房晟陶：高管是选出来的，打出来的，还是剩下来的？

作者|房晟陶 来源|首席组织官(ID：COO-STRATEGY)

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高管是选出来的，还是打出来的？

我偶尔会被问到这样一个问题：高管是选拔出来的？培养出来的？用出来的？还是打出来的？

一个人能问出这样的问题，说明他要么是处于一个比较不错的组织环境里，要么就是涉世未深，心灵还比较光明。

我自己原来也经常这么思考和讨论问题。遇到这样的提问，也很乐于跟别人很专业地分享、辩论一番。不过，主要是在“选拔培养派”和“实战检验派”之间来回碰撞。

在过去的5-10年里，对于高管是如何发展出来的，我有了一些新的观察和认知。

新的观察和认知是，在相当一部分企业里，高管既不是选拔、培养出来的，也不是用出来、打出来的，而首先是“剩下来”的。

而且，什么样的人能“剩下来”？

一句话，剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人。

这样的“剩下来”与“打出来”完全不是一回事儿。你打出了很多战果，也不一定剩的下来。

有这样问题的公司不在少数，尤其是成长型民营企业。

有这样问题的公司中的绝大部分，在业务上可能只能起个头（比如，实现了0到1、1到3），根本就发展不大（实现不了1到10）。一个重要的原因是，这样的公司很难形成 “真高管团队”。

有这样问题的公司中的极小部分，创始人尽管有毛病，但优点同样突出，且比较幸运，所以能带病发展，让企业跨越1-10。这样的创始人优点各异，有的善于抓住机会、有的是技术大牛、有的是产品能力强、有的善于模式创新、有的善于整合资源，等等。没有这些优点，他们也不可能把公司做起来。但是，因为创始人有毛病，难以形成“真高管团队”，持续发展堪忧，中高层人员的生活质量也堪忧。

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什么是“创始人的毛病”？

有人会问，什么是你所说的“毛病”？ 每个创始人都有自己的风格，你说的“毛病”难道不是“风格”吗？

我说的“毛病”不是“风格”。风格没有影响实质；但“毛病”已经影响实质。比如，某个创始人比较强势（强硬地、不容质疑地给出指令）；另外一个创始人比较温和（给出要求和指令，愿意跟你商量，也可以根据你的意见做出一点修订）。

这些都是风格，不是毛病。

但是，如果一个创始人，给出的要求和指令模糊不清，让人摸不到头脑，那么不管他是强势还是温和，这就不是风格，而是“毛病”了。

到什么程度，就成为“毛病”了？

让我来定性地描述一下。我的观察是，有两类毛病。

一类是偏价值观和人品的毛病，可以被理解为“坏”。比如，

骂人、侮辱人甚至打人；

必须得陪赌、陪喝、陪KTV二场；

克扣员工工资，设置各种规则扣钱；

夜总会，还抽着雪茄，会议室里乌烟瘴气；

特别喜欢听小报告，甚至设置类似东厂西厂的部门；

特别爱讲黄色笑话；

等等。

类似这样的行为，每一个都像是服从性测试，有些行为就是行走在违法的边缘。甚至，有些创始人都有点享受那种“看到你很不爽但又无可奈何的样子”。

另一类毛病是偏能力的。本文重点说的是这类毛病。

我观察到，如果创始人在一些基础能力上达不到一定的水平，就可能不只是个缺点、弱项，而是个毛病了。

举个例子，在首席组织官定义的五项“元能力”中，有一项是“协作及领导”。我们把这些元能力的水平分为了五个层级：差、中、良、优、优异。如果一个创始人在某个元能力上只能达到“中”的水平，那就会给人带来非常多的痛苦。

注：五项元能力为1）主动性及内驱力；2）深度思考及有效决策；3）结果导向及创造性执行；4）协作及领导；5）沟通及讨论。之所以说他们是“元能力”，是因为这几个能力可以说是所有其它“高级能力”的基础。

你可以对照下面的表格中的标准看一看。对于协作及领导能力，达到良，并不是很高的要求。在一个组织里，如果你要承担中层以上的领导者责任，就得达到良了。所以，这个标准并不苛刻，没有说“达不到优异就是毛病”。

如果创始人在这个 “元能力”上只是“中”的话，不仅严重影响工作的推进，而且还会带来另外一种痛苦：这个创始人在这个能力方面甚至都缺乏足够的判断力。换句话说，就是“分不清好坏”，甚至把优秀当问题，把猥琐当优秀。

这种偏能力的毛病，有哪些例子？以下是一些例子。

脑子很乱很跳，让人难以理解；

表达能力差，一讲就是两三个小时，还说不清楚；

控制狂，不放权，直接管中高层的动作；

特别害怕矛盾和冲突，不敢处理不适合的员工；

没有概念化思考能力，只能谈看得到的具体问题；

只谈概念、愿景，把方向当战略，飘在天上，没法往下走；

时间管理差，随意安排会议，经常缺席一些已经提前安排好的日程；

没法跟人进行讨论，你要么服从，要么就是争吵；

对人的判断非常随意，因为小事就180度反转，让人无所适从；

不给信息、不给输入，让别人揣摩；

喜怒无常，经常情绪爆发且无法预测；

从来不承认自己有问题，给其提意见就是关系的终结；

特别喜欢在细枝末节上挑高管的毛病；

只能自己是万绿丛中一点红，是唯一的主角，不会分享荣誉；

缺乏安全感，不敢与任何人建立深度工作关系；

等等。

注意，以上这些例子中，个别例子中肯定会涉及到一些价值观和人品的要素，但主要还是能力问题。

这些事情，都不是创始人不想做好，不是不努力，而是善于“专业拉仇恨”。

反之，如果一个创始人在“协作及领导”能力上能达到“良”，尽管创始人在这方面仍然不是很强，但是还不会给他人带来过多痛苦。高管不仅能够正常生存，在这个方面比较优秀的高管甚至能够带着创始人跳舞。如果只是“中”的话，即使高管这方面的能力再厉害，也根本带不动创始人。

可以说，创始人如果能达到“良”，可以理解为“不足”或“弱点”，但还不是“毛病”。但如果只是达到“中”的话，作为创始人兼CEO，那就是可以给他人带来很多痛苦的毛病了。

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什么样的高管会“剩下来”？

当创始人有这些毛病的时候，什么样的高管会“剩下来”？或者说，什么样的人能够受得了创始人的毛病？

当创始人有前面所描述的那类偏价值观或人品类的毛病的（比如骂人、侮辱人甚至打人），大部分正常人都忍不了。

在这种情况下，中高层频繁离开是非常正常的。可以说，离开的人都是有底线的，甚至可以说都是善良的。愿意长期留下的，要么是跟创始人臭味相投（比如，你喜欢去KTV二场，我正好也喜欢），要么是别有用心想与狼共舞与虎谋皮，在极端情况下甚至是为了伺机报复你。

当创始人有偏能力的毛病，我观察，以下这样的人有可能“留下来”：

夫妻、兄弟、联创，没有什么特别撕破脸的问题，就都能留下来。

最积极的状态是，创始人有极强的优点，一俊遮百丑。在这种情况下，那些心灵还算强大，同时也没有太多想法的人就选择留下来了。

有些创业期老员工，凭借着善良和人品，选择了留下来长期陪伴。

这样的人能留下来，都是非常宝贵的财富，都算得上是创始人的福报了。为什么这么说？因为这种状况虽然不令人满意，但却避免了另外一种更差的状况：这些人还都是包容了创始人毛病的人，而不是利用了创始人毛病的人。

大部分情况下，创始人身边的人都是被动“剩下来”的：

我也有这个毛病，所以我都没资格说你。比如，我说话也说不清楚；比如，我脑子也乱。

对于这个能力没有判断力。比如，创始人“把方向当战略”，我也是这个水平，所以我不觉得创始人在战略方面有毛病。不仅如此，我往往还是那个带头鼓掌的人。

很善于管理自己的期望，比如天下乌鸦一般黑，其他老板也好不到哪去。

有些人因为特殊的经历（比如从小就经历暴君父母辱骂体罚，所以练就了钢筋铁骨），对这些毛病完全可以接受得了。

你们期望高，你们走吧，正好给我留下机会，我趁机上位，获得发展。

确实钱给的多，远超个人能力所值，在外面又没有出路。

最危险的是，有些人善于利用创始人的毛病，趁你病要你命，实现了寄生和反向控制。

等等。

现实条件下，绝大部分中高层，既没有经历打击之后练就的钢筋铁骨，在协作及领导方面也没有很高的天赋（比如，在协作及领导方面也就是个良的水平），时间一长，实在受不了这些毛病，逐渐就都走了。

离开之后，即使一事无成，落个心情舒畅也觉得值得。

久而久之，中高层团队里剩下来的都得是受得了创始人毛病的人。

大家就凑合着过吧。

对创始人和这个公司来说，尽管世界上的人才很多，但实际上自己可用的人才池已经被缩得很小。

这个公司的“事实人才审美”不是“你有多优秀”、“有多大贡献”，而是看你是否能“受得了创始人的毛病”。

但是，这个问题的诡谲之处在于，即使创始人有毛病，你如何在创始人的毛病与公司业绩之间建立逻辑关系？换句话说，你如何论证创始人的毛病导致了公司止步不前？比如，为什么不是创始人旁边那两三个人的问题？“清君侧”不就能解决问题了吗？

还有，你凭什么说剩下的人是不好的？适者生存，留下来的就是最好的，剩下的都是我们这些最有适应力、调整力的人才。我们就是“用出来”的、“打出来”的，不是“剩下来”的！ 

而且，中基层员工对我们都是很佩服的。

这里要提一下，对于创始人的毛病，中层、基层员工感受一般不明显，因为这些毛病对他们的影响频度、深度不足。虽然他们经常能听到一些奇闻轶事，但因为没有亲身体会，所以痛苦感还不强。但是，当他们升到中高层，需要经常跟创始人合作的时候，才会蓦然发现，真实世界原来如此。

只有等到公司发展真正遇到瓶颈的时候，创始人才可能开始自我反省，意识到自己的高管团队缺乏外部竞争力。不过，对于很多运气不错的公司来说，那一天还远着呢。即使到了那一天，创始人及高管们也可以找到无数其它的可能原因（比如资本环境变了，政策条件不好，中基层员工不得力，等等）。

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创始人有毛病，怎么办？

创始人如果有这样令人受不了的毛病，怎么办？有可能改进吗？需要改进吗？

确实有些优秀的创始人，在所有的元能力方面，都能达到良以上，于是就在自己的公司内建立了积极正向的人才审美和组织环境，人才从四面八方而来，人才和组织是自己成功的助力而不是拖累，自己可以专心于产品、技术、模式等感兴趣的问题，更可能做大做强做长。

对于这样的创始人，“剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人”这句话就不成立了。他们已经跨越了这个分水岭。

对于这样的创始人，“剩下来的高管，都得是足够优秀的人才”，或者，“剩下来的高管，都得是跟得上创始人学习能力的人才”这样的结论更适用。有些创始人，甚至聚集了很多敢于跟他拍桌子瞪眼的人。这些高管根本不需要在揣摩、配合、管理创始人方面消耗太多心力，而是能把精力都放在如何把事做好上。这样的创始人，也更可能成为企业家。

有人会说，这么美好的境界，难道还不能激发有毛病的创始人自我进化，跨越那个分水岭吗？在自己是“中”的元能力领域，进化到“良”有那么难吗？

如果你认为这件事很容易，你就很容易认为创始人做不到就是明知故犯，不思进取，是价值观和人品问题。

我的观察是，真的很难。创始人做不到绝对不是价值观和人品的问题，而是能力问题。非不为也，实不能也。

这些基础能力方面的差距很难弥补。这些基础能力基本是在人生的前20年就定型了。有些问题，甚至是“出厂设置”决定的，就如同这些创始人的某些天赋一样。比如，让一个不喜欢主动去建立关系的人，学会主动去建立关系，容易吗？再比如，让一个不喜欢冲突的人，去学会给人提出建设性的反馈，容易吗？这种进化对他们来说都非常消耗的，尽管对于比较擅长的人易如反掌。

而且，一个人对自己的毛病能够觉察、能够承认就已经是巨大的一道坎。很多创始人，对于自己在沟通和建立关系方面的毛病，是容易坦率承认的（甚至有时还自认为这就是天才的小瑕疵）。但对于自己在深度思考及有效决策、结果导向及创造性执行等方面的毛病是很难觉察，觉察了也很难承认。比如，让一个创始人承认自己只是把理念和机会当战略，不善于将战略转化为关键任务，容易吗？这相当于在说创始人根本就不懂怎么做事。谁敢说？谁愿意承认？

即使创始人愿意开始承认自己有问题，别忘了，中高层团队里面还有一大批认为创始人没有任何问题的支持者呢。即使创始人试着发出几次“罪己诏”，也很容易被消灭在萌芽之中：你要敢于做自己。实在不行，大家就集体降低期望呗：我们就追求小而美了。做个小而美的公司，有这些毛病也是没问题的。

请个CEO教练有没有用？优秀的教练如果能够帮助创始人停止或减少一些破坏性行为，减少这些破坏性行为所造成的的痛苦，这种改变已经是善莫大焉。但是，如果说要帮助其在某个能力上改善到良以上，那还是需要创始人强大的内驱力及自我否定之精神、长期的陪伴、关键事件的助力等，成功几率不大。

是否可以通过招到能力超强的高管，带着创始人起舞？这是中国传统文化中的普遍期望和模式：用“昏君贤臣”的模式来解决这个问题。封建王朝的时候，臣子们没有别的选择，只有一个雇主，没有别的上升路径，所以还有可能。但大多数情况下，这些忠臣、诤臣也只能得到“死后平反”的结局。在市场经济中的企业中，优秀的人才有很多选择，不应该期望他们都是“圣人”的表现。

创始人找个互补的人，抵销一下自己的毛病是否可行？通过另外一个关键的人来互补和代偿是可能的。很多公司的二人组、夫妻店、三人组确实起到了这样的作用。短期内，确实可以有点互补。但长期来看，相似性比互补性还是更重要一些。因为，没有相似性，甚至都没有欣赏的能力。你补充的那些东西，尽管在第三方看来，非常有价值，但我甚至都看不到，看到了也都不理解、不欣赏。

优点足够强是否可以代偿毛病？那就得看优点有多强了。如果是足够强的话，高管就可以忍很久。比如，乔布斯的下属有些就得是“受虐型管理者综合症”。网络上有这样一个通俗的话，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。才华能够起到短期作用，但很难长期维持关系，过不了“合于性格”这一关。那些实现了“久于善良、终于人品”的人，一般都是与创始人有特殊关系，比如兄弟、夫妻、联创等，有其他的机制绑定，成为命运共同体，所以能够跨越“合于性格”这个考验。

通过机制建设（尤其是分权）去规避创始人的毛病是否可行？很多有自我察觉的创始人都在这么做。对于中层、基层，这些机制建设会比较有效。但是，高层，有很多与创始人的日常接触（比如一起开会、一起讨论问题，共同处理人的问题，等等），机制很难有效规避那些痛苦。

退居董事长，不做CEO可以解决这个问题吗？这确实是个解决之道。很多根本问题，只能靠代际传承解决。创始人往往是“偏才”，很少有“well-rounded（全面发展的）”的。一般来说，经过长期职业训练和选拔的职业经理人，让人难以忍受的毛病会少一些，更关键的是权力也会小一些，所以造成的破坏可能也会小一些。所以，将CEO的位置转给一个职业经理人确实是一个解决之道。但显而易见，这事做成很难，偌大的中国也没有几个成功案例。而且，在激烈变化的市场竞争中，这种选择也会蕴含着平庸的风险。

还有，退居董事长不做CEO这招，仅仅适合于那些已经充分解决了生存问题的公司。但是，大部分公司还没有解决生存问题，在当前阶段还不能脱离创始人。另外，如果创始人自己还年轻，自己动手的瘾还没过够，那么即使勉强退居董事长，那也很容易复辟，或者创造出“傀儡CEO/名义CEO”。

于是，尽管我们希望看到“剩下来的高管，都得是足够优秀的人才”，但那种状态并不普遍。我们不愿意接受但相当普遍的现实是，“剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人”。

怎么办？还有没有希望？

在创始人有毛病的前提下，还可能打造出一个“人才辈出的组织系统”吗？还可能打造出“真高管团队”吗？

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人才辈出&真高管

在人才发展方面，“剩下来”并不是恶魔，并不只是贬义。在一个人才辈出的组织系统里，真高管既是选拔、培养出来的，也是用出来、打出来的，还是剩下来的。

怎么理解和解释？

选拔、培养、用、打、剩这几个方式，对于“真高管”的产生都是重要的。不同的方式要策略性地应用在“真高管”发展的不同阶段。用的好的话，“剩”也是高管发展的关键手段。

请让我用军队里的军衔来类比高管发展的四个关键阶段。

大家可以思考一下，对于这四个不同的阶段，选拔、培养、用、打、剩，这五种方式有什么适用性？

要产生有竞争力的中层（少校中校层）是完全可以，也应该“以选拔和培养为主”实现。大量公司的管培生、校招生机制都可以实现有竞争力的中层人才的源源不断地产生。

从中层（少校中校层）到中高层（上校大校层），就不能只依赖选拔和培养了，“用”和“打”就要成为主流，“选拔”和“培养”要变成辅助。如果只想通过“选拔”和“培养”来发展真高管，出来的人才往往都是温室里的花朵，缺乏竞争力。很多大厂、大公司的中高层，在“用”和“打”的方面经历的不够，晋升中高层更多是资格的积累，长期来说往往不能成为“真高管”。换句话说，要想成为有竞争力的中高层（上校大校），没有独当一面地、经历过真刀实枪的战役训练的话，是难以成为有真才实学的真高管的。

而从中高层到高层（少将中将层），主要就得靠“打出来”+“剩下来”。在高层，“剩下来”是有非常强的合理性的。在这个层级的人员任用，根本不可能按部就班地规划。

一方面是外部环境变化非常快，如果人不适合（比如正好在岗的人的弱点被竞争对手针对），或者有特别情况（比如在岗的人受伤了），那就必须及时调整，不能空着。还有，成长型公司名气小发展快，人才本来就是捉襟见肘。这种时候的人员任用就会体现出极大的偶然性，极端的情况下，也许就是因为某个人正好路过，于是“就是你了”。

另一方面，在高层被任用的人，也必须是受得了创始人毛病的人。不然，高管与一号位配合不起来，一号位的优点也发挥不出来。在高层任用中，是不能执迷于“程序公正”的。这也是高层人员成熟度的重要体现。

如果一个公司能够在中层（少校中校层）建立比较高质量的选拔和培养机制，再往后的发展，即使都是以“剩下来”为实际的筛选标准，中高层、高层的水平也不会太差。

当然，如果一个公司能在中高层（上校大校层）进一步建立比较高效的“用”和“打”的机制，只把高层任用留给“剩下来”，那就非常优秀了。

于是，即使是“剩下来的高管，都是受得了创始人毛病的人”，那也不是太大的事，因为高层之前的人才池（中层、中高层），质量本身就很高。

到中层的人才选拔、培养体系，是否是通过专业和努力就可以实现的？我认为完全可以。注意，创始人与中层、中基层的接触的频度会比较低，所以创始人的毛病也不会有那么大的影响。所以，在中层及以下建立有竞争力的选拔、培养体系不仅完全可以，而且必须可以。

到中高层（上校大校层）的人才发展体系是否可以通过专业和努力打造？我认为，优秀公司也可以实现。如果公司人才体系的操盘手（一般是CHO/CPO）水平较高，创始人有一定自我觉察和自我约束，在中高层打造出以“用”和“打”为核心的高效体系，也是可能的。

于是，我们就通过“组织”超越了创始人个人的局限性。

于是，“剩下来的高管，都得是足够优秀的人才”，或者，“剩下来的高管，都得是跟得上创始人学习能力的人才”。

当然，说起来容易做起来难。很多公司也都想到了要这么做，但缺乏策略、合适的操盘人、运气等，或者创始人在人才审美及关系能力这方面的毛病穿透力太强，努力多年也未果。

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结 语 

“剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人”，这种现象确实经常存在。

尽管这种现象令人“意难平”，但我们不应对此感到绝望，因为“剩下来”既是组织现实，也揭示了人才发展规律的“月之暗面”。我们不能只思考选拔、培养出来，用出来、打出来这些比较“积极正向”的人才发展方式，尤其对于那些成长期的民营企业。

任何一个人，包括创始人，有毛病都是绝对的，没毛病都是相对的。那些看起来没毛病的人，很多时候都把时间精力消耗在如何与周边的人融洽相处上，很多时候反而做不出一些有价值的事情。

组织的高效不能寄望于某个人成为没毛病的圣人。组织的基本挑战就是一帮各有毛病的人如何组合起来做成一些大事，实现“平凡人做非凡事”。

我们努力打造“组织”，目的之一就是为了超越个人的局限。

用“组织”超越个人的局限性，这不仅是必要的，也是可能的。通过综合运用选拔、培养、用、打、剩等方式，一个组织完全可能超越“剩下来”，打造真高管团队，建立人才辈出的组织系统。

创始人，有毛病，愿意改，且改得了，我们应该投去崇拜的目光。有毛病，努力过，没改了，降低一下发展预期，让公司在较小的范围内做一些有价值的事情，也是一种很好的选择，不一定非得做大。每个创始人，表面上看都是强者，但在其毛病领域，也都是弱者，我们也要把理解和包容给到他们。

编者按：本文转载自微信公众号：首席组织官(ID：COO-STRATEGY)，作者：房晟陶