连续5个月亏损，华为是怎么“拧”出十亿美元的？

本文来源于微信公众号： 心声社区，前瞻网经授权发布

2012年,全球经济不景气，客户在通信领域的投资意愿不强，造成运营商BG收入增长乏力。企业BG成立不久，渠道激活率和NA(价值客户)突破率不高，且早期投入过快，亏损严重。消费者BG刚刚确立自有品牌向高端智能机进军的战略，尚处于投入期。

那一年，公司开年连续5个月亏损，年度收入和净利润目标岌岌可危。集团财经费用管理部，作为“费用大管家”，在BG以及区域一线等业务组织的支持下，通过一套“拧毛巾三招四式”的组合拳，公司上下齐心协力，共同“拧”出了十亿美元费用，既保住了利润的驾，也护住了战略的航。

费用预算胶着不前，“拧毛巾”势在必行

2012年1月6日，突然接到主管电话，说是公司的收入增长上不去，但各项成本费用又降不下来，费用预算工作胶着不前，拖了集团整体预算的后腿，大家焦头烂额，希望调我去集团成本与费用管理部。

那时，我刚被安排去IT产品线任CFO，任命流程已走了一半，对于这样的临危受命，我不无担忧。

以往公司保持了高速增长，成本费用管控较松，尚未出现过砍费用预算的情况，现在要主动“拧毛巾”，降费用，必然阻碍重重。老实说，一开始我是想拒绝的。“你也不要有压力，我们一起去搞定这个事情!”领导这么说。我在财经领域工作多年，做过成本核算、产品线CFO，参与过IFS变革，但还没做过集团费用管理的工作。领导这么鼓励我，我决定去试试。

我到任后发现，情况果然不容乐观。

成本费用包括雇员费用、业务性费用、差旅行政等支出，与员工均息息相关。由于2009-2011年连续几年公司进人很多，导致刚性费用暴增，2012年费用预算增长接近30%，而当年的收入预算增长仅21%，集团利润预算不乐观。花钱的速度已经大大超过了赚钱的速度，费用预算工作进行不下去，“拧毛巾”势在必行。

我们打开各部门的费用预算细看发现，在众多部门中，集团职能平台部门预算增长尤其快，达到45%。公司认为，集团平台应是支撑服务的平台，“人财权”配置不能太厚重，要做“薄”平台，将权力下沉，加大对一线授权。因此，我们首先“拧”的就是职能平台的水分。

“拧干水分”意味着各部门要紧巴巴地过日子，没有哪个部门愿意主动把“毛巾”递过来。我们分头逐个给职能平台部门打电话沟通。沟通并不顺利，因为每个部门都有一千个不能降的理由。直接的结果是，预算方案没有通过3月12日的EMT评审。

“硬砍”砍不下来，“强拧”拧不动，我们必须要找到一套好的方法、规则和机制，才有可能“拧”出来利润。

“拧毛巾”第一招制定平台组织费用预算“高压线”

因为之前费用预算管理不成体系，我们当时并没有好的管理思路和模型。在集团财经FST会议(财经办公会议)上，财经领导帮我们打开了思路，建议我们去参照业界公司的费用管理方式，制定华为机关职能平台的费用预算基线和模型。

基线相当于费用预算管理的“高压线”，制定起来非常讲究：太紧了，平台组织自身能力建设跟不上，业务无法正常开展;太松了，利润支撑不了费用的增长。

针对不同部门的业务特点，我们对各平台制定了差异化的基线。比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于X%。同时，对单个经营单元的平台组织来说，比如某地区部的流程IT，其费用需要区域“买单”，而且还要受到地区部财务损益的约束，即费用增长不能快于收入或销售毛利增长。其他机关平台亦效此法，不过基线要求不一。

在基线约束的基础上，当时公司还提出了另外一条“高压线”：费用额零增长。于是，我们按照费用额同比不增长的原则要求，继续“拧”费用的“水分”。原本只是“瘦身”，现在直接不让“吃了”，各部门自然怨声载道，多少有些抵触。在2012年以及2013年的平台组织预算评审中，轮值CEO和集团CFO亲自挂帅，组织了两次专门针对机关平台的费用评审。

每个职能平台部门把自己的费用预算再次做了汇报。汇报现场“火药味”十足，面对费用额度不增长的要求，各个职能平台汇报人连争带辩，直接“吵”起来了。

大家一个个部门去“抠”，一项项费用展开去分析，通过两次评审，将集团平台费用预算砍掉了6639万美元。

在此基础上，我们逐步建立起对平台部门的费用预算思路和模型。《职能平台费用预算指引》、《内部结算管理规定》等一系列文件由集团财经正式签发，费用管理终于从不敢管、没法管，到逐步开始有人管、有方法管了，公司上下渐渐形成了成本费用意识。

“拧毛巾”第二招弹性预算“拧”转亏损局面

费用管理开始走上了正确的道路，各项花费也都在预算范围内开支，似乎一切都按部就班进行，但实际情况却并不乐观。

2012年6月初，听完1-5月经营情况后，公司高层领导问了一句：1-5月都是亏损，大家判断一下，咱们6月能不能盈利?

会议室一片沉默，没有人敢说半年报可以不亏损。这是过去高速发展中的华为从未发生过的事情。过往1-2月若亏损，只要Q1一冲刺，利润都能转正，还从来没出现过前五个月都不转正，而且6月冲刺大家都没有信心的情况。

开源不如预期，我们只能进一步节流，加大力度“拧毛巾”。弹性预算授予机制应运而生。

其实，弹性预算的方法和理论早已有之，但此前公司一直增长较快，都是向上弹，尚未出现过向下弹的情况，实际上并没有真正实施过弹性预算授予机制。

当年3月，我们在做二季度的预算授予时，已经开始考虑做弹性预算授予。根据集团CFO的建议，机关职能平台上半年费用只授予了全年的40%，其他利润中心也要求跟收入挂钩起来做弹性预算授予。

面对利润转正的压力，6月公司对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则——根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算，经营计划完不成，费用预算就要减少。举例来说，某地区部全年收入预测能完成95%，销售毛利预测只能完成90%，则按照90%来弹性授予其费用，砍掉其10%的费用预算。代表处、系统部及BG都是如此。

通过这种方式将资源配置和产出指标更紧密地挂钩起来，迫使利润中心不仅追求收入达成，还要关注销售毛利。

制定该规则后，每个季度我们都要上财委会回溯，哪些单位超过了预算授予，安排其向财委会述职，严重者取消其主管费用权签资格，同时集团CFO也推动EMT发文明确了超预算要停止进人、停止涨薪、并按照一定比例从奖金中扣除的政策。

有了清晰的弹性预算授予规则，配套严格的闭环管理措施，费用管控立竿见影!当时经营情况比较差的一些区域和BG，在年中预测到收入和销毛不能达成全年预算的情况下，纷纷主动开始了费用清理和审视。

截止到2012年底，集团收入/销毛预算仅完成90%，费用预算也刚好控制在90%的水平，“拧”出了近十亿美金的费用预算节余，最终利润结果基本达成了集团预期要求，并且过去几年期间费用率不断走高的势头也被成功遏制住了。

“拧毛巾”第三招管住权签人手中“一支笔”

费用弹性预算规则不断加强，我们还是发现了不少虚假报销、中饱私囊的现象。

比如海外某伊斯兰国家，因饮食习惯原因，本地人是几乎不吃中餐的，但在多名员工的费用报销中却出现了中餐馆的费用，且单次报销金额超过了中餐馆的消费水平。经查，此类费用均为私费公报。

花钱过程要怎么监管，才能防止乱花钱和虚假报销?首先，应该通过刷新和制定差旅、外包合作等费用制度，让成本开支有章可循，防止虚假报销。

比如，公司的差旅费用制度于2007年制定，已5年未刷新，期间随着高铁等新型交通工具的普及，旧的制度已不适应，所以2012年我们进行了制度的刷新和规范。

其次，在账务管理部和财委会办公室的帮助下，我们一起开始着手做虚假报销的疏理，主要针对交际应酬等费用，出台了交际应酬费的管理制度，发布了差旅的基线。也是在那一年,公司HRC下属的纪律检查委员会同意了财经的申请：将虚假费用报销纳入BCG来管控，从而建立了费用真实性的闭环机制。

通过分析发现，权签人手中的“一支笔”至关重要，签不签，怎么签，是员工报销的第一道关卡。

然而，为求报销快，很多主管对费用审核不上心，各级主管不看单据，只是在电子流上一点就报销完了。造成虚假报销很多，各种因私个人消费、迎来送往等费用都用来报销。

对此，我们对费用权签进行了梳理，把主管手中的笔管起来。

在梳理中，我们发现共有104人费用审核遵从性等级已经降为C，其中我们还挖出了一个“大萝卜”。公司高层某领导，遵从等级分数才42分(满分100分)，因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任，对下属员工费用报销把关不严，公司发文停止其费用报销财务权签权力三年，对违规报销金额承担连带赔偿责任。

这个文件一发布，给所有权签人和主管上了一课，形成了强大的威慑力，让大家明白如何善用手中的权力，管理好费用报销。

在调研了大量一线业务后，我们发布了费用权签相关的一系列政策、制度和规则，使各责任中心在开展费用管理过程中有法可依、有据可查。

“拧毛巾”四式：差异化管理各类费用，平衡好短期收益和长期利益

“拧毛巾”三招是费用管理中如何“省钱”的普适性规则，而“拧毛巾”四式则重点强调如何“花钱”(资源配置)、对于不同类型的费用应该差异化管理的思路，不因追求短期效益而涸泽而渔。

第一式：战略投入预算单列，专款专用，“再穷不能穷战略”

2012年开始，预研投入及公司级变革项目等投入越来越大。虽然当年经营确实存在困难，但是如果挤压这些战略投入，未来将会影响到公司长期可持续发展。

为了保证战略投入不受到当期经营情况的影响，我们将战略投入预算与当期经营预算分离，按战略清单单列管理，专款专用，独立核算，集团空载，并定期回溯其投入节奏和强度，对于进展缓慢的部门单独晾晒，以保障战略落地。

第二式：客户界面与内部运营分开，“再省不能省客户”

在费用预算紧张的情况下，一些部门开始克扣客户界面的拓展和接待费用了，绞尽脑汁想省出一些费用。为体现以客户为中心，我们把费用分为客户界面和内部运营费用。内部运营费用要求大家提升运营效率，“拧出水分”。客户界面费用，根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置，不片面追求费用率的改进。同时，为了防止将客户的钱挪到内部去用，当时我们把科目做了一些细分，哪些是客户界面的，怎么用，都有监控。

为形成效力，我们通过公司发文明确客户界面费用“节约不归己”的规则，即一线不能将“客户界面”的钱省下来放到内部运营，不能影响业务拓展和客户感知。这样一来，内部聚焦于提升效率，客户界面的花销也得到了保障。

第三式：人员费用与业务性费用分类管理，谨防“眉毛胡子一把抓”

记得公司领导说过，员工不是“韭菜”，丰年多种一点，欠年就全割了，干部的成长、人员能力的培养至少需要3到5年的周期。因此，我们在做费用预算生成和管控时，把雇员性费用和业务性费用区分开，人力费用与人力资源部充分沟通，尽量匹配中长期的人力资源规划和配置，而业务性费用则直接与当年的产出指标挂钩。

同时 ，我们将各类业务外包费用在科目设置中单列、显性化，建立与外包业务量或产出相挂钩的弹性管理机制。

第四式：责任中心与资源部门，互相“PK”，建立结算机制

责任中心要对经营结果负责，自然不希望背负太重的负担;而资源部门既要服务好业务部门还要发展能力，也不想抠抠索索过日子。当时各大体系纷纷抱怨流程IT做个项目既贵又慢，而流程IT部门也觉得自己“好受伤”，内部客户需求多变，真难伺候!

索性我们就建立一套公开透明的“PK”机制：双方签订“内部结算”协议，让责任中心拥有预算权，让资源部门根据明确的炮弹需求去准备资源;通过“价格听证制度”，让结算价格接受来自第三方或行管部门的评审，尽量保证客观、公允。

结语

2012年公司首次未完成年度收入目标，是十年来增长率最低的一年(同比增长率仅10%)，销售毛利率同比也出现下降，销毛额仅完成年度预算的90%。

所幸公司很早意识到了问题和风险，及时采取了弹性预算授予等资源配置手段，各业务部门的费用管控措施也非常给力和到位，一起“拧”出了十亿美金费用，这些全部都转化成了当年的净利润。同时，通过差异化管理各类费用，单列出战略投入和客户界面，也为后续年份的强劲增长打下了坚实的基础。