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21世纪的技术，却受制于19世纪的管理思想？数字化时代组织的顶层设计

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华夏基石管理评论 • 2022-10-17 17:00:20　来源：华夏基石管理评论　E7329G0

作者|欧阳杰来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

表面上看组织是有着共同目标的人组成的群体；本质上讲，组织是基于分工协作而形成的角色设定以及角色和角色之间的连接。

我们拥有21世纪的技术，而这些技术是在20世纪中叶的管理流程所搭建的组织中运行。不管20世纪中叶的管理流程还是21世纪技术，它们都架构在19世纪的管理思想基础之上。 ——加里·哈默尔

谈组织的顶层设计，先要厘清组织的本质。表面上看组织是有着共同目标的人组成的群体；本质上讲，组织是基于分工协作而形成的角色设定以及角色和角色之间的连接。

2022年2月的时候我们去东莞一家规模达50亿元的企业，企业主说，自己有两个困惑，一个是意识到金字塔式组织支撑不了工业4.0时代下的企业发展，但与工业4.0时代匹配的理想组织是什么，以及自己企业如何演进，不知道；另一个是要不要大力推进数字化转型。

这位企业主的困惑很有代表性。接下来我聚焦组织演进，谈两个问题。

组织的本质是生产关系

发展到一定规模的组织，其结构大体可分三类，即金字塔式的科层组织、流程型矩阵组织和平台型生态组织。

1.金字塔式的科层组织以老板为中心，其主要特征被韦伯概括为六条，如有明确定义的层级和指挥链，员工有且只有一个上级等，这里不详细展开。科层组织强调职能分工，最后往往演变为烟囱式，虽好管控，但难以横向协同，对外反应速度很慢。很多企业发展到一定程度就得“大企业病”。为了克服“大企业病”，很多企业引入事业部制，从集权走向分权，这虽然一定程度上缓解了组织发展的动力问题，但是每个事业部还是金字塔式，企业从架构上讲是若干金字塔的集合，并没有从根本上解决金字塔式的组织内生的反应迟缓、效率低下、条块分割等问题，而且还增加了新的矛盾即山头主义，企业很难集中力量办大事。

2.基于烟囱式的科层组织及其衍生的“大企业病”，迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮、达文·波特等人给出的解药是流程型矩阵组织。

概括起来说，流程型矩阵组织有以下特征。

（1）金字塔式科层组织必然导向“以老板为中心”，强调规则服从和令行禁止；而流程型矩阵组织坚持“以客户为中心”，强调价值导向和事件驱动。

（2）金字塔式科层组织强调基于纵向的专业分工来构建部门，通常会导向事实上的“局部最优”；流程型矩阵组织则强调用横向端到端的流程拉通企业，追求“全局最优”。

（3）金字塔式科层组织强调一级对一级的基于规则的控制，因而是收敛型组织，这种收敛体现在两个方面：一是员工在岗位上很难发挥潜能，即使他主观是为了客户和公司；二是除金字塔塔尖上的领导外，金字塔式的组织沉闷而压抑。

流程型矩阵组织中虽然员工有两个甚至更多的上级，但由于价值多由一线创造，且流程型组织强调以客户为中心的价值创造，上级存在的价值是服务、赋能和管控，旨在让下级更高效地为客户创造价值。从这个角度讲，流程型矩阵组织是一种开放性的组织，在这张网络中，大家相互成就。

3.平台型生态组织是流程型矩阵组织在数字化时代下的演进。

其表面特征，在华为那里是“平台+铁骑”，在美军那里叫“大平台赋能一线精兵敏捷作战”，在IBM那是“平台赋能的项目型组织（Project-based）”。其本质特征如下。

（1）能力和资源以模块化、组件化和数字化的方式集中在后台，前线出现敌情，组织可高效调动资源以项目小组甚至是单兵的方式敏捷作战。

（2）通过流程数字化和经验数字化两个抓手将能力建在组织上，实现业财人一体化，打造自感知、自治愈、自演进的智慧组织。

（3）平台型生态组织下，组织和员工的关系发生了逆转。如果说之前的组织更多是一种结构，那么平台型生态组织已经演进成了一个“生命体”，平台上的主体包括员工、伙伴和客户，每个主体既是平台能力的消费者，更是平台能力的生产者，企业成了“全面发展的自由人的联合体”。

这么说有些抽象，接下来举几个例子。

总结：组织从本质上讲是一种生产关系，马克思的理论认为，生产关系必须与生产力相匹配，否则就会成为生产力发展的桎梏。前面所讲的那位企业主的困惑，其根源就在于，他的企业已经拥有了工业4.0时代的生产力，但生产关系还停留在农业时代，这不但会极大阻碍企业先进生产力效能发挥，还会极大影响拥有现代观念的知识型员工的潜力发挥与激情释放。

数字化时代组织怎样演进？

从农业时代就有的金字塔式科层组织在商鞅变法中就做到了极致，这种组织在信息量很低的时代非常适用，但到工业3.0时代就很勉强了，所以才会催生出流程型矩阵组织；而流程型矩阵组织在数字化时代必然会向平台型生态组织演进。

终局和方向明确之后，接下来的问题是怎样演进。这里我们主题是顶层设计，所以这里讲三个问题。

1.以平台型生态组织为目标，毕其功于一役。于当今时代谈流程再造，一定是和数字技术结合在一起的流程数字化，换句话讲，没有数字技术加持，流程优化方案做得再完美，执行得再严格，实施也终将是“纸上文字而不可能落地”。所以今天的流程型组织变革，一定是和数字化紧密结合在一起的。

2.强化干部队伍的数字化思维与数字化领导力建设。组织表现为纸面上的架构和架构所决定的权责分配与汇报关系，但本质上是员工大脑之中的故事连接。金字塔式科层组织向流程型矩阵组织和平台型生态组织演进，难点不是流程优化、系统建设和组织再造，而是以老板为核心的企业中高层干部的思想改变，要求领导们具有流程思维和数字化领导力。

3.拥抱数字时代，拥抱数字技术，拥抱数字化，全面推进数字化转型。这个时代有很多不确定性，但是唯一确定的是人类越来越快地进入智慧时代，数字技术加速演进而且加速在颠覆我们曾经熟悉的一切。基于这个唯一的确定性，很重要的是怎么样用数字技术重塑企业，包括产品与服务、组织、文化和领导力。所以从这个角度讲，前面所讲的东莞那位企业主的两个困惑，从本质上讲就是组织的数字化转型这一个困惑。

怎样推进？于非原生数字化企业而言，数字化时代下的顶层设计，第一步也是最难的一步，是以企业家为核心的中高层干部建立数字化思维，用数字化眼光审视曾经熟悉的一切——包括客户、产品、员工、组织、伙伴，等等，找到重构机会，在持续优化中重新定义企业。要做到这一点，很重要一个方面，就是要用彭剑锋老师之前经常讲的量子思维和禅宗思想导入企业，并和数字技术相结合，物化为数字化时代下的数字化产品、数字化组织、数字化文化、数字化人才。这当然非常难，但却是未来各行各业领军企业的必由之路。