前瞻者说 |专访华为熊慧珍：以客户为中心，朴素至极，但华为把它做到了极致

“华为手机供应已得到极大改善，今年华为手机开始回来了，想买就能买得到！”

最近，华为终端业务CEO余承东在访谈视频中宣布了这一振奋人心的消息。时隔两年，华为手机业务终于要王者归来了？

在华为被制裁的1000多天里，国内手机高端市场被苹果一步步蚕食。知名数据机构Counterpoint Research公布的2021年中国高端手机市场数据显示，安卓阵营份额大幅缩水至36.5%，反观苹果却从2020年的55.40%升至63.50%。

要知道在2019年，单华为一家就占据了中国手机中高端市场的半壁江山，而当时的苹果市场份额不过7.8%，甚至不敌Vivo和OPPO。

（数据来源：IDC中国）

但如今令人唏嘘的是，华为之后，国内高端市场后继无人，一个能打的都没有。所以在余承东宣布“今年华为手机开始回来了”之后，才会有那么多的消费者欢呼呐喊。

实际上，无论是过去30年取得的辉煌成绩，还是面对无端打压展现出来的强大韧性，华为无疑已经成为中国最受人尊敬的企业，也成为各大企业争相模仿的对象。

然而各大企业在学习华为时，大多流于表面而未能深入肌理，所以只得其形而未得其神。其实，学习华为首先要搞清楚它的底层逻辑以及核心价值观。

本期《前瞻者说》有幸邀请到了前华为高研班业务管理纲要班负责人熊慧珍老师，一起来探讨华为成功的秘诀以及它依靠什么取得持续的成功。

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华为“无中生有”的能力

没有资金、没有资源、没有背景、没有技术，短短30余年，从启动资金1.6万元发展到年销售收入近万亿元，华为在强手如林的行业中，从一个小作坊成长为世界电信行业的的领头羊。

对于华为商业成功的原因，很多人都在试图寻找答案。而熊慧珍认为，一个企业的成功有多方面的原因，用中国的老话来说叫做“天时地利人和”。如果抛开外部因素，只看内部因素的话，可以用一个词进行概括，叫做“无中生有”的能力。

首先，华为创始人任正非是在人生至暗时刻走上了艰难的创业之路。当时已过不惑之年的任正非突遭变故，人到中年失业，找工作又四处碰壁。站在人生的十字路口，任正非被迫走上了创业的道路。

华为有一个显著区别于其他企业的特点，那就是任正非能够把“无形资源发挥有形价值”的转换能力，也就是他的思想力。

不得不说，华为的成功与任正非有着极大关系。虽然他一直在抹杀自己在公司的影响力，试图打造一个不受个人制约或不依赖于个人的长寿企业。但华为能走到今天，与任正非对公司巨大无比的的影响力是分不开的。

而任正非影响力最突出的部分应该是来自于他的思想。熊慧珍也坦言，“与其说任正非是一个企业家，其实我更愿意称他为一个思想家。”

「他首先是一个思想家。然后才是一个企业家，他的思想不用于创建企业，也会在别的地方实现成功。就如任正非自己所言，‘我就算不创立华为，我去养猪，我也是个养猪状元。’」

这是一种无形的资源，一种意识上的力量。其实，华为在思想建设或者说文化和价值观方面也一直非常具有自我特色。

华为是1987年注册，一年后开始正式运营的。在首个十周年来临之际，公司启动了《华为基本法》的撰写，当时也恰逢香港回归。《华为基本法》是指导华为进行第二次创业，走向规模化发展，实现可持续发展的纲领性文件。

它可以说是华为里程碑式的一个思想产品。

在成功走过20年的历程后，华为又开始了第二次系统梳理过去成功经验和失败教训，于是有了2010年问世的三本书——《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《以价值为纲》，也叫做“华为管理三部曲”。

所以，华为在思想建设领域一直在不断地探索。最近出版的《为客户服务是华为存在的唯一理由》就是内部教材《以客户为中心》的对外版本。

这本书是以华为内部高研班培训教材的逻辑结构及内容为基础，结合华为近10年的发展实践编写而成的。它阐述了华为以客户为中心的核心价值观，以及处理业务问题的思想方法和管理原则。

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以客户为中心创造价值，以奋斗者为本分配价值

大道至简，华为从一个小作坊成长为国际大企业，其根基就是简单的一句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！

这18个字就是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”，更是华为一贯秉持的核心价值观。

而以客户为中心，又是华为的核心价值观之首。

一个企业最根本的问题就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企业与客户的关系。华为清楚地认识到，天底下给华为钱的只有客户，因此为客户服务是华为存在的唯一理由。

这句话的特别之处在于‘唯一’，唯一意味着排他，意味着彻底的认同。可能很多人认为企业的成功需要很多条件，比如资金、技术、人才等等。但华为基本法很早就明确，华为要建立一个系统，就是摆脱对资金、技术、人才的依赖。华为唯一不能摆脱的依赖，就是客户。

任正非曾说：“无私是最大的自私。”熊慧珍解释道，“我的理解，华为希望以客户利益的最大化来换取自身的长久存在。背后的逻辑就是透过利他实现利己，通过成就客户来成就自己。所以，在华为，客户是神一样的存在，公司要求全体员工永远用宗教般的虔诚对待客户。”

那么华为是如何真正做到这点的呢？用一句话总结，就要坚持“一个中心，两个基本点”。

“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”即产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。

坚持产品发展的路标以客户需求为导向，华为就能找对发展方向，不会迷路。而企业管理最重要的是管理体系建设，建设满足客户需求的流程和流程化组织并使其有效运作，才能保证华为上下始终是围绕服务客户转的。

只有这样，华为“以客户为中心”就不是口号，而是真正在践行。30多年来，华为能成长为全球领先的50强企业，就充分证明了华为坚持这些理念的正确性和有效性。

明确了价值来源后，如何才能在公司内部持续调动员工为客户服务的积极性呢？熊慧珍指出，背后的逻辑就是再次透过利他实现利己，也就是华为的员工持股制度。

总结起来，如果说华为的成功有什么秘诀，熊慧珍认为，抛开外部客观因素不谈，只从内部机制上看，最为关键的就是：对外，以客户为中心创造价值；对内，以奋斗者为本分配价值。其根本逻辑就是透过利他实现利己，通过无私的奉献满足自私的欲望（长久生存），这就是华为实现长生不老的灵丹妙药。

当然，一些以股东为中心、以财报为中心的企业也获得了成功，但追本溯源，它们在实际的业务运作过程中，践行的恰恰也是以客户为中心的理念。不是以客户为中心的企业，是不可能获得成功的；或者说可以获得短暂的成功，但不是持续的成功。

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未来的竞争是管理的竞争

然而，说以客户为中心容易，很多企业都宣示以客户为中心。但真正要做到以客户为中心很难，需要非常强的导向和牵引，领导团队的身体力行，并有一套支撑以客户为中心的人力资源政策、流程和管理体系来保证。

在这方面，任正非最伟大的贡献在于，他不断建立一个消灭它自己影响力的系统，旨在达到无为而治的最高管理境界。

熊慧珍用了一个非常形象的比喻来形容任正非的无为而治，就是要打造一个像都江堰一样千年不倒的河道。我们把河道修好了，水就会自动沿着河道一路流入大海，然后再循环回来，形成一个自我运作的惯性系统。而惯性是这个世界上最大的力量，一旦建立，就可以自动持续下去。

所以，想要一个企业不死掉，最好的办法就是一把手主动“死掉”。

这也是西方企业区别与中国企业的最大特征。西方许多成功企业已经实现了企业家的更替不影响企业的发展。但对一些中国企业来说，一旦企业家没有了，随着他的生命结束，企业的生命也结束了。

一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。

华为首创的轮值CEO制度以及流程化组织建设就是为了避免掉入这种陷井，它可以确保华为的“长寿”，避免最高决策者的生命长短就等同于企业的生命周期。

其实，华为对于管理模式的探索过程也是任正非逐步放权的过程。在2004年-2011期间实行的轮值COO制度，即建立EMT(Executive Management Team)核心管理人团队，由8位管理层以半年为周期轮流担任EMT主席(COO)的制度。

经过两轮大约7-8年时间的轮值主席制度循环后，轮值CEO制度在轮值主席制度的基础上应运而生。2018年华为董事会换届之后，华为采用轮值董事长制度取代了轮值CEO制度，但仍继续延续了集体管理模式。

在任正非看来，这样可以避免传统CEO制度将公司命运系于一人，成也萧何，败也萧何的情况。

而流程化组织建设就是要建立对事情负责而不是对人负责的流程责任制度。以前讲的流程遵从是，你顺着这个流程做就可以了；而流程责任制比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。

只有这样，企业才能做到无为而无不为！

这种管理制度不仅现在重要，未来更加重要。因为单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。

未来的挑战不是单纯体现在技术或产品上，而是主要表现在基础研究和创新优势方面，这些方面做得好不好，归根结底都取决于管理。因此，将来企业间的竞争，说穿了是管理竞争。

更进一步来说，管理的壁垒一旦构筑，它就很难被认复制，所以它的壁垒效果更明显。