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尚德机构欧蓬:我为何坚决砍掉了年营收上亿的业务?

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 欧蓬 • 2017-04-11 10:17:56 来源:创业家 E6240G1
100大行业全景图谱

尚德机构欧蓬

本文来源于微信公众号:创业家(ID:chuangyejia)

口述:欧蓬(黑马营营员、尚德机构创始人)

整理:李书娜

企业在转型过程中,如何与竞争对手PK,并将自己的优势持续扩大?

尚德机构创始人欧蓬认为,一定要警惕“理性人的最大错误”,即花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。所谓壁垒,即对手无法攻击你,但你可以任性地攻击对手的能力。

4月6日,黑马营营员企业、互联网教育公司尚德机构召开发布会,发布公益项目“天使计划”,同时公布了尚德机构2017年一季度成绩单:一季度公司流水达到4.42亿元。

尚德机构创立于2003年,以物业管理培训起家。2005年后,拓展到人力资源、会计、心理等不同品类;2011年营收达到1.7亿元。在强劲发展势头下,2014年6月,公司创始人欧蓬却做出了一个重要决定——砍掉所有线下面授课程。欧蓬当初为何要壮士断腕?断腕之后的尚德又get了何种奇门遁甲之术?

以下为欧蓬口述精选,经创业家&i黑马编辑整理:

一、理性人的最大错误

在发布会之前,很多人问我,我们跟媒体公布2017年第一季度流水是4.42亿元(创业家&i黑马注: 春节后日均流水接近700万,高峰时日流水能达到1000万)这件事,是不是有点炫耀?其实不会。我接下来要讲的才是真正的炫耀,这是尚德机构从2014年6月6号转型以来一直严防死守的秘密。今天我之所以敢说出来,是因为我们已经完成了转型之后第一阶段的目标,现在已经进入到第二阶段。

这个秘密可简单描述为“理性人的最大错误”,具体来说,就是从资本主义开始,理性人的最大错误就是花太多时间用来提升效率而非制造壁垒。

尚德机构自2014年6月转型,至今三年半时间。从整个中国学历教育培训市场的实力对比来看:2014年,尚德机构的年流水是3亿元,排在后面的九名的平均流水是3000万元左右。2015年,我们的年流水是5.5亿元,他们的年平均流水是3500万元左右。2016年我们的年流水是8.5亿元,他们是4000万元左右。2017年我们的目标将是实现15亿元的年流水。

那么,这些年发生了什么,使得我们与对手的实力对比从10倍扩大到30倍?而且我们的领先优势还在持续不断地扩大。

要理解这件事,一定要追根溯源。其实真正影响行业格局的,并非员工一个个加班努力、拼命工作,而是微观经济学中的边际利润趋零定律——也就是说在任何一个完全竞争的企业里,大家都在边际利润趋近于零时停留下来。道理很简单,在完全竞争状态下,竞争对手会不断同化你,最终的结果是边际利润趋零,这是企业真正的宿命。

从资本主义开始,在200多年的历史中,所有的聪明人都在努力对抗边际利润趋零,大多数人都在更努力的工作、更有效地提升效率。波特(创业家&i黑马注: 迈克尔•波特)是特别著名的战略大师,他的战略到今天为止依旧是最经典的、最抽象的。

对于如何对抗边际利润趋零这件事,波特有三个解决方案:

第一、成本领先。努力做到最便宜,很多人都是这么做的;

第二、差异化。差异化做得最好的是苹果公司,完全和竞争对手差异;

第三、细分市场。你需要做一个足够小的市场。

三大战略对不对?特别对。但是我个人不太喜欢,因为他太抽象了,操作起来比较难。

巴菲特曾说:“我喜欢的企业都像坚固的城堡,四周被宽大的护城河包围,河里有凶猛的鳄鱼,同时城堡上站满了冷酷的战士。”他用形象的方式勾勒出了他喜欢的企业的具象。这个概念事实上就是指“壁垒”。

所谓壁垒,即是对手无法攻击你,但你可以任性地攻击对手的能力。

二、壁垒即战略

在我的理解里,壁垒其实是战略本身。什么是壁垒?我觉得壁垒就是两个:第一、报复实力,就是打击对手的能力。第二是进入门槛。这是我们花了十多年的时间,自己总结出来的。

报复实力最生动的阐述是宝洁创始人说的一句话:“99%的市场份额是不够的,他一定会用各种各样的方法来打败对手。”我们可以理解为,宝洁养成了最强大的报复实力。

尚德机构从成立之初就一直沉迷于报复实力的修炼。我们经常根据不同班型做不同补贴,然后精准地打击对手。比如说你是做心理咨询的,我也是做心理咨询的,我心理咨询不挣钱,但人力资源挣钱,就可以以SKU(创业家&i黑马注:库存量单位)为补贴不断地打击对手。此外我们还经常以地域为补贴去打击对手。比如说我在北京挣钱,在上海不挣钱。江湖传闻尚德机构是一个“凶狠”的组织,我们在过去十年里一直在孜孜不倦地、凶狠地打击着对手。

六年前,我们学会了一个词,叫“进入门槛”。什么是进入门槛?先来对比两个模式。一个模式是面授,开一个班,每班100人,每人收5000块钱,扣除教室成本后,毛利50%,再扣除获客成本以及管理费用后,净利润是5%,差不多剩下5万块钱。

可是,如果想要把5万块钱的利润变成1个亿的利润,我就应该开两千个同样的班。但是当1个班扩充到2000个班的时候,我们与对手相比实际上是更弱了。因为管2000个班的边际管理成本远远大于管1个班的边际管理成本。这就是面授的困扰。

在在线教育的模式下扩张,尚德机构什么事都不干,每年先砸3个亿,放在产品、技术、教学以及遍布全国100多个城市的地面分校运营上。2014年转型的时候,我们只有3亿的流水收入,减去获客成本,其实那年我们可能亏了2亿,当我们的流水变成了5.5亿,然后减去获客成本,可能只亏了几千万。

到了去年,我们的流水有8.5亿,除去获客成本,我们非但没有亏钱,还挣钱了,净利润大概为8000万。并且随着在线教育规模的扩大,利润率越来越高,现在利润大概为收入的10%左右,到了标准后差不多为20%。按此计算,今年我们的目标利润将达1.5亿左右。

但是我们为什么要守住这个秘密?事实上,我们在2014、2015、2016年都是很虚弱的,因为那个时候在亏钱。

最痛苦的时期应该在2014年的第二季度和第三季度。2014年6月6日我们转型互联网,按照当时的计划是不应该在2014年发生的。在2013年,我们投入了2-3个亿秘密研发在线平台,内部叫狐逻学院,所有运营数据都不错。当时整个直播市场并不是特别的热门,最大的直播平台是YY。

但2014年我们突然感到有些不对劲儿,所有教育圈的人都在谈直播,而仅仅在一年以前,只有我们在秘密研究直播。我们当时的想法是会不会起个大早赶个晚集?毕竟我们已经提前了一年做研发。最后我们做了一个决定,尽管很多条件都不成熟,但还是要转型,至少我们比别人早了一年,把面授平台转型成为直播平台。

但在当时,无论是市场还是我们的员工都不认可这件事情。我们当时预估最坏的情况是流水下滑50%,而在情况最坏的第二、第三季度,我们流水只下滑了20%-30%,到了2014年的第四季度,流水已经开始持平了。

我记得特别清楚,我太太是2014年10月怀孕,她跑到清迈住了一个多月,12月我在节前陪她几天。就是那几天,大家开始报数,我们的流水数据同比增长了15%、17%。当时,我在泰国北部的一个小村庄里面特别感慨,这一关终于过去了。

现在为什么敢把这件事说出来了?是因为我们已经过了规模化变现的阶段。目前来说任何一家竞争对手,包括新东方、学而思(创业家&i黑马注:2013年8月更名为“好未来”)也无法轻易进入这个领域,首先他们没有这3亿的投入;其次,他们也一定会经历规模化变现才能起来。

尚德机构是以报复实力起家的,任何一个对手如果敢以同样的市场规模相抗衡,从他在初期最虚弱的时候,到他积累到平衡点的时候,尚德机构都会始终不懈地驱赶他。进入门槛因进入难度极大无比而减少了同质竞争对手的数量,并使强行进入者在进入初期孱弱不堪。

三、重构学习价值

从2016年开始,我们看到年终的数据。2017年Q1数据4个多亿,我们已经完成了转型后的第一个阶段性目标,阶段性目标是树立高耸的进入门槛和壁垒。从明年开始我们会渐渐地走入下一个目标,不断地重构学习价值。

成人教育阶段的在线直播教学,从传递信息变成重构内容,事实上我们有三个动机完全不一样:

第一、尚德的后端学习是运营和学术并重,甚至运营优于学术。

这个事情大家完全不太容易理解,这是成人学习的特点,成人学习特别不容易建立起来,因为成人不是每天都学习的。比如我们去健身房,可能来两天就不来了。怎么解决大家坚持不下来的事情?

其实尚德的班主任的工作比授课老师还多,班主任会分配给学员碎片化的学习内容,然后给学员PK排名等等,以此调动他们的学习积极性。活跃社群的事主要是运营来做的,比如说学员问题的收集,APP里该放哪些内容,学员在论坛上稍微有点交流就有了学习的动机,这是运营和学术工作。

第二、就是生动化传播,通常情况下,学员不太愿意接受抽象的数据化信息,我们做的事是把它进行生动的表达,重新的加工。

第三、我们有一个观点叫做教学周迭代,这是直播和面授、录播相比最大的不同点。

我们发现,成人主要是用业余时间学习。因为他们的生活中有太多学习的替代品,比如说家里有事、接孩子、父母有事情、旅游等等,所以成人面授出勤率很低,但是直播的出勤率却远远高于面授的出勤率,高达60%-70%。这说明场景非常重要。尚德机构的直播教学就是根据学员的情况重新调整课件,根据班主任、数据、活跃度、有没有发题等等,重新调整运营策略,就是周迭代。

很多大公司也都在布局,用科技或者技术改变很多东西,这个理念一定是对的,但他们唯一的问题就是为时过早。从优质资源搬迁到互联网,同时把劣质资源被排挤出去,这个过程需要三五年,只有当这个过程完成之后,用科技去改变教育的空间才会更大。

重构学习价值的第一个阶段,重构内容,重新翻译课本创造价值。我们发现成人学习课堂和课余学习的比例是1:3。这些疏导出来会是新的价值。第二阶段,考试。到了考试阶段,我们会把知识点再拆分开,把他搭建成为一棵知识树,把所有知识点变成高频、低频等的分布,这种分布是有规律的。我们可以把这些知识点跟所有知识点结合,跟所有的专业结合,这件事本质上提升了他的学习效率,这件事能做,今天只是刚开始。

我们不知道未来学习会是什么样的,也不知道互联网对培训的改变是什么样的,但是作为一个从传统行业过来的、在互联网领域呆了三年半的人,我有一个特别大的感触和预判:未来十年,互联网对传统教育的颠覆将是推枯拉朽式的,而今天,我们都是仅仅撼动了一个小树枝。

本文来源创业家,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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