埃森哲：10年内商业生态系统将释放100万亿美元价值 84%高管视为战略关键

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虽然高管们认为生态系统很重要，但大多数公司尚未充分发挥其潜力。

每个行业都容易受到生态系统运作的颠覆，而那些尚未做好准备的行业则面临着价值下跌的风险。埃森哲的可破坏性指数显示，同一行业内的不同部门会经历颠覆时期可能不同，该指数发现，20个行业中超过40%的公司未来很容易受到颠覆的影响，占企业价值总额26万亿美元。

埃森哲战略咨询公司调查了来自世界各地不同行业的1252位商界领袖，更好地了解企业在多大程度上抓住了生态系统的机遇。我们发现，企业正在寻求新的商业模式，以应对甚至引领颠覆。当被问及他们通常会采取什么样的措施来颠覆他们的行业时，60%的高管说，“建立生态系统。”近一半的公司已经或正在建立一个应对颠覆的生态系统。

接受调查的高管中，有60%表示会建立生态系统来颠覆他们的行业

出现这样现象的原因是什么?生态系统被证明是获胜的关键。通过数字平台——生态系统可以在未来10年为商业及更广泛的社会范畴释放100万亿美元的价值。

76%接受调查的商界领袖认为，未来5年，现有的商业模式将变得面目全非——生态系统将成为主要的变革推动者。

商业模式目前正在发生的。零售商利用生态系统合作伙伴直接接触消费者。跑腿兔(TaskRabbit)可以帮助顾客在家里组装新家具，而不需要顾客自己亲自动手。医疗服务提供者与拼车服务提供商合作，帮助病人预约看病。生态系统巨头阿里巴巴将客户、商家和公司联系在一起，使得在世界任何地方做生意都越来越容易。

很明显，生态系统正在引发产业间的结构性转变。然而，我们的研究发现，四分之一对生态系统感兴趣的高管并没有积极地追求它们。

什么是生态系统?

生态系统是跨行业参与者的交织网络，他们共同定义、构建和执行创造市场的客户和消费者解决方案。一个生态系统是由一组参与者之间潜在协作的深度和广度定义的:每个参与者都可以交付一个消费者解决方案，或者贡献一个必要的功能。

生态系统的力量在于，没有一个玩家需要拥有或操作解决方案的所有组件，而生态系统产生的价值大于每个玩家单独贡献的价值之和。

巨大的潜在风险限制生态系统进展

生态系统是行业颠覆的主要代表。企业还在等待什么?

企业正在通过形成生态系统来进行重大创新——提供新产品和服务来扩大客户基础，并推动向新市场扩张。例如，阿迪达斯和西门子正在合作建立一个智能制造工厂或“快速工厂”，它可以比以传统方法更快更低的成本生产定制鞋。

安德玛(Under Armour)总是押注在大型合作伙伴上。我们祈祷找到能够增强我们能力、帮助我们成长和扩大规模的合作伙伴。这就是我们寻找每个业务部分合作伙伴的标准，无论是在数字领域、实体范围、还是技术组件上。

我们调查的高管中，近一半的人表示，他们正在积极寻求生态系统和新的商业模式。

然而，高管们往往缺乏设计和执行市场主导生态系统的经验和能力。因此，许多人没有看到他们从生态系统参与中预测的收入增长。58%的公司将增长目标定为3- 4%，而只有40%的公司实现了这一目标。只有12%的公司从生态系统中获得了5%或更多的增长(图1)。

处于领导地位的高管在形成生态系统的过程中，主要关注三大支柱，从而实现业绩目标，并颠覆其所在行业。

1. 生态系统战略

高管们认为，生态系统的参与使企业能够实现创新(63%)、增加收入(58%)、进入新市场(55%)以及接触新客户(55%)。然而，企业仍在为其生态系统的战略意图和目标而挣扎。愿景是什么?创新机会是什么?生态系统如何颠覆市场?培育价值需要哪些明智的策略?许多高管(84%)说，生态系统对他们的颠覆战略非常重要，但37%的人在探索新业务时无法平衡现有业务。生态系统需要新的思维模式和资源配置。

2. 生态系统业务模型

新商业模式仅占2015年营收的1- 5%，但预计到2020年，新商业模式将在生态系统中蓬勃发展。但要培育价值，企业需要一个强大的生态系统商业模式，能够清晰地识别客户、市场、渠道和收入模式。当被问及是否有能力和经验来理解和构建结构一个生态系统(图2)时，只有40%的高管在5分制的范围内给自己的公司选择了5分。

当公司无法在客户、渠道、开发人员和消费者-供应商利益管理的某个领域实现交付时，生态系统将会崩溃。

3. 生态系统运营模式

许多企业高管不愿放弃控制权，但是要想生态系统获得成功，就必须放弃控制权。公司领导者必须从根本上改变他们的思维模式——放弃控制权，允许其他人做他们最擅长的事情。许多人不愿意与他人共享数据。然而，数据共享对于维持生态系统至关重要。

接受调查的高管中有一半表示，他们正在利用平台实现跨企业共享数据和/或信息。许多人担心共享知识产权数据(34%)和网络安全(35%)。尽管许多高管(63%)表示，在一个生态系统中，正确利用技术/平台是最重要的事情，但近一半的高管(44%)对分享公司资产和机密表示担忧。

适当的治理框架可以减轻对放弃控制的恐惧，并可以减少生态系统参与者之间的摩擦。然而，只有24%的受访高管表示，“生态系统整合的结构治理”排在前三名。

　为转变做好准备

通过生态系统计划寻求颠覆性增长的企业必须首先做一些准备:制定正确的方向，找到正确的合作伙伴，跳出传统的界限思考问题。

市场运作是每个生态系统的核心。当生态系统参与者将他们的功能、技术、行业优势和能力结合起来时，他们可以为客户提供独特的价值主张。企业将创新能力视为生态系统提供的最佳机遇。生态系统参与提供变革性的体验。想想科技如何从根本上改变了杂货店购物。在美国，Instacart平台允许购物者购买任何商场的家庭食品——全食超市(whole Foods Market)、Costco Wholesale，甚至Petco。优步改变了人们的出行方式，现在，新兴的生态系统将为拼车体验添加新的服务。福特和来福车(Lyft)计划到2021年开发自动驾驶出租车车队。生态系统显然推动了创新。

超过一半的受访企业表示，行业创新是它们面临的来自形成生态系统的竞争对手的巨大威胁。但要共同创新，企业必须知道每一项创新都能带来什么。在了解他们的优势和劣势以及生态系统伙伴关系在哪些方面可以提供利益时，只有38%的人认为他们的业务是可以打5分。

合作伙伴

正确的合作伙伴允许企业在其业务范围之外成功地进行合作。生态系统领导者掌握了识别生态系统合作伙伴的协调级别和他们参与产品开发的能力级别。它们清楚地定义了如何共享数据以及如何衡量成功。几乎所有的公司都认为自己是一个有吸引力的生态系统合作伙伴——63%的公司认为自己“有吸引力”，32%的公司认为自己“极具吸引力”。更具体地说，51%的银行业人士以及40%的高科技行业人士说他们“极具吸引力”。

然而，企业缺乏维持有效合作关系所需的一些能力。作为我们研究的一部分，我们开发了一项生态系统能力指数，范围从0到100,100是满分。该指数显示了企业在六个方面的生态系统能力——战略/愿景、文化、人才、合作关系架构、技术适配和创新。对于每种能力，我们确定了在一个能力范围内的所有5分制问题中得分为4分或5分的受访者百分比。电信、银行和公用事业是生态系统能力最强的行业但仍有很大的改进空间(图3)。

技术是许多成功伙伴关系的根源。例如，通用电气和微软将携手进军市场，整合他们的Predix和Azure平台。Predix应用程序通过Azure业务云提供见解，允许用户“改造产品、优化运营、授权员工和改善与客户的沟通”。

要找到一个完美的合作伙伴并不容易。我们的研究发现，只有35%的企业将招募最佳合作伙伴的能力列为“前三”能力之一。38%的人说他们正在努力开发支持生态系统的技术平台。

培养生态系统思维方式

多年来，首席执行官们一直认为，颠覆性增长对整体增长至关重要。企业(81%)认为生态系统不太可能会允许他们的组织以其他方式成长。但在企业能够成长之前，它们必须明白什么会推动新价值产生，使企业超越当前的界限。许多企业(88%)认为生态系统需要在合作伙伴中建立共同愿景才能成功。然而，只有36%的人将培养生态系统思维视为他们的三大能力之一。企业必须探索如何跨组织进行合作来提供联合解决方案——这对未来的成功至关重要。

沃尔玛采用了一种生态系统思维模式，以跟上未来在线购物的发展趋势。该公司正与谷歌合作，使客户订购产品更便捷。他们计划允许顾客通过AI驱动的谷歌助手进行购物。

有远见的领导者为未来的生态系统创建了一个远景，并站在专业人士角度进行执行。

我们调查的高管认为，生态系统的未来很光明。在未来三到五年，他们相信生态系统将创造新的竞争优势(56%)，允许他们使用数据和分析来更好地服务客户(50%)，创造新的客户体验(46%)，并推动创新和颠覆(44%)。

但是，尽管生态系统提供了一个主要的机会，它们也带来了风险。商业领袖有时会害怕企业因与他人(甚至有可能是竞争对手)合作、共享数据和放弃控制权而陷入瘫痪。

鉴于其价值和增长潜力岌岌可危，企业必须克服恐惧，采取一种急于追求生态系统及其所能提供的优势的思维方式。

塑造市场运作

生态系统的核心是市场运作，即对生态系统参与者具有巨大收益潜力的颠覆性增长机会。生态系统参与者应该对这些运作有一个清晰的策略:为市场运作定义远景、业务用例、优先事项和路线图。路线图应概述生态系统将如何孵化、推出和扩展生态系统产品和服务。

定位企业角色

数字生态系统允许企业、合作伙伴和客户以智能方式进行数字连接，创建新的业务模型，从而实现指数价值。每个企业都可以通过询问:谁是我们的客户?谁是我们的合作伙伴?我们卖的是什么?我们将如何盈利?企业会选择成为积极定义和引领创新的创新者(想想苹果公司)吗?在生态系统中扮演交易角色的聚合器(想想eBay)?还是构建平台并组织协调合作伙伴的协调者(想想阿里巴巴)?拥有一个强大而清晰的角色定位，可以让公司选择合适的合作伙伴来进行强大的市场运作，也可以让其他生态系统合作伙伴了解如何更好地进行有价值的合作。

挑选合作伙伴

各种伙伴可以补充生态系统战略。但这些合作伙伴必须经过仔细挑选。生态系统业务模型成员关系按成分分组，成员扮演独特的角色，合作向客户交付新的价值主张(图4)。

生态系统合作伙伴提供的互补能力、协作思维、领域专业知识、客户关系和数据将有助于创造市场价值。

　协调生态系统

一旦拥有独特能力的领先企业将共同愿景、清晰的市场运作计划和期望结果联合起来，它们就可以启动并运营自己的生态系统。这一过程将包括生态系统设计的规划和测试以及市场运作试点。主要活动还包括设计架构、风险矩阵和供应商环境，以确保市场运作能够大规模发挥作用。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业不能单打独斗。他们需要合作伙伴的帮助，这些合作伙伴能够带来独特的能力、数据、客户和行业知识，这些知识可以成为创新的源泉。行业领袖们正在认识到生态系统的力量——这是一种经过验证的能够推动增长的结构。当如此多的颠覆者利用这一块跳板来发展时，等待并不是一种明智的选择。