所有行业都是暴力行业 一招扭转你落后的商业模式

劳莘教授 | 中国民航局、中国机场及海内外数百家企业特邀首席顾问。中国最早进入机场咨询领域的资深专家。目前任开锐管理咨询CEO、开锐创富投资CEO、新加坡印集团董事合伙人兼创始总经理。

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活动：根据2016年12月24日 笔记侠联合喜马拉雅fm推出《新商业进化论》，劳莘教授发表“重塑商业新生态——商业模式创新的方法论”的主题分享整理。图片来自网络，感谢作者。

笔记之前，请先思考：

微利行业真的多吗?

流失的利润去了哪?

优衣库是如何处理流失的利润率的?

对面流失的利润，荣昌洗衣店采取了什么办法?

如何改变心智模式，发现无效和浪费?

完整笔记·商业模式

在前面的文章中，我们提到，如果缺少了盈利模式，就算你的用户模式再好，拥有再多的用户资源，也是无法拿到投资人的钱，因为你的商业模式最终无法变现。

在接下来的文章中，我将与大家一起共同探讨三个利润定律，这三大利润律，就是一幅海盗的藏宝图，为每个创业梦想家指明方向。三大利润律解决的是盈利模式问题，通过这三大法则，企业不管在哪个行业，也不论经营状况如何，都能够重新发现巨大的利润空间。今天我们先探讨第一条定律。

一、所有行业都是暴力行业

第一条是流失律，流失律指到处都有流失的丰厚利润。绝大多数行业从端到端的角度来看，都是“暴利”行业，事实上“微利”、“薄利”的行业才是极其罕见的特例。

但统计公报显示，我国各行业的平均利润率还不到6%，这又是什么原因呢?那些流失的利润究竟去了哪里呢?

在商业世界中，当你把一个行业从前端到后端各个环节，包括原料商、制造商、经销商、物流商、零售商、品牌商等等，全部赚取的利润加起来，会发现仍然小于整个链条的总体利润率。这个缺口就是被流失的利润。每个行业中利润流失的原因各不相同：

以农产品为例，在中国一二线城市大卖场销售白菜的价格通常是人民币2元/斤，可在河南、山东等白菜主要产区，收割平均离地价仅为0.1元/斤，中间有20倍的利润空间。可是，实践中很少能有卖白菜的发大财。

究其原因，是有近40%的利润因搬运、储存、运输导致的腐烂变质而流失。那么当创业者新进入此行业，他是应该在挤掉中间商、改善物流链等方面创新好呢?还是在降低那40%的利润流失方面创新更好?

服装业也是如此，工厂生产一件质量较好的纯棉T恤，通常制造成本在5-8元，在广州、晋江等大型服装批发市场，批发价约每件10元。可一旦挂上某个品牌，售价轻易就达到50元以上，消费者也会觉得可以接受。这样算下来，整个服装行业的平均利润率本应是极高的，但实际上却仅仅徘徊在10%，那些流失的利润都消耗在大量的过季库存上。

二、优衣库和Zara

是如何在处理过季库存中创新的?

上文提及的服装行业就出现了很多创新的例子，比如优衣库和Zara。虽然他们的方法和路径不同，但两者解决的都是过季库存这个核心问题。

服装企业中的优衣库创建了完全不同的“基本款”文化，据统计，优衣库的款式常年保持在1000款左右，而普通休闲服饰企业则为2000-5000款。

由于基本款受潮流影响不大，优衣库相比其他企业的犯错概率更低。同时款式经典百搭，面向的消费群体不受年龄、性别、文化程度等影响，受众的覆盖面更广，基本款使得优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，店面终端的管控也随之变得简单易复制了。

Zara应对高库存则采取了另一个法宝——快生产、小批量。时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都随时会改变人们对时尚的倾向。Zara紧紧追随热点，它以最快的速度去识别流行趋势，抓住每一个跃动的时尚讯号，及时生产新款时装推向市场。而每个款型，Zara的生产数量都非常小，这就人为地造成了一种稀缺，在饥饿营销激发人们购买欲望的同时，也有效的实现了快产快销、降低库存。

两家服装企业看起来完全不同的做法，实际上却通过创新进入了同一个价值空间。那就是通过降低过季库存，找回了流失的利润。

这类例子真是不胜枚举。

再看看生活周边，很多家庭买车，但每天平均用车时间不会超过3小时。不管这辆车价值多少，它每天的闲置时间都在21小时以上。

还有房子，多少人终其一生奋斗买房，但真正在家里的时间又能有多少?这些闲置车辆、空闲房间是不是流失的利润呢?围绕这些，发展出不少共享经济的创业明星。Airbnb、途家的商业模式就是将普通人家闲置的房屋资源用来出租，让旅客以较低的价格享受租房的同时，也让原本闲置的房屋发挥了作用，Airbnb和途家通过收取佣金获利。

Uber和滴滴则是把闲置的社会车辆利用起来，让乘客以较低的价格乘车，同时也为车主带来新的收入，并从中获得收入分成。

三、荣昌洗衣店如何找回流失的利润

最后通过一个完整的案例，来看一下基于大利润律的第一条，企业可以获得怎样的创新：

荣昌科技——一家传统洗衣店的转型之旅

洗衣业看上去是一个非常传统甚至乏善可陈的行业。洗衣店一般开在小区里，一两个人就可以经营，就像一个家庭小作坊。在传统格局下，洗衣业的店面看上去很多，但销售金额都很小，而且现金流不能集中。随着运营成本攀升，环保门槛的提高，以及市场上竞争的加剧，洗衣店原本就长达一年半的投资回报周期显得愈发沉重。传统的扩张路线是否依旧可行?

荣昌洗衣自1990年成立，是行业内的老兵。在面临此发展瓶颈之前，荣昌已经走过了三个发展阶段：

第一阶段是卖洗衣技术，即1990年到1998年荣昌通过对外出售洗衣技术盈利;

第二阶段是卖设备，1998年荣昌引进意大利品牌伊尔萨，在全国推广集成十几种洗染种类的干洗设备;

第三阶段是尝试特许加盟的连锁经营模式，1998年荣昌收拢伊尔萨使用权，以双品牌路线拓展加盟店，短短5年荣昌连锁门店从15家扩大至300家。

图片来源：光华管理学院网

从2001年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，推动荣昌洗衣变革的荣昌创始人张荣耀在思考：洗衣业是否存在流失的利润?能否以此作为创新方向，去发现新的价值空间呢?

带着问题看自身，洗衣业究竟有哪些被视而不见的资源浪费?对于客户来说，核心需求只有一句话“洗干净，早点拿回来”，而传统的洗衣店并没有很好的满足客户需求。例如洗一件男士衬衫，通常是15-20元。客人第一天把衣服送到店里，第三天才能取衣。传统洗衣时间长、价格高的主要原因是门店从经营成本方面考虑，必须严格控制开机频次。也就是说，必须在收集齐一定量的衣物后，才开一次机。这样做的结果是一方面延长了洗衣时间，另一方面也造成设备平均每天长达20小时的闲置。

荣昌发现了这个问题，他们设计出了“一带四+联网卡”的商业模式。

“一带四”是指把五家门店合为一个单位。其中四家门店为直营收取衣店，这类门店面积很小，不配备洗衣设备，仅实现收发衣物的功能，享受设备店支付的佣金，由于与客户频繁接触，收取衣店还可以拓展为快递公司的中转站，兼营奢侈品保养业务;一家为设备店，这类门店与客户接触较少，配备有洗衣设备，通常为加盟店，荣昌收取技术授权和设备费用。每开一家设备店，可以带动四个收取衣店，基本可以覆盖整个居住小区。

我们来看一下，这样一个简单的改变会给企业带来多少好处：

第一，在设备投资上，原本五家门店需要五套设备投入，现在只需要一套设备投入，设备投资因此降低了约80%;

第二，在店面租金上，设备店要处理的干洗量增加，营业面积略有加大，但四家收取衣店取消设备后，营业面积都缩小了。合并计算，五家店的租金可以下降20%-30%;

第三，人工方面，仍然采取夫妻店的模式，不需要增加或减少人，人工成本不变。

第四，新模式唯一增加的成本是收取衣店与设备店之间的小型交通，由于五家门店覆盖在同一小区，彼此的距离在几百米以内，因此交通费用很低，甚至可以忽略不计。综合上述四项，整个项目的成本下降幅度可达50%。

“一带四”模式使荣昌总运营成本降低，能够在价格上对客户进行让利。与此同时，设备店有了更多的洗衣来源，开机率大大提高，客户早上送的衣服当天就能取回，需要等待的时间也缩短了。

为了帮助门店更好更快地发展，荣昌还启动了“联网卡”模式。过去，很多洗衣店都会发行储值卡以吸引经常洗衣的客户，但即使是同一家洗衣连锁企业，其门店之间也都没有实现信息共享。客户一旦由于工作变动或者搬家需要到其他门店洗衣的时候，原来的储值卡不能通用，这就给客户带来了极大的不方便，甚至会转投他店。

2005年，荣昌公司开始推行通用的联网卡，每家门店根据联网卡的消费情况来和荣昌公司进行结算。这样一来，荣昌不仅帮助各门店抓住了客户，还有效地集中了现金流。假设每家门店有100位客户，每位客户储值500元，一个门店就是5万元，这意味着100家门店就能够沉淀500万元的资金，为下一步发展提供有力的资本支持。

在联网卡发行量形成规模后，荣昌开始凭借这些客户数据来分析每座城市的消费特点，有针对性的开展市场推广活动。目前，荣昌已经将联网卡与电子商务结合起来，客户将能够通过互联网选择最合适的洗衣和取衣方式及购买洗涤用品。

荣昌以及其他无数的案例告诉我们，即便是在那些最传统的行业里，从业者只要能够改变习以为常、视而不见的心智模式，认真审视自身，就能够发现无效和浪费。针对这些流失的利润开展创新，将原有的模式升维为更高效的商业模式，企业可以获得全新的价值空间。