热评 | 用友“放血式裁员”，揭示了组织精简的真理

（图片来源：摄图网）

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

2025年3月28日，用友网络科技股份有限公司发布《2024年年度报告》。报告显示，用友2024年营收91.53亿元，同比减少6.57%，且出现20.61亿元的亏损。

除了业绩的变化之外，员工队伍的变化也引人注意。截至2024年末，用友员工数量较2023年末减少3666人，因人员离职，其支付的经济补偿金也增加了1.423亿元。

这种大规模的裁员，与业务结构调整有直接关系。新浪科技援引多位用友网络内部人士的消息称，未来公司交付模式将主要转为外包模式，对标国际巨头SAP专注于产品。“今年年底前，公司最终交付人员比例只剩余约20%，其余的会选择和外包合作”。近日的另一条消息则透露，2025年用友将再裁掉10%至20%员工，这意味着2125人至4250人受影响。说实话，这种调整的力度，有点“放血疗法”的意思了。业内的普遍的评价是，赌注押得不小。

这一系列调整举措显然与本年1月初上任的总裁黄陈宏有关。但3月30日上午，用友却突然宣布，总裁黄陈宏自2025年4月1日卸任总裁职务，此时，距离其上任仅85天。业务结构调整和人员调整刚刚走入深水区，就有这样的换帅动作，属实罕见。

战略转型带来业务结构的调整，业务结构的调整又会导致组织的变化，这是简单的道理。但如何让这类调整“稳健而高效”，却考验企业对于“组织”的操盘能力。用友的这一系列调整能否成功犹未可知，但整个过程却难言稳健。从这个案例里，我们的确可以发现一些成功进行组织精简的必要前提：

01

有清晰的战略

企业必须有坚定的战略，战略上的业务才应该坚持，战略之外的业务应该有计划地撤退。战略的模糊会导致业务重点不清，当每个业务都嗷嗷待哺，企业的资源一定分不明白，最后就变成了撒胡椒面一样的结果，各项业务都会在平庸中走向死亡。

但大量企业误把“战略意图”当做“战略”，如“All In AI”或“All In云服务”这类就是战略意图，不是战略。在软件行业所谓“产品化”也不是战略，只是战略意图。真正的战略是在战略意图里具体的取舍，而不是一句方向性的口号。其实，大量企业在喊出口号之后，资源的分配还是没有太大的变化，这足以说明口号不是战略，提供的更多是情绪价值。

02

有层次的组织

正因为有了战略，组织设计才变得清晰。核心竞争力链路上的组织建制应该保留，而其余部分则可以灵活处理。最忌讳的操作，就是没有类似的分层，组织结构采用模糊设计，并不呼应业务战略。

这类企业里的每个部门看起来都有一定的工作内容，但大量的工作内容却是无效的。有意思的是，企业一旦要削减某个部门，又会从他们部门的工作内容里找出还有点价值的部分。真是要强行精简，就怕裁到了“大动脉”。这样一来，不少部门就变成了鸡肋，顽强地在一次次的组织调整里，在老板一遍遍的犹豫不决中，存活了下来。

在我们的视野里，很少有企业能够做出合理的组织设计。一方面，他们并没有适时根据战略来校调组织，另一方面，他们的在组织设计中忽略了若干基本原理，犯下了不少低级错误。这些企业的组织设计现状，更像是“顺其自然的妥协”。

03

有核心的人才

组织应该有层次，人才也应该有层次。越是在经济寒冬里，越应该守住核心人才仓，抓住奋斗者，他们是产生80%以上业绩的人，剩下的其实建立正常的劳资关系、合法用工即可。最迷惑的操作就是，很多企业有“普度众生”的偏好，特别害怕对员工有所区别，要坚持“人人可成才”的宣传口号，还喜欢做撒胡椒面一样的“大培训”。

实在发现人才激励、培养的资源不够，亦或是实在发现人才成长的效率不同，他们才会想到重新做人才分层。此时，很多企业就会拿出那套烂大街的“业绩-价值观”的二维矩阵，做做所谓的盘点。要知道，这类盘点跳过了组织设计，简单把人当做朴素个体，盘点出来的结果根本就没有太大的价值。举例来说，一个最不重要的岗位上的某个员工，如果业绩和价值观都很突出，他还应该是核心人才吗？

人才的分层首先要看组织的分工，企业真正的核心人才仓，一般不会超过3个。这些核心人才，支撑了核心部门的核心工作，支撑了企业的核心竞争力，创造了最大的经营结果。如果企业资源有限，那一定要集中火力，抓住这群人。

04

有弹性的激励

上述的几个要点，都是在规划出企业组织建制和人才队伍里的核心部分，是为了主动划出“大动脉”，避免误伤。但如果涉及到短时间内的巨大组织调整，依然会产生相当的成本（劳动补偿金等）。其实，企业要形成并保持精简组织的最好方式，是建立激励的风向标，给奋斗者足够的好处，让划水者无法躺平。

为了实现这个目的，一定要打造出市场化的激励机制。换言之，一定要让分配真正体现员工的价值贡献。如果能够达到这个效果，奋斗者就会得到鼓舞，对企业产生越来越强的归属感；而划水者自然就无处遁形，他们只会逃向另外做“大锅饭”激励的企业里。

这种理念意味着，薪酬结构一定要足够弹性，在员工的薪酬结构中，应该降低固定部分，大幅拉涨弹性部分，而后对弹性部分进行精准量化，反映出被激励者对经营结果的贡献。其实，这就是现代激励设计的大趋势，不少企业不是没有意识到这种操作的好处，他们只是缺乏落地方法。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜