要么放权，要么输得起 | 卫哲谈战略

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如果你要采用愿景驱动的话，有钱是必须的，而且这个钱你一定是输得起的。

——卫哲

授课老师 | 卫哲嘉御基金创始合伙人

其实我挺忌讳谈战略。

阿里巴巴的参谋长、首席战略官曾鸣说过，“战略是奢侈品”，它不是一个公司的必需品。很多很小的公司生存还没有完成，动辄就开始开几天的战略会，有些不合适。

因此，如果要讨论战略，是需要非常谨慎的。

战略有两大源头：

用户需求驱动(User Demand Driven)

愿景驱动(Vision Driven)

你能否真正分清二者的重要区别?你的公司战略应该选用哪种打法?让我们分别来解析。

自下而上：用户需求驱动

用户需求驱动的战略，可以用一句话来概括：“因为看见，所以相信”。它是自下而上的，用户需求被你看见了，所以你相信这个事可以做，应该做。

让听见炮声的人做决定

这种战略的方法是，让听得见炮声的人做决定，自下而上地驱动。这时，公司的第一线员工就不再是员工了，他是你战略的发现者、试验者和参与者。

阿里早年就是这个战略。1999年后它做过二十几个不同的产品，也不知道哪个产品最后能被用户认可。后来第一个打出来的是中国供应商，有戏了。于是就毅然决然停掉了其他所有产品，只保留了这一个，直到第二个产品诚信通出来。这两个产品都是自下而上的。

当时有一家电商公司8848，很牛，在1999-2000年做的事就是今天天猫、京东做的事。然而，它死在沙滩上了。因为那时中国互联网土壤不成熟，网民才500万到1000万，支付方式也没有，物流也没有。

中国供应商为什么会成功?当时中国加入WTO，中小企业拿到了外贸进出口自主权，但是它们向海外展示的渠道非常有限。而美国在2000年已经有1亿网民了。所以当阿里巴巴的中国供应商把中国产品发布在全球英文网站，向全球推广的时候，海外的用户已经能接受了。

所以说，阿里巴巴做这个产品做对了。

今天就有很多人认为，是某某人英明神武，看到了WTO，看到了什么什么，去开发的这个产品。根本不是，哪会想这么多。其实是因为中国供应商占有了天时、地利、人和。比如，阿里巴巴在浙江，当地就有许多中小企业有了进出口权。

要有自主权

要让听得见炮声的人有一定的自主权。否则，他们按部就班，按照公司的打法去满足客户的需求，他永远不可能用创新的、不同的方法来满足客户需求。

当时阿里一个小小的销售团队，短期内就做到了100万。听得见炮声的人做了什么决定呢?自主加人。

再比如双11，是高管们在阿里巴巴办公室里边想出来的吗?不是。第一年就是几个淘宝同事说，在11月11号做点事吧，搞场活动。连总监都不知道，当时根本不需要M4来批准这个事，M3就把这事给定了。

所以双11是个自下而上长出来的怪物，一个全世界震惊的怪物。聚划算也一样，也不是自上而下布置的。淘宝非常成功的项目，后来上升为战略的，都不是自上而下。

方法论：

战略的核心是资源的再分配。每个季度要坐下来看看，哪个产品先跑出来了?进行总结，然后调集资源，调整组织。

松土壤

你给团队的KPI资源，如果已经让他连所有本职工作都完成不了，他不可能有闲心去想事儿。

在谷歌，每个工程师、每个团队70%的资源要用在公司规定的项目上，当年必须见效;20%的资源，可以研究探索明年可能能做成的事;10%的资源，爱干嘛干嘛。

谷歌的很多产品和创新，包括Gmail，都不是自上而下布置的，而是工程师用20%的时间做出来的。

今天很多公司的市场费用预算，算得死死的;商品定价、产品组合，公司全部做好了，手脚绑得死死的。土壤太紧，小苗子长不出来。春天播种的第一件事，不是把种子撒在地里，而是要先松土壤。

单兵赋能

在很多大公司，做一件事，你得跟产品部、技术部等很多部门去协调吧?这么一协调，自下而上的战略就没了。

而在阿里，第一，文化价值观中首要的就是团队合作，鼓励大家业余时间互相帮忙，这样它就能借得到人。

第二，阿里把很多产品和工程技术团队与前线团队组合了，形成“合成营”。

在过去，步兵营就是步兵营，坦克营就是坦克营，今天一合成，这个营里面有步兵，有防空兵，有反坦克兵，有炮兵，还有直升机等。

我鼓励90%以上的企业，甚至99%的企业，在战略路径上走用户需求驱动的创新。

尽管这个话说出来有点憋屈，好像不是很伟大，因为看见，所以相信。但是，反过来“因为相信，所以看见”的能力，是绝大部分人不具备的，绝大部分的企业实力也不具备。

我看到很多公司很可惜，它某一个产品实际上非常有希望，从用户驱动已经起来了，但公司没有砍掉很多不该做的产品，没有迅速把资源给它。

自上而下：愿景驱动

愿景驱动，就是“因为相信，所以看见”，正好相反，它是自上而下的。这是高风险、高投入，做成了也是高回报的战略。

上面四个项目，都是阿里自上而下驱动的。大家很清楚，两个是成功的，两个是不成功的。

阿里的厉害就在于，来往没有了，钉钉起来了。用户不需要第二个微信，但是阿里重新定位，如果再做一个社交，能做什么呢?它调动了自己的基因。阿里对B端的了解永远超过了C端。

举个例子，钉钉有一个功能，是“已读”。这个技术，腾讯24小时就可以开发出来，但是微信是社交属性，我读了可以不告诉你。可钉钉是工作的工具，老板发给你一个消息，让你晚上来加班，你别告诉我你没看到，因为你读了，就不应该不来。

再说阿里软件，想得很好，那么多中小企业，怎么可以没有一款SaaS化的软件呢?可结果也是没有成。但是，阿里云成了。在前两年，你要问客户想不想用云计算，很多人会说，啊，什么叫云计算?没有用户提出需求啊。可是阿里怎么决定的呢?

2007年，宁波的战略会议开到半夜，请来了前任和现任两任CTO，给我们讲阿里云。他们是主动提出，一定要把这个话题加到会议上去，怕只来一个CTO说服不了。

说服的方法非常好。当时淘宝的交易额大概六七百亿，学心理学的王坚博士问：“相不相信淘宝有一天有1万亿的交易额?”我们都有信心。但是，这对访问量、搜索次数、图片空间等的要求都成倍增长，Oracle数据库、IBM小型机、EMC存储的花费每年会达200亿。而且，全世界没人这么干过，这三家产品的技术也不见得能支持我们实现1万亿。

会开到这个时候，我们说，阿里盈利的公司要把利润全部贡献出来，没盈利的公司要勒紧裤带，刚刚融到的钱全部砸到阿里云里去。我们的技术平台是不可能靠别人的，只能自己去做。

后来，阿里云成了，必须成，这是自上而下必须做的战略决定。

方法论：

首长决定，把炮放在哪里。接下来做什么呢?事先布局。先设组织，后加资源。

马上成立一支阿里云团队，负责人定好，精兵强将配好，当时只要阿里云要抽人，任何一个公司的技术部门必须无条件支持。

然后加资源，10个亿、20个亿地往里面投，砸到现在砸出来了。

那么我们要说，这是奢侈品。2007年B2B上市融了17亿美元，B2B自己只留下3亿美元，14亿美元贡献给了集团。你得有胆量跟我谈这个事儿。

自上而下的战略：一是你要有足够的资源来做这个事，二是你真的方向不能错。

有钱、输得起

阿里的四个项目，前两个都失败了，不能说做来往的时候没钱，那时候更有钱。阿里软件也是上市以后做的，也有钱。就是说，如果你要采用愿景驱动的话，有钱是必须的，而且这个钱你一定是输得起的。

所以，我不鼓励太多中小企业过早地使用愿景驱动的战略。

航母战略

和单兵赋能不一样，愿景驱动需要航母战略，必须调整组织，集中巨大的资源。

不仅阿里云，当时所有的子公司都必须现时现刻迁到阿里云上去。我们自己先成为阿里云最大的客户，必须的，行政命令，不容讨论。这就是愿景驱动的打法。

小结

用户需求驱动就是自我驱动，自下而上。愿景驱动就是组织驱动，自上而下。

我建议中小企业要更多地使用自我驱动，保持好松土壤的环境，做好单兵赋能。大公司可以考虑愿景驱动，但仍然要保持用户需求驱动战略的能力，两个能力都要具备。(完)