联想前投资董事总经理夏旸：一开始就赚钱的不是互联网

夏旸 | 创悟邦资本合伙人，联想前投资董事总经理，前上海接力天使投资合伙人。

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编辑：笔记侠

活动： 2016年6月2日 互联网大篷车中原行太原站 “互联网时代下的产业转型” 公益演讲 PPT来自嘉宾，笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。

完整笔记

各位好，今天非常开心有这个机会，能够在这个场合，跟大家分享对于互联网商业的理解。

关于互联网商业这个概念，下面我分四个方面去阐述。

一、互联网与商业之间的关系;

二、互联网时代，对商业营利性的一些思考;

三、互联网对实体经济所面临挑战本质的思考;

四、从事互联网行业，该用商业逻辑还是资本逻辑来思考。

互联网与商业之间的关系

我认为，无论是哪个时代，商业的本质都以营利性为目的。从这个角度看，在整个商业体系里，我们都是为了某种投资价值、社会价值而制定出一个企业价值的目标。在这个目标的主导下，我们通过分析行业市场、分析自己的能力资源，来寻求我们到底要选择做一个什么样的业务。

互联网是商业的一个工具和手段，我们要从多维度去理解互联网和信息这两样东西。

比如互联网，如果你把它看作一个工具，它就属于信息技术和运用的范畴(即是IT范畴);如果把它看作是渠道，那它就属于商业模式范畴，是一种基于互联网技术去做的新兴渠道;第三种是，它作为一种新价值，一种使能者(社会工作者的角色之一)。和载体的互联网，这时它属于创新价值的范畴。

如何理解互联网在商业中的价值?

1)互联网使信息的及时性和充分性达到了极致;

比如，做一个商业决策。信息是基础，一个具有及时性和充分性的信息，对于我们的决策是非常关键的。

什么是极致?

在一个没有互联网的时代，极致本身是个伪命题。当我们能够获得及时、高频的反馈时，极致可以成为一个可追求的东西。所以，互联网能够帮我们去做尽可能对的事，而我们，可以通过为客户做对的事情，来赢取客户。

2)供应链从原来的推动式变成拉动式;

做过消费类产品业务运营的朋友都知道：

传统的运营模式是从销售预测开始，推动采购计划的制定、采购的实施，形成原材料库存;

再根据销售预测结合实际订单，制定生产计划，形成在线库存、半成品库存、成品库存;

而后推送到渠道、配送到零售店面，形成渠道库存和店端库存;

最后通过店端的推销实现销售、收到客户的支付，整个过程是一个“推动式”的过程。

这个流程是非常长的，除了资金的占押，还面临着一定的库存风险，所以效率是很低的。

现在有了互联网，我们可以转换形式。通过大数据形成更为精准的需求预测，在网上接受并确认订单，在预知未来需求的情况下组织供应链的运作，变“供应推动”为“需求与订单拉动”，所以利用互联网可以大大提升供应链的效率。

3)互联网让业务的价值链发生了折叠;

互联网的产生，让某些产品运营和服务由原来的一条直线链，变成了三角形或其它的折叠关系，由此，我们的商业模式也随之发生了巨大的转变。

比如，我们讲汽配。如果一个传统的汽配，是一个直线型的价值链体系。那就是汽配店去订轮胎，订三滤那些东西。到了店里面形成库存，等着消费者上门要换东西，他再把库里面东西拿出来去做。

而未来，很有可能这样，消费者没有到这个店之前，他就已经在网上发了个信息。说我需要换三滤，几月几号几点钟，这个档期我有空，我准备过来换。他的信息同时直接发到厂商，并且是直接支付给厂商。厂商得到这个信息，同时门店也知道这个信息。而厂商通过物流把东西按时配送到店端，消费者指定时间到达店端，做完服务以后，他就走了。

厂商与渠道之间的交易清算，是通过网上自动完成的。所以，订单的获取、订单信息的传递、支付，整个过程变得折叠起来了，变成了三角形的关系，而不再是一条直线链。

4)毫无疑问，今天我们讲的大数据，是基于互联网;如果没有互联网这样的平台和工具，我们根本难以想象，大数据这样的一个概念。

5)互联网催生了一种新型的商业模式，或者是新型的商业架构;比如，信息平台和物流平台两者的结合，就形成了一种新的商业架构。所以，大家会在未来的世界里，看到这两个平台之间的互动和博弈。

6)互联网，为人类创造了新的需求;

比如，打车软件和网上订餐软件的诞生。打车软件的诞生创造了很多新的需求，比如专车服务。它激发了供需两端的新的需求，原来没有被挖掘出来。“需”就是说，我要用一种新的方式，更方便地获得乘车;而从“供”的角度，是我自己有车，我希望，我的车能够在闲置时间发挥更大的作用。

甚至，它让那些原来没有想过要去做出租车司机的人，焕发出一种新的需求。所以，供需两端的需求，在打车软件的激发之下，完全是被创造出来的。它改变了人们用车的这种需求模式。

在激烈的竞争环境里，一个企业要获得成功，需要具备哪些能力和要素?

1)低成本获取客户;

我们要具备挖掘客户需求，把握客户需求的能力;从传播和营销方面，我们要利用最低的成本，快速传播，形成粉丝效应，获取客户。

2)把握关键资源，尤其是人才资源。

雷军曾说过，如果他要做事情，必须具备三要素：

要找到一个非常巨大的事情;

要找到一帮非常靠谱的人;

找到跟竞争对手比起来有一笔永远花不完的钱。由此可以看出，对于关键资源的把握和获取，对于商业的成功非常重要。

互联网时代，对商业营利性的一些思考

1)在互联网时代做生意，还有没有挣钱的机会?

首先，互联网本身，是把信息对称的效率提高到了极致。而对商业来讲，传统的商业理念是商业的利益来源于信息的不对称。所以，这似乎成了一对矛盾。

下面，我从电子商务这个角度，去分析这个问题。电子商务本身到底能不能盈利?大家可以拿一些大电商与淘宝小店两者作对比。事实上，大电商相比淘宝小店，更难盈利。为什么?

因为，大平台卖的东西更同质化，而淘宝小店卖的东西更多具有不可比性。这种不可比，造成了互联网的信息对称在不可比的东西之间没法发挥作用，所以它照样能通过他的经营去获取收益。

如何打破所谓信息对称这一魔障，使我们的商业能够获得盈利?

互联网产业与传统经济产业相比，有一点很不相同。在互联网里面，获取客户的手段与盈利性手段，是剥离开来的状态。

比如，滴滴打车在早年的时候，他所做的事情，包括今天也在做的事情，实质上只是在打造获取客户的手段，而没有打造起自己获得持续盈利的手段。

因此，大量地获取客户只是滴滴的一个运营阶段，后来它发展专车、配送等其它业务，逐渐让具有营利性的业务在既有的客户基础上发展起来，以取得营利、获得企业持续发展的经济基础。

从这个角度继续分析，我们该如何看待互联网时代的商业?凡是具有竞争性的东西，往往容易被做成手段，反过来，手段性的东西，往往建筑在所谓盈利性比较弱的地方。

在互联网时代，强竞争性业务终究会失去盈利性。比如今天我卖一瓶水，如果这瓶水只是一个普通的水，我卖两块钱;明天有人跟我竞争，会推出1块8毛钱;第三天我可以去打价格战，打成1块6毛钱。这样下去，总有一天打到最后是没钱挣的，而在互联网时代，由于信息对称的效率极高，这个过程就会缩得越来越短。

所以我干脆第一天就不收钱，快速把客户拉到身边，然后我再去做别的事情。现在，这种思维也在被频繁地使用着。

那么，能不能打造无竞争(或弱竞争)业务?无竞争性业务有哪些特征?它的创新性价值在什么地方?

1)建立生态系统，建立生态系统型客户关系;

例如，微软当年操作系统跟它的office是配对的。这东西把桌面全部占领了，这是个生态系统。一个生态型的系统，它是非常好的一个体系，当然它也有可能在一夜之间垮掉，因此，生态系统的客户关系是至关重要的。

2)垄断资源，包括内容、关键资源的垄断;

3)拥有关键技术和持续创新的能力;

如英特尔、谷歌、APPLE、华为这些公司所做的那些业务。

4)拥有高强的品牌;

如奢侈品业务。当然现在在互联网时代要从头建立起一个高强的品牌已经很难了，即使是苹果!

5)创造个性化与个性化体验。

互联网对实体经济所面临挑战的本质性思考

互联网时代，传统厂家受到很多挑战，我认为是来源于价值链的变化。传统的商业是线性的价值链，从厂商拥有技术和产品，到渠道、到客户，它们之间是利益攸关方之间的一种博弈。离开了厂商，渠道没有生意可做;离开了渠道，厂商很难获取客户。

在这个条件下，大家是“一条绳子上的蚂蚱”。客户获得产品的同时，他会把支付款给到渠道，渠道一定会把这个钱给到厂商。这个时候是价值，是从头到尾，从尾到头相向传递这么一个关系。厂商与渠道之间的博弈往往是以“彼此争取更强话语权”为目的与方式的。

互联网时代，这个价值链发生了扭转，这个扭转来源于什么地方?

原来这条价值链是这么好好地走的，现在在渠道端形成了扭转。就是客户的价值，到了这里以后，会被翻转成另外一些东西，转到别的地方去了。所以很多做硬件的厂商，做服务的厂商，反而得不到好的收益了。

最典型的就是手环这样的东西，手环这样的东西，可能是高科技产品。曾经有人设想过，手环的出现，穿戴式设备的出现，会不会在中国市场上，造就第二个伟大的IT厂商。但我在去年的时候就说过，不会。

我认为，这很有可能是一个最悲惨的商业领域。为什么?

当手环出来的第一天，就命中注定，是被别人用来送客户的。就是真正的渠道端做的事情，他要获得的，不再是这个手环卖回来的价格是多少，而手环戴到每一个人身上，得到的数据的价值。

刚出现手环的时候，在美国是300多美金，后来变成了200多美金，再后来中国出现600多块人民币的手环。然后没多久，小米卖79、华强北卖59，这就是我们所看到的一个所谓的“硬件厂商面临的挑战”背后的东西。厂商生意越来越难做，有一个原因是：渠道可以用这个东西去挣别的钱。

所以，价值不再从前端这么线性地传递到后端，而在中间(渠道)这个地方出现了扭转。这个时候，他们之间的关系就发生变化了，不再是什么利益攸关方，而是出现了另外一种情形。

我把它叫做：“从利益攸关方之间的博弈”变成了“不同商业主体间的不对称博弈”，渠道在互联网经济里面变成了一个枢纽，它变成了价值的聚合者和价值的分配者。他可以把客户价值分配给你，也可以分配给另外一个人，所以这种扭转是多个角度都会出现的价值扭转，这就是互联网时代传统经济受到巨大挑战的一个本质原因之一。

很多互联网业者站在这个位置，发现有无限的价值实现的想象空间;而作为一个传统产业者，其实它的产品和服务是具有应有的价值的，只是原来的这条价值链被扭断了。

在这样的一个新的商业环境里，因为互联网使得信息对称，所以用户的话语权越来越强，而渠道在这里掌握了价值的聚合和价值的分配权，对于传统厂商自然是形成非常大的挑战。

所以，我们要去思考另外一些路径来改变这种价值传递模式。比如，厂商可以去追求垄断性。这种垄断性的概念不是说为追求垄断利润而去垄断一个业务，而是说你要获得垄断性资源。或者你也可以想想，能不能像以前一样，做成前店后厂。30年前八几年九几年卖电视机，那都是某某电视机厂门市部，资源在后段。那么，到了今天有没有可能呢?

在这里我举个例子，电脑。

如果问你，现在世界上，还剩下几个电脑品牌?你会告诉我，联想、hp、戴尔、宏碁，然后再加一个，苹果。除了苹果，剩下四个电脑品牌。销售电脑，有两种做法：

是我仍然通过互联网去做传播，做销售;

是我做前店后厂，4家公司坐下来开个会，我们今后不再通过互联网销售了。全球就保留4个卖电脑的网站，一个叫lenovo.com、一个叫做hp.com、1个叫dell.com、1个叫Acer.com。

4家电脑公司，消费者完全能记得住，若互联网运营学得到位，应该都能经营起各自的粉丝群。然后它们再谈个协议，做个友情链接。在联想网店没有看得中电脑的时候，你可以点hp，看看有没有。如果有，那好，你买hp的。然后，联想说你分点利润给我，我是渠道。如果这么做的话，这4家完全可以不再打价格战，并且能赚取合理的利润。

同样道理，冰箱还有几家在做，微波炉还有几家在做，洗衣机还有几家在做，如果都这么想，你就会发觉，一个产业未来也许就会变成这样的格局。

从事互联网行业，该用商业逻辑还是资本逻辑来思考?

互联网思维，从商业逻辑出发，是企业应该找到自己的无竞争性业务，或者弱竞争性业务。我们能够通过商业的运营来赢得利润，能够持续发展，实现商业的成功。

从资本逻辑出发，是企业快速找到好的需求点，用最快、最优的方式去构建满足这一需求的互联网业务体系和手段。

这就是滴滴和快的做的事情，在市场上那么多家做打车软件的公司，最后他们两家是做得最好的，也是最能获得投资人青睐的。还有，美团和大众点评合并后，最后为什么选择美团团队去主导这个合并以后的公司?大家先想想，如果它们不合并的话，这两家谁的生命力更强?

美团在2015年，1月份融资融了7个亿美金，到了7月份就传出将再次启动10个亿美金的融资。一个公司，如果用这么快的速度去消耗资本，去求得发展，作为企业来讲，一般会死得很快。

但合并以后为什么用美团团队呢?因为他们的团队狼性更强，执行力更强。所以，利用这些东西作为价值，要么进入资本市场，获得认可上市，然后获得资金，再去发展真正的商业;要么把这个价值卖给别的公司，兑现你的价值，这些都是资本逻辑。

从这个角度来看，我们可以从两个逻辑去思考，一个是商业逻辑，一个是资本逻辑。而作为一个创业公司来讲，到底什么东西适合资本逻辑，什么东西适合商业逻辑，一定要想清楚。如果没有足够大的空间和事情，资本逻辑很难支撑，你也无法支撑一个好的资本逻辑。

所以，在互联网时代，在这样的逻辑底下，真正的颠覆力量往往不是来源于商业本身，而是来源于资本。

当我们考察一个渠道企业的时候，如果你需要花几十亿人民币，才能够打造一个OTO平台的时候。我们可以想象一下，作为一个公司，如果有幸让我们做成一个百年老店，50亿人民币，意味着每年要产生多少利润才能够填平，至少是每年5000万的净利润。所以你去看，所谓一瞬间砸进去多少钱，这件事用商业利润和未来的盈利支撑去做是很难的。你很难想象，通过盈利性来支撑你今天砸进去的几十个亿。

因此，从这个角度来讲，往往是资本在推动某些变化。如果没有资本，这个强力推手可能很多颠覆是出现不了的，你只会循序渐进地被优胜劣汰。所以我们要知道，除了要理解互联网的价值和它的作用以外，还有一个就是资本的力量，我们要合理地去运用资本的力量。

我们今天面临的不再是一个冷兵器时代，就像当年的清朝武士，一身武功，可突然之间，有人打进来，你还没有动手，人家远远的一枪就把你干了。这个时候你不能再说，如果没有那把火铳，我们可能不至于被别人打败掉，对不对?没机会了，所以我们自己必须去拥抱新的时代。

最后，我想对大家说，今天我们在互联网领域做业务，到底是在做生意，还是在做流量?我们到底在做商业，还是在做投资?我们把时间、生命、经历、资金和机会成本都投了进去，我们到底在做什么?所以，我认为用商业逻辑还是资本逻辑，这是个非常基本的问题。

今天的分享，希望能带给大家一些帮助和启发。谢谢!