命的是,这类费用支出还有逐年膨胀的趋势,根本停不下来。费用一多了,中后台部门,尤其是后台部门的规模会越来越大,也是根本停不下来。

上述问题,相信不少身处企业里的读者朋友会感同身受,这也不禁让人发出追问——是什么造就了这种浪费?有人简单归咎于企业里各部门、各级管理者不够职业,能力不足或意愿不够,导致了上述浪费。但这样的归因似乎太简单了点。不少老板也在经济寒冬里发出了“二次创业”“降本增效”“去肥增瘦”“提质增效”的疾呼,甚至发起了专项运动。但如果这样的呼吁有用的话,问题也太好解决了,运动的结果有很大可能是不了了之。

要搞清楚企业浪费的根源,我们需要先回答两个问题,得到了答案,才能精准定位病灶。

第一个问题,在当前的经济形势下,究竟有多少企业开始采用了严格的零基预算法(Zero-base Budgeting)?显然,答案是“极少”。这个问题是为了探测这种“根源”的深度,道理很简单,如果在这样严苛的经济形势下,企业还不改变,那么这种“根源”可能是某种轻易无法撼动的东西。

绝大多数企业使用的增量预算法,这种预算模式是按照上一年的数据,按照对经营业绩的预期,做一个增幅或减幅。不管企业宣称自己的预算有多科学,我们实际观察到的就是“一样的配方,熟悉的味道”。

问题是,经济形势都这个样子了,企业难道不应该用零基预算法来重新校对一下投入产出吗?这里有两个原因:

其一,如果要这样玩,老板就意味着要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美团的王兴说,人为了回避思考,愿意做任何事情。这句话可能只说明了不思考的现象,而不思考的真正原因是,太多人不愿承受“创新的风险”和“改变的不适”,保持原状就是他们的最优策略。

其二,如果要这样玩,就意味着资源的重新分配,但金字塔组织内的利益格局是很难撼动的。举例来说,某企业明明知道在某个业务上继续投入是不划算的,但问题是,业务负责人在老板那里依然有话语权,队伍也还在,于是,资源的投入还得继续。这里,主打的就不是效能了,而是一个人情世故。

于是,在口口声声的“降本增效”中,企业依然会沿着过去的预算轨迹行动。不同的是,老板会通过一些“运动式”的降本增效,节约下一些快递费、卷纸费、塑料袋钱,传递一下寒气,缓解一下内心的焦虑;相同的是,继续浪费掉大量的真金白银的支出,利益既得者们几乎不会有任何的损失。吊诡的是,一去一来后,利益既得者们甚至会认为自己和老板已经达成了某种默契。而后,当他们的低效超过了老板的阈值,后者又会痛下杀手,那时,又会出现关于“老板无情”的抱怨。

第二个问题,如果企业成功地实施了上述降本增效套路,未来还有没有可能反弹呢?答案显然是“会”。这个问题是为了精准定位这种根源,道理也很简单,那些让改变反弹回原状的力量,就是我们需要面对的“企业浪费的根源”。

使用极限成本法,技术、工艺和流程不可能持续领先,必须要持续迭代创新,但企业是否有足够的动力?使用战略聚焦法,企业可能瞄准主战场,但这种聚焦会不会随着时间的推移而耗散?使用组织增压法,精简的中后台会不会被重建?使用经营承包法,就算是将经营责任下沉了,那会不会有无数的业务单元主张自己是“战略性亏损”,要求集团来补贴?

其实,金字塔(Hierarchy)的组织模式天然就是一个“浪费的结构”。在这样的结构里,每个人都在自己的分工和授权范围内做事,大量的人员是不直接面对市场的,经营压力与他们无关。由于效能(投产比)并不是关注的重点,组织内所有人的最优策略选择都是要“大资源”来打“大目标”。一方面,有了大资源才有在组织内的“权利空间”;另一方面,对于大量缺乏经营才华的人来说,有了大资源才有达成目标的机会。至于“大资源”能不能真正换来“大目标”,这个要看天、随缘了。

理论上说,企业只有关注财效和人效,让两类效能结果在很大程度上决定激励,实现科学的效能管理,上述浪费才有可能被叫停。因为,无论谁在提出增加人财两类预算的需求时,都相当于自动为自己增加了一个业绩的要求。可以说,效能管理才是让“员工心态”转变为“老板心态”的有效方法,而企业只有让“员工心态”转变为“老板心态”,才能真正意义上持续实现降本增效。不少企业的老板在下令实施人效管理时,是看到了这层意义的。

但问题是,在金字塔组织里真的可以实现效能管理吗?可能未必有那么简单。金字塔组织里,仅有少部分前台业务单元面对市场,能够相对公允地考核产出,并考核其效能,而对于中后台职能部门,则很难实现公允考核,他们的产出都是一些领域内的任务而非经营结果,换言之,他们天然与前台是割裂的。我在《哈佛商业评论》2023年8月刊上发表的一文中,曾提出过让中后台职能部门的业绩联动经营业绩的观点。这里想补充的是,如果没有组织上的变革,这种联动的难度极大。

应该期待这样的组织变革:中后台的人员以业务伙伴(BP)的形式被极度地挤压到前台,与前台人员形成各种各样的经营单元,并主要根据经营结果获得激励,同时不能逾越效能红线;而留在中后台的人员,其业绩也与前台有映射、嵌套、互锁等紧密联动关系,他们主要根据效能获得激励,同时激励的总量来自前台经营结果的分享。这样一来,我们就真正地做到了让所有部门“力出一孔,利出一孔”,更可以让。

请注意,这样的组织就形成了一个反浪费的动力机制——费用成本化,成本收入化。因为中后台的职能部门必须要提升输送资源的效能,尽可能地让费用变为成本,尽可能地让成本变小;而前台在拿到了成本形成的弹药后,必须要用它们来尽量多地打粮食,即实现收入,他们也在为效能负责。这样的组织,既是增压的状态,也承包了经营,他们还会自动校准市场,聚焦战略。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜 

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