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深度 | 雷布斯曾炮轰KPI,小米SU7还会考核销量吗?

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 穆胜咨询 • 2024-05-07 19:29:07 来源:穆胜咨询 E16375G2
100大行业全景图谱

作者|娄珺 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

【编者按】:作为一种被企业普遍接受的绩效管理工具,KPI因其原理简单、结果直观深受众多企业追捧,至今依旧产生着巨大影响。然而不知何时,企业开始从“使用KPI”演变成“唾弃KPI”,难道KPI真的跟不上时代了吗?近期,穆胜咨询合伙人娄珺在《中欧商业评论》开设的“绩效管理的内卷十年”专栏上发表了第二篇文章,为大家犀利揭秘当代企业家与KPl的“爱恨情仇”,一起来看!

这个专栏的开篇之后,我想先谈谈对于绩效管理的几个错误认知。不厘清这些理念,我们很难对绩效管理有一个清醒的认识。首先,我们要谈到的就是对于所谓“KPI”的炮轰。

不知何时,以互联网企业家为首的群体开始炮轰KPI。雷军曾在小米2016年年会上提出了“去KPI,开心就好”的口号,李彦宏、张勇、张小龙等互联网企业家或高管更曾以各种方式对KPI嗤之以鼻。

KPI的完整表达是Key Performance Indicator,即关键绩效指标。现代企业管理中,将公司的战略目标层层分解为不同层级、不同条线的KPI,确保全公司向着一个方向、各司其职地行动。这本来是一个无比简单清晰的逻辑,但近几年,凡是提及KPI的,好像都成了落后生产力的代表。雷军甚至表示“KPI已经不适应现代企业的发展”。

KPI真的有如此不堪吗?

反对KPI,究竟是反对什么?

简单说,企业家或高管们反对KPI,其实是厌恶因为对简单目标或过程的控制,导致员工忘记了创造产品价值和客户体验的初心。

2016年,李彦宏曾在发给员工的内部邮件中表示:“……从管理层到员工,我们对KPI的追逐使我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远……”

2018年9月,阿里巴巴前任CEO张勇在当月的组织部沟通会上对阿里的新晋干部有这样一段讲话:“……我前两天在集团总裁会上跟所有总裁也讲过一句话,如果我们这伙人为KPI而活着,只是为了一个KPI而做事情,阿里就完了。这句话同样适用于在座的所有组织部同事,如果每个组织部同学只是为了一个数字,一个最后的绩效考评评语,阿里走不远,也走不好。最重要的是我们真正相信什么……”

其实,国内的互联网企业家还不能算是反对KPI的先行者。2007年1月,索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》(文章署的是他的笔名“天外伺郎”)才真正算是对KPI“揭竿而起”,这篇文章至今依然影响深远。他在文中提出,绩效主义让员工被金钱、升职所吸引,过于关注绩效数字,而失去了“内在的动机”,因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神……

KPI不同于目标(Objective),KPI管理也不同于目标管理(Management by Objective,MBO)。KPI是一个量化任务,以数据计量;而目标则是不可量化任务,以里程碑(Milestone)来计量。从技术上看,KPI当然是单一导向,因为数字本身可比里程碑简单多了。这意味着,定下了KPI,被考核者就可能埋头做事,这似乎就是它被反对的原罪。

明白了这个原理,我们就很容易理解上述企业家的表达,也不难发现企业初心与KPI之间的巨大鸿沟。一个KPI是单一导向,即使一组KPI也只是单一导向的组合,而产品价值和客户体验则是异常复杂的。当员工的浮动薪酬和KPI考核相关联,他们就会不择手段地追求这类单一导向,自然会忘记了“初心”,为企业埋下巨大的祸根。企业家们管这种“迷失”叫做“KPI主义”。

让我们就经济分析经济,不上情怀。企业家们担心的,倒不是把利润定成KPI导致公司赚钱太多,而是担心失去了产品价值和客户体验这个赖以生存的根基,企业会失去后续的竞争力,并被资本市场抛弃。

可问题是,如果产品价值和客户体验是企业生存的根基,那把它们定成KPI不香吗?我们就“坐穿冷板凳,一心关注产品价值和客户体验”,十年磨一剑做出好产品,再去市场上一统天下不香吗?是谁这么坏,把利润指标定上去的?还给了那么高的权重?是谁这么坏,又要营收,又要利润,还要现金流?这不是要毁了公司吗?

谁这么坏?一定要找出来!

反对KPI主义,是和自己的妄念和解

在经营计划和考核文件上签字的,不就是你们这些公司一把手吗?

KPI的确有单一导向的属性,但单一导向带来的清晰感,恰恰是管控组织的有效方法。企业家们并不反对KPI的清晰感,而是反对员工只看KPI的功利。但工具是无罪的,遥控器完全在企业家手里,如果反对这些KPI的功利,完全可以设置那些不太功利的KPI,如客户体验等。企业家们没有这样做,无非是流量、盈利性等依然重要,不可能完全放弃;而且如果过于强调客户体验,又怕员工们单纯去追求这些不是结果(盈利)的数字去了。

进一步看,企业家们是不是真的定义清楚了产品价值和客户体验呢?我们在实践中,不止一次听到员工对于“初心”“体验”“价值”等大词的无所适从。有位大型企业的中层曾抱怨:“老板要上价值,我们没意见,但落到做事的层面,他还得告诉我们他究竟要什么。经常都是既要、又要、也要、还要、更要……我们做事的人是老虎吃天,无从下口呀!”

企业家们当然不会在“几要”中做出选择,于是,在这种多维度的高要求下,员工只能自己体会老板要什么,最后抓到那些似乎最被重视的流量、盈利等数字上。结果倒好,企业家们反手一个“KPI主义”“遗忘初心”,把做事的人钉在耻辱柱上。

说白了,企业家们在巨大的经营压力下,必须要兼顾短期的流量、盈利与长期的产品价值、客户体验。这个完全可以理解,“贪婪(此处为褒义)”本来就是企业家的天性,没有这种天性,他们很难不断突破,并走到今天。同时,如果过于理想化,只要一样,完全放弃另一样,陷入了单维思考的误区,他们也很难在复杂的商业环境中掌握平衡。

企业的经营管理就是在平衡中取舍的过程,如果在每个阶段都只有“取”而没有“舍”,那就是妄念了。有妄念不要紧,人人都会做梦,但把这个梦变成无数的KPI就不对了,员工如何执行呢?

更让人尴尬的是,当我们把产品价值、客户体验类的指标分解下去,就会分掉考核权重,冲散了对流量、盈利性的要求,倒逼员工在无法兼顾时去做选择。实际上,最后大家还是会选短期的流量、盈利性等。折腾一圈,又回到了原地。

终于有互联网大厂企业家坐不住了,在自身巨大盈利性的支撑下,勇敢地走出了“去KPI”这一步,百度、小米等企业都是代表。但随后,他们似乎又发现失去KPI的组织失去了控制,于是开始重拾了KPI,甚至KPI比原来还多。又折腾了一圈,还是回到了原地。唯一不同的是,企业家们叠上了一个“不能只看KPI”的buff,并让员工“不忘初心,牢记始终”。

真实的情况是,企业家们反对“KPI主义”又不愿放弃KPI,是他们在与自己内心的妄念和解。他们希望所有员工都像他们一样思考,KPI要求的,要做到,KPI没有要求的,也要做到。其实,这就是一个既要、又要、也要、还要、更要的2.0版本罢了。

要是有员工质疑这种操作,领导一句话就能把他怼到说不出话:“难道忘记初心了,忘记价值观的坚守了?这是公司赖以生存的底层逻辑,这还用得着写入KPI里?你还有没有XX味、XX范了,是不是我们XX人了?”

KPI陷阱,是因为不尊重KPI

沿着上述思路,绝大多数的企业家都会陷入KPI陷阱——不用KPI不行,用了KPI也不行;KPI少了不行,KPI多了也不行。

在这种纠结中,企业的绩效管理不可能真刀真枪,都是认认真真走过场,领导们以绩效打分的形式,按照看似严谨的KPI体系,给出员工一个非精确的印象分。这种形式还被冠以“灰度”“综合考虑”等冠冕堂皇的借口。自然,出现上期所说的激励真实指数低得可怕的现象,就不足为奇了。

我想表达的是,大量企业之所以陷入KPI陷阱,还是因为不尊重KPI。

对于KPI的责难有点荒谬,把它命名为“KPI主义”来进攻,更是无稽之谈。这些企业竖起一个不存在的靶子疯狂进攻,进而完全否定这个现代企业管理的根基,甚至力图跳出绩效考核的繁琐,用情怀取代管理。但问题是,即使最传统的教材也从来没有教过大家这么僵化地去用KPI。

KPI本身就是指向单一导向,它是一个属性明确的工具。通过若干单一目标,锁定对于被考核者的绩效要求,本来就是领导需要做到的。这个当然有难度,越复杂的岗位越有难度,但并非不可能。问题是,有几个领导愿意投入时间呢?我们见过的大量案例中,大多数人在刚走上领导岗位时,都曾经热情地想要用KPI来管理下属,但当他们发现这个事情的难度时,都会无一例外地退回到“模糊管理”“情怀管理”中。

这些领导的结论无非是——用KPI好像根本管不住,员工陷入了“KPI主义”,还是得“回归初心”“牢记使命”,不能只看KPI!

但问题是,他们真的有投入时间认真思考过业务吗?他们觉得有,但可能并没有,或者说思考得根本不够。我明白,给出这样的判断,如果碰到那些管理一个团队的大拿,他们会愤怒。言下之意,我管这个部门这么久了,我还不理解业务吗?至少比你了解吧。但我坚持认为,提炼不出合理的KPI,就是对业务没有吃透。

我们穆胜咨询在去年为某上市公司实施的绩效管理项目里,就经历了这样一个辅导过程。

这家企业曾经想要在生产环节实现提效,但几次尝试之后都无疾而终。老板想要通过KPI来施压,但给出提效目标后,生产部门负责人却大呼“无法达成”,理由是,过去的效率数据一直比较平稳,老板的激进想法很难实现。

我们在现场跳出了博弈目标的陷阱,转而发问:“要在您这个生产环节实现提效,有几种方法?”对方罗列了几种,我们进一步追问:“就这些了吗?”对方又补充了几种。几次来回后,我们按照生产管理的分析模板,帮助他们建立了一个几乎穷尽所有方法的“决策树”,包括在料、工、费上的若干优化方法。

我们紧接着追问:“这些决策树上的提效举措,应该用什么KPI来考核。您不是说你们的生产制造是高度标准化的吗?应该不难提取数据吧?”几番来回,我们又在决策树上完善了对应的KPI。当然,某些举措还不能用设想的KPI考核,因为这个方向上的操作并不标准,还需要进一步优化。

有了这个相对完善的决策树,我们再次追问:“以今年作为考核周期,我们做决策树上的哪几件事情最可行?最有产出?”对方降序列举了5项,我们说:“别5项了,把头三项做好吧,定下KPI,行不行?”对方欣然应允,老板也满意地点点头(如下图)。

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图:考核分解决策树

一切谈好,我半开玩笑:“这不挺清晰的吗?为什么以前不这样定KPI?”对方有点不好意思,有点尴尬地说:“那不是工作太忙了吗?忙着做事呢……”

事后,老板私下告诉我们:“以前要给他们剥开工作内容定KPI,比杀了他们还难,无数个拒绝的理由。现在你们这样一辅导可好了,清清楚楚。其实,别说要他们做好那3件事情,只做好2项,我睡着都笑醒了。”

绩效管理,相当大的难度在于定KPI,但除了一把手,上下级都可以找到一万个理由来拒绝这些辛苦。说起来,不投入精力,不出点汗水就找客观原因,说某个事情做不到,这不是职场混子的常规操作吗?企业家们也浅尝辄止后附和着骂KPI,难道是认同这样的操作?

有点迷,但也好理解,以后我们再谈这个问题。回到本文开头,我突然产生了一个疑问——曾经唾弃KPI的雷布斯已经开始造车了,那个怒砸iPhone 和KPI的企业家还依然执着吗?小米SU7还会考核销量吗?

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:娄珺 

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