创业邦合伙人王玥：同样上市公司利润比乐视多50% 为何市值却相差近20倍？

王玥，创业邦合伙人、中国创新创业领域的顶级专家、持续创业者。曾创办凯洛格(Keylogic Company)等高成长公司,著有《创新+法》、《转型》等商业畅销书籍，在《哈佛商业评论》等权威媒体设有专栏。

本文来源于微信公众号：笔记侠

微信ID：Notesman

编辑：笔记侠 谌丹

活动：笔记侠专栏作家

导读：无生态，不成长。中国的传统企业家要把握平台型公司的成长机会，既要着眼于国内市场，也要布局国际市场，带来中西方商业文化的新一次碰撞和交流，成为世界型的卓越公司。那么如何从中国现有企业布局中挖掘未来生态型企业的发展机遇?

完整版笔记

今天分享的话题是：未来属于生态型企业。

同样上市公司，为什么乐视利润少了50%，市值却差了将近20倍?

首先给大家讲一个案例。

前一阵子，我和一家A股上市公司董事长在一起讨论，这家董事长有些不解，甚至有些不屑。因为这家企业的老板和同样一家在资本市场的上市公司乐视做比较，他的公司利润去年1.6亿，市值只有50-60亿。乐视去年利润1.15亿，但是乐视在资本市场市值将近1100多亿。他的利润比乐视多了50%左右，市值却差了将近20倍，这背后的差别到底在哪里?

我跟他解释，这里面除了一部分资本市场预期估值过高，也反映出资本市场对乐视生态战略的看好。乐视把自己打造成一个打破科技、艺术、互联网边界的生态型企业。

乐视布局了三大板块：

文化板块：乐视文化有乐视影业、乐视音乐、乐视视频、乐视体育。

科技板块：乐视TV、乐视移动、乐视手机、乐视汽车。

互联网领域板块：乐视应用商店、乐视互联、乐视游戏、乐视商城。

乐视构成完整的整个基于家庭的生态链，给资本市场的想象力很大。相反，这家传统的A股上市公司，是做传统化工企业，随着最近经济下行，污染问题，整个劳动成本的问题对他来说影响都非常大，这两家企业的差距就凸显出乐视生态战略的成功。

提到生态战略，至少有几个例子还能说明这一点。比乐视生态战略做得更成功的有两家：小米和迪士尼。

在过去几年，小米手机是近年来最成功的手机企业之一。小米成功构建了最重要的生态系统，小米的生态系统中心有三条产品线：手机、电视和路由器。

围绕这三个中心，小米的策略很清晰。中心不做品类扩张，中心做内容扩张，外围做品类全面扩张。小米计划用投资的方式，入股100家硬件公司，向他们开放品牌和流量，以此覆盖更多的智能硬件领域。小米的野心很清晰，用户群定位也很清楚。

小米联合创始人刘德在创业邦春季创新中国峰会上讲得很明确，小米的核心用户定位是中国17岁到35岁理工男，大概有1.7亿人。这1.7亿人在接下来的10年，都会组建家庭，而且他们对新的科技产品有极大诉求。

因此，围绕着这1.7亿目标用户，甚至将来1.7亿的目标家庭，小米形成完整布局，覆盖所有能够接触到目标客户的智能硬件入口 ，这个入口有自己的主力产品，但同时不可能其它所有入口都自己做，所以小米有非常清晰的战略。

小米把自己的战略称为“竹林战略”，表面上看是一棵棵翠竹，但底下竹林的根联系在一起，形成整体化的生长。

同样，迪士尼也是这样。

迪斯尼有很多自己的版块，像迪士尼娱乐内容、迪士尼影业、迪士尼酒店、迪士尼衍生品玩具、包括迪士尼在中国做得非常好的教育版块。曾经有人把迪斯尼误解为一家多元化的投资公司，显然这是一个大错特错的判断。

早年有的管理学者把迪士尼定义为“多角化战略”，不是多元化战略，指的是迪士尼有一个共同的内容圈，围绕这个核心内容圈进行扩张。从今天的角度看，迪士尼围绕自己的核心内容在不同角度做生态。迪士尼和美国一家著名孵化器合作，在全球寻找创业者，创业者在迪士尼平台上创业，迪士尼用小额资金入股，同时也占小额股份的方式，每个团队投资不超过12万美金，比例在6-10之间，寻找大批创业者为迪士尼服务。

无论是小米、迪士尼还是乐视，我们都清楚看到他们在做生态战略。

那么如何定义生态战略?

关键点是他们都有自己的核心根据地战场。小米有核心三大主力产品，以小额参股方式投资布局，迪士尼也是同样如此。

由此引申出我们下一个话题，是不是只有大公司才能做生态型布局?

现在很多成长型企业也采取了生态型布局的策略，罗辑思维入股Papi酱，快速成长为创业型企业，他意识到整个内容产业在快速发展过程中，罗辑思维在新内容方面不能孤军奋战。于是罗辑思维单独成立一支小基金，迅速布局内容版块。这样的例子很多，比如找钢网、猪八戒，这些都是快速成长的互联网公司，都有自己的投资基金，围绕企业的主业周边布局。

企业如何成为生态型企业呢?

第一特征：共赢池足够大，本身所处的产业有比较大的想象空间，才能形成生态圈;

刚才提到的几个例子，本身产业发展空间足够大，无论在消费升级、健康升级、前沿科技等领域形成的生态圈能容得下足够多的大公司。同时个人共赢池能足够爽，布局生态很大程度上是通过股权投资方式，传统经理人机制不适用，通过股权投资方式找到更多创业者一起干。

第二特征：有开放性可输出的能力;

小米背后核心的策略是小米有一个170人的产品团队，帮助小米投资的55家公司设计产品细节，这个过程是用小米核心能力帮助企业成长。同样，迪士尼、猪八戒都有自己比较开放的能力池。

这里面再补充一个比较典型案例是谷歌，2007年11月起，谷歌和84家手机产业成立开放手机联盟，改善安卓系统。短短四年，谷歌的安卓系统超过塞班，成为全球第一，在这背后谷歌可开放的数据资产非常重要。

第三个特征也是最重要的：

企业的治理思维，这个思维我总结成“为我所用”思维。

今天越来越多的企业发现人才、核心资产不一定为你所有，但可以为你所用，要用一种开放的心态，通过成就他人来成就自己，完成整个生态布局。

所以在接下来的5-10年出现一大批有生态战略公司，这些公司在改变或重塑新的行业也会变得越来越有意思。