企业数字化转型建设最无奈的就是外行指挥内行

（图片来源：摄图网）

作者|老杨 来源|湘江数评(ID：benpaoshuzi)

老杨曾经梳理过很多企业数字化转型期间的各种问题，有来自战略层面的，也有来自技术层面的，而今天讲的这个问题场景我想在大部分企业也是存在的，那就是：外行指挥内行。

在企业数字化转型建设的进程中，大部分传统企业由于缺乏对数字化的深度认知，很容易走入两个极端：

第一，大部分的企业领导认为数字化就是信息部门的事情；

第二，认为数字化转型建设很简单，无非就是一个软件买卖过程；

当前大部分的传统企业存在的问题就是将复杂的数字化建设体系过于简单化，企业虽然有信息部门，但给其的定位仅仅限于IT服务，所以造成了信息部门地位不高、无话语权；而掌握企业内优质资源的业务部门可以按自己的想法自行引入信息系统，即使在引进过程中要信息部门加入、征求了信息部门的意见，但也仅仅是“象征性”的，为了完成所谓程序上的“合规”，所以信息部门的意见也几乎可以说是忽略不计的。所以在这种数字化建设模式下，会产生很多外行指挥内行的现象。

所谓“外行”与“内行”老杨认为没有明显的概念界定，是一个相对的概念，在本工作领域内你是所谓的内行、专家，但超出领域范围之外相对的你就是外行，但在大部分传统企业内进行数字化建设时往往就是技术的“外行”有着相当的话语权，可以否决技术“内行”的方案。例如，在企业的数据安全建设方面，企业信息部门为了企业的网络数据安全计划引进一套安全防护设备，经过了市场调研、多家方案对比、设备试用之后确定了意向合作厂家，但在进行内部流程审批时，某业务核心领导认为：这么多年没有这些防护设备公司服务器都没中毒，为什么还要花这么多钱做防护，多此一举！然后方案因为核心领导提出反对意见，自然也被否掉了，但数据安全隐患还是在那里，随时会爆发，搞的信息部门每天是“步步惊心”。我想这个问题在大部分的传统企业都会存在，因为相关“外行”领导的侥幸心理、为了给企业节省所谓的成本而PASS掉信息部门专业的方案，但结果是出了问题还是信息部门第一个背锅。

再讲一个案例，某企业进行智慧园区建设，其中有一个功能在方案设计中就是要收集每个楼层每个商户的用水数据，以方便做整个园区的能耗分析，同时实现对水表的远程管理，降低人工抄表的工作量，这就需要采购智能水表，但在建设过程中成本部门以价格过高、降低成本为由将智能水表换成了普通机械表，仅在每个楼层安装了一块智能水表，成本部门的理由是：能收集数据就行，何必做的这样精细！这样做的后果就是虽然成本降了，但智慧园区的功能却因此大打折扣，失去了精细化管控的意义。为什么成本部门敢于修改方案？因为其是公司的核心部门，“降低成本”这个理由也足够充分，但这种“降本”行为的价值是阶段性的，控制了前期成本，并不代表着不会增加后期成本。所以这个案例最后的结果就是园区建成物业公司接手后对手工抄表叫苦不迭，工作量大，商户也在吐槽交水费太麻烦，园区基础设施太LOW，与之前宣传的智慧园区严重不符，有虚假宣传之嫌，最后不得以又重新做了水表改造全部更换智能水表，这无形中造成了大量的成本浪费。而水表更换仅仅是所谓“专业”部门在整个智慧园区建设过程中的冰山一角，在数字化“外行”的干预下，该智慧园区智能部分搞的不伦不类，例如本需安装带智能算法的摄像头被普通摄像头所取代，各种感应物联设备被严重削减，导致该有的数据难以采集，而采集的数据因为严重不足而失去分析的价值，平台失去了决策分析能力。

以上现象在部分传统企业确实存在，那就是部分数字化建设“外行”领导只关注当前利益，用“内行”的眼光只关注当前的所谓的成本指标，从不考虑以后的工作会如何，也不考虑他人的工作会受何种影响，只关注自己部门的KPI，只为了显示自己当前“降本”的价值，因为以后的工作是他人的不属于他考虑的范围，这就是企业的“孤岛化管理”风格，而作为“内行”的数字化部门，为此也只有建议权，且是微弱的，因为任何数字化建设意味着投入、增加成本，这与“降本”是相对立的，因此大部分的企业一把手往往会默许一时的“降本”，因为在部分传统企业一把手眼里数字化仍是一个可有可无的工具。

还有一点有意思的是，数字化建设涉及资金投入，而信息部门会首当其冲参与从选型到运维的全过程，其中选型、运维阶段都会涉及资金往来，所以凡涉及资金的环节就显得十分微妙了，有时候信息部门认为某公司的产品、方案、实施能力等十分符合公司的现状与需求，但在选型时只要某核心领导以价格过高为由提出反对意见，而选择了另一家并不看好但价格便宜的厂家，此时信息部门如果一味坚持选择价高者，极有可能被怀疑“有问题”、有其他想法，这个大家都懂得！所以信息部门也只能选择回避、无可奈何选择接受。因为在某些核心部门领导看来软件功能都是一样的，为什么不选择便宜的，选贵的一定有“问题”！

而事实果真如此吗？

都一样吗？

肯定是有区别的，例如软件公司在合同里随便做点技术性文章，用户数与并发用户数就是两个截然不同的结果。还是说个案例吧，某集团公司OA选型，A厂和B厂的产品同时入围，信息部门认为A为大厂产品属于集团管控型，非常符合该公司的管理需求，同时软件功能丰富，实施团队专业，在行业内有很多成功案例；但在确定供应商时，某核心领导认为都是OA软件，功能都差不多，A厂与B厂价格相差一倍不止，为什么要选贵的A厂？同时该领导又提到一个朋友也做那个便宜的B厂OA软件，价格还能再便宜一两万，为什么不选择更便宜的？介于该领导在公司内的核心地位及影响力，于是选择了领导朋友做为供应商，合同签署环节自然也没到信息部门那里，结果一实施信息部门才知道到处是坑：比如该经销商的市场在异地，为了获取订单是异地串货行为，以后的运维本地经销商不予支持；提供的产品也不支持集团管控，是属于项目级的；用户数并非并发，而是个数，账户超出合同规定部分需按数量购买；异地实施还需支付对方的差旅费、食宿费；本就是免费提供的公共接口还需另行支付费用......最后一核算下来价格已经接近了某大厂的产品价格，最后该OA系统勉强运行了一年，由于功能实在差劲、运维响应太慢，在一片吐槽声中被下线了，最后还是选择了大厂的产品，无形中造成了巨大的成本浪费。

从以上案例我们不难看出，在企业数字化转型建设过程中，部分传统企业的领导宁愿相信朋友也不愿听取本公司信息部门的专业意见，总是喜欢用自己所谓的“专业”判断来做数字化，哪怕意见是“非专业”的外行，因为地位在、影响力在，任何“非专业”也会变“权威意见”，而地位、影响力不足的信息部门在绝对的“权威”面前任何“专业”的意见也几乎是可以忽略不计的。

因此在企业数字化转型建设失败的原因中还应加入这样一条：外行指挥内行！

但这并不意味着在企业数字化转型建设过程中信息部门就是绝对的“内行”，因为相对于业务层面，信息部门也是“外行”，因此企业数字化转型需要的是“融合”，技术与业务需要：融意识、融思维、融能力、达共识！

编者按：本文转载自微信公众号：湘江数评(ID：benpaoshuzi)，作者：老杨