黄太吉创始人赫畅：互联网餐饮一定要有门店

传统餐饮行业70%的毛利，被巨大的房租、人力等中间成本所淹没。那么互联网餐饮应不应该有门店?黄太吉的答案是，应该，门店是消费者形成对该餐饮品牌认知的渠道。如果黄太吉能通过外卖，颠覆现有门店的中间成本，这样的改造就很有意义。

本文经混沌研习社(微信公众号：dfscx2014)授权转载，研习社是一所线上商学院，致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲人|赫畅(黄太吉创始人)

未来五年，快餐的消费者在哪里?我们的判断是，不在大街上而在“手机里”。

不管你做什么产品，如果你没有能力从手机上连接你的产品和服务的话，你的商业规模是有天花板的。

基于这样的认知，我们开始去做黄太吉的下一步改变，我们进化到了黄太吉的2.0时代，我们不再去做过去的麦当劳模式，而是以白领外卖为核心的移动快餐公司。

虽然门店成本很高

但互联网餐饮也要有门店

外卖和门店是不同的逻辑

以外卖为核心的移动快餐怎么做?我们先试水，看看这个市场容量到底有多大。

我们首先给一些大公司提供黄太吉的外卖。比如小米每年双11都是定黄太吉的餐，一个昼夜2000多份。比如滴滴是，早上大家坐滴滴巴士的话，巴士的全部早餐是由黄太吉独家提供的。

我们就发现，原来外卖的市场需求这么大。问题是，我们并不会做外卖啊。

过去的两年之中，我们建立的知识体系全部是关于怎么管理好一家门店，怎么样像星巴克一样让顾客感受到我们的品牌文化。

但这套逻辑拿去做外卖，显然不合适。外卖的服务是建立在数据上，而不是场景上。

我们就想了一个办法，投几家公司，看看别人怎么做的。第一家是宝珠奶酪，制作甜品，门店很小，很多人愿意点他们家的外卖做下午茶。

另外一家公司叫“叫个鸭子”，创始人曲博是我以前的百度同事，他要做第一个没有门店的互联网餐饮品牌，用微信的方法去售卖烤鸭。

所以我们投了之后也在思考，互联网餐饮行业到底应不应该有门店?

应该。因为门店本身它最大的作用是生产，没有门店去生产的话，这事首先不合法规。第二，没有门店，消费者对于你的认知又在哪里呢?

所以问题变得非常简单，我们为什么不喜欢门店?因为门店的成本太高。我们的运营成本由大概30%的原料成本，其他都在人力、营销等，一个东西卖10块钱，食材成本才3块钱。

即使这样，餐厅老板可能还不赚钱，因为有60%-70%的成本被中间成本消耗。

所以，我们要解决的问题，不是我们需不需要门店，而是外卖能否真正程度上颠覆现有门店的中间成本。如果能颠覆，我们的改造才有价值和意义。

外卖“慢、差、亏、杂”的问题

黄太吉逐个击破

置换高昂的中间成本

如果以用户为导向，外卖这件事应该怎么做?首先我们看一下现有外卖餐饮平台，美团、饿了么、百度外卖这些，有没有一些缺陷，我们可以切进去做得更好的?

然后我们发现四个问题：慢、差、亏、杂。

第一，慢。送餐员要同时帮助多家餐厅取餐送餐，这导致送餐员有50%的运力消耗在取餐的路上，所以送餐时间很长。

第二，差。吃的东西没有办法完全标准化。

第三，亏。所有平台都是用烧钱的方法补贴市场。

第四，杂。客单价200块和客单件20块的都在同一个页面上，面向不同消费者的时候，需求没办法做垂直。

针对这几个缺点，我们应该怎么做?

核心是要快。一个白领中午休息的时间在60-90分钟。所以一份外卖，从点餐到到达，30分钟是可以忍受的最大限度。如果我们要做30分钟送达，就不能做全程覆盖，比如说三公里以内送餐。

三公里内送餐以后，是不是就一定会快呢?也不一定，如果送餐员不着急，这个餐还是到不了。

所以我们给外卖员一个比较高的提成，最近的9块，最远的14块，一个小时可以轻轻松松就赚到七八十块钱了。

那我怎么负担这么高昂的配送成本呢?还是从成本结构去分析。

因为我在餐饮的供应链里面留存了70%的毛利，如果能用外卖员的配送成本，来置换掉之前的房租和人力成本，这个中间只要还有一定的空间，我就能够盈利，并且能让用户得到更好的体验。

最后一件事就是必须做快餐，如果不做快餐，这个餐做出来就得15分钟，你怎么可能做到30分钟以内送到呢?

重金打造数据管理系统

外卖收入大幅增长

找到成本结构的BUG点很关键

做外卖，还有一个能力很重要：外卖数据流管理系统。

过去一年黄太吉几乎全部的资金和能力，都用在了后台系统研发上面。通过这个自主研发的外卖数据流管理系统：

首先，每一家门店可以把送餐地址和门店库存做动态匹配。比如说我就剩三盒饭了，我就想卖给一公里以内的人，门店就可以把售卖范围缩减到一公里范围内可见。

第二件，做骑手的管理。每一单是谁去送的，送过多少单，表现如何，客户评价等等，全部数据都在这里。

第三，就是订单管理。我们用了四个月的时间，做了一套黄太吉的云订单平台。

把百度、美团、饿了么全部接到我的平台，接进来之后所有的订单进入我的数据中心，从订单来源到生产到骑手到用户，形成一个统一数据链。

而且我们还有自己的APP，包括每一个订单的详细状态都可以被位置追踪，黄太吉还建立了外卖行业最大的客服中心。

这一套东西做完之后，我们自己看到的最核心的改变是：我们外卖收入和堂食收入的占比，以前是外卖只占整体收入的10%左右，现在占70%。

这代表什么?黄太吉已经不是一个门店型的连锁公司了，70%收入来自于外卖，所以我们整个公司的底层结构随之改变。

所以，从最早的煎饼，到多品牌，到门店，到外卖，我们为什么要做这些改变?成本结构、成本结构、成本结构。

我们之所以做外卖，是因为我们找到了成本结构里面那个BUG点，就是门店经营里面巨大的中间成本，消耗给了房租和人力。如果能用外卖的增量市场置换掉这个门店的中间成本，未来有可能是有很大的商业机会。

4月10日，黄太吉对外宣布，获得来自饿了么的战略投资。今后，黄太吉旗下产品只入驻饿了么，不会再入驻其他外卖平台。

黄太吉创始人赫畅在混沌研习社的讲台上曾经说过：如果饿了么和美团携海量资金和巨大流量来围剿，这将是黄太吉创业以来最大的好消息，因为这说明黄太吉做对了。实在拼不过，卖给他们不就完了。