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魏炜:交易,逃不开这2种模式

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 魏炜 • 2017-12-07 10:32:28 来源:笔记侠 E654G0

魏炜:交易,逃不开这2种模式

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

今日笔记侠客&责编 | 清野

内容来源:2017年11月17日,《中欧商业评论》联合复盘管理、精锐教育、紫越科技等多家机构共同发起教育成长汇第三期,魏炜教授主讲《商业模式创新趋势与组织转型》。笔记侠独家课程笔记合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

精华笔记·商业思维

笔记君邀您,先思考:

怎样让你的资源能力杠杆率更高?

未来企业商业模式的走向如何?

有关商业模式创新趋势与组织转型,魏炜老师做了深刻的解说,本篇为下篇,上篇内容请点击——

魏炜:现在三五年就要变一次,这个能力你不能不重视

一、商业模式创新的宏观趋势

关于商业模式创新的宏观趋势,有五个方面可以去关注:

第一个,数字化趋势非常明显。要把企业的行为,利益相关方的行为全部都数字化,这不是以前说的信息化。

以前说的信息化,更多的是说把那些定量的数据结构化,存起来,进行加工处理。现在的数字化,范围宽了很多,而且更多是非结构化的、实时的、外部的,行为的、关于未来的。

第二个,以利益相关者生态系统网络构建为核心的创新商业模式。美国和中国的互联网公司的构建模式是相反的。

第三个,同一行业会涌现很多不同商业模式。比如在教育行业,它的商业模式物种会越来越多,而不是新东方干得好咱们都用它的模式,不是这样的,都在发生变化。

第四个,同一个商业模式可能会用到很多不同的行业。比如,小米的模式、京东的模式、阿里的模式,用到很多不同的行业,同一商业模式的跨界到不同的行业去创新。

第五个,持续重构商业模式的能力成为核心竞争力。

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1.数字化

数字化:一个是数字孪生,另一个是数字客户旅程。

① 数字孪生

举个例子,库卡公司在设计一套系统,完全在虚拟环境中设计机器人、设计互动等等,在虚拟空间设计好之后,再把虚拟空间投射到实物空间中去。以后每一个物体的行为都同时会有一个影子——虚拟世界,跟它随影而行。

想象一个具体的企业经营管理具体模式的时候,可以先在虚拟空间中去演算,去测试优化,完了之后再把它投射到实物世界中来,这叫数字孪生。这是未来十年一个重要的发展方向。

②数字客户旅程

什么叫数字化?如果一个组织具备将整个组织的体系,比如价值链环节、管理活动、资源、能力、产出、人员、管理以及外部环境等,利用数字化方法映射到虚拟世界中,同时还能将虚拟世界中推导出的方案在现实世界中反馈出来,并且得到完整的实施能力,称为可数字化。

如果有数字孪生的能力,具备这种能力的组织,叫可数字化的组织。

未来十年,几乎所有行业都会朝这个方向去发展,方向的发展会带来商业模式和管理模式的巨大变化,会带来组织能力的完全差异。

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数字客户旅程,可以站在两个角度看:

①站在用户的角度看,一个人每天在家里的时候、出门的时候、乘车的时候、休息娱乐的时候、在办公室里的时候,会接触各种各样数字化的世界,这个旅程叫作数字客户旅程。

②站在公司角度看,我的客户跟我接触的时候,每个接触点都是数字化的。视频、图像、计算机数字、移动交互、支付,全都是数字化的。把界面分析清楚,梳理清楚很重要。

2.以利益相关方生态系统为核心构建创新商业模式

第二个创新的宏观趋势:以利益相关方生态系统为核心构建创新商业模式。

中国的企业基本上都是以用户为中心来构建生态系统。中国的做法是同样的用户,我想方设法满足你很不一样的需求。

再来看美国,几乎都是以用户的类似需求或者为不同的用户的相同需求,以此为中心来构建生态系统。

美国的企业更看重规模经济,中国企业更看重范围经济,两国企业都很看重网络效应。

来看两个例子,一个是Google,一个是腾讯。

案例:Google

Google到今天为止,它的商业模式依然是搜索广告,模式一直没变,网络搜索关键词,搜索到之后给用户,旁边配一个广告,把用户点击卖给广告商。

第一步变化,引入中小网站,把它的搜索请求到Google来处理,把点击卖给广告商,因为流量是从中小网站来的,所以要给它分成。

第二步变化,推出内部利益相关者的服务,当你发一个邮件的时候,它根据邮件的关键词自动匹配广告,它去找广告商收广告费。

第三步变化,把竞争对手的广告拉入到里面来,它的用户点击也是一样,可以在这里面卖给广告商。为此Google开发了大量的应用,只要你点,我就想办法捕获你点击,把它卖给广告商。

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Google功能现在很复杂了,但是商业模式很简单,不断开发产品技术,Google地图、Google眼镜、Google无人机,包括Google的人类基因组的计划,收集每个人的基因信息。

它一定是开发产品技术,或者和合作伙伴合作开发产品技术,把产品技术和客观世界数字化,把它存在这里,只要你想看,我就把点击卖给广告商。到今天为止,它做了那么多探索,只有这个模式成功了。它开发了很多新产品,但因为和模式不匹配,都没办法变现。

去年Google搞了一个AlphaGo,我理解是他们想把新技术和原来的产品和模式隔离开,这样才能探索新的商业模式,因为在原来的模式中没办法变现。

这是讲Google是这种做法,都是满足同样的需求,用很不一样的产品和服务。战略是非常多样化的,但是模式是很单一的。

案例:腾讯

腾讯是一个典型的中国公司的模式,最早是即时通讯软件。后来开始卖虚拟形象,像微信也是首先卖虚拟形象。再后来是无限增值服务,你可以免费使用我的QQ,但是可以下载游戏、彩铃、音乐之类的,我可以跟电信运营商去分成,电信运营商3G之前结算功能很重要。

后面是游戏,大家知道腾讯游戏是非常出名的,实际上它的商业模式是非常复杂的。

线下是网吧、地面广告等等,反正把网民吸引过来,只要你过来了,我总有一个产品来满足你,有网游、手游等等,还有收费的,也有都免费的,不同会员级别收费不一样,还有鼓励付费玩家和免费玩家来交易,腾讯来抽税,这样一个做法。

我们的研究团队花了很长的时间,把腾讯一千多个应用产品全用了一遍。然后把最后的商业模式画出来,用了两个维度,一个是模式,一个战略,通过模式和战略来进行归类。

腾讯的商业模式是这样的:

第一块叫分成模式,跟电信运营商分成,跟CP分成,里面有图片预定、移动游戏等等。

第二块是广告模式,用户看一个内容不要钱,但是你必须要看我的广告,叫广告模式。包括游戏里也有广告,也是属于这一类的。

第三块,游戏。

第四块,互联网增值服就是各种各样的会员。

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这四块是比较成功的,不太成功的是它的电商这一块,即使不成功,它的模式也很多样。有收租金的,有团购模式,有收分成的,有收价差的,有拍卖的,反正各种各样的模式都有。

后来他们把这一块业务拿去跟京东交换股权。

但是,腾讯并没有退出电商领域,而是和我刚才那个观点很符合,它成了零售行业一个一个生态系统中,不管是线下还是线上里面的一个关键角色,它做了这样一个转化,成了零售生态系统中的连接者和支付者。

腾讯的做法反映了中国企业以用户为中心,构建一个生态系统,满足的是同一个用户的多样化需求。美国的企业是以用户的相同需求为中心,满足的是不同用户的同样需求。中美企业构建生态系统的理念差异非常大,这是这样一个特点。

讲趋势,大家先看清楚两个主要的做法,未来的公司,相信是介于这两者之间的,而不是以中国的模式为中心。除非你说你只在中国发展,你可以用这种办法。但是,如果你要做一个国际化全球化的企业,你就要适当地考虑美国的那种构建生态系统的思路。

我现在也很高兴看到很多中国的创业企业生下来就是国际化的,营业额可能只有几千万,但是顾客遍布全球一百多个国家。

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3.同一个行业会有很多不同商业模式在竞争,同一个商业模式跨界到不同的行业去创新,这种趋势是非常重要的。

3和4两点,要结合起来讲。我强烈注意大家关注问题的点要稍微调整一下:

首先,要有一个基本的观点,未来的企业竞争,“抄”这种现象会越来越少,这是大的趋势。法律上现在已经开始对商业模式的知识产权做各种各样的保护和鼓励。

第二,每一个公司起点不一样,下一步能走的路径是不一样的。在行业内的创业公司和跨界过来的,大家的起点是不一样的,并不是意味着资源能力多的就一定会比没有资源能力或者资源能力少的公司强。

这一点可以给大家讲一个信息,最近这两三年很多大公司都在想办法把自己的那套体系改得适合内部创业或者搭一个平台让外面的利益相关方和内部力量去结合去创业。

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大公司大部分想抄创业公司是很难的,你干得好,大公司最多是投你;如果你跟它的业务相关,更多的是并购你。

我在硅谷的时候,发现那些硅谷的公司在讲商业计划书的时候,第一目标往往是卖给大公司。这跟中国的也是相反的,我相信创办企业卖给大公司是一个很好的趋势。这是希望大家可以去关注的。

5.持续重构商业模式的能力成为核心竞争力

模式是需要迭代的。不是你设计好一个商业模式以后,就一劳永逸了,模式是需要不断去迭代的。在迭代过程中,你的路径和别人的路径要完全一样反倒是很困难的,他要想完全抄你也是很不容易的。

因此,企业家或者企业家团队具备不断迭代升级自己商业模式的能力,这是一个真正的核心竞争优势。其它的方面都是可以被模仿,都是可以被抄袭的,这是希望大家注意的。

二、未来企业商业模式的特点

商业模式的创新方向或者未来企业商业模式的特点,大家可以从这里面去找:

第一个是精准定制。

根据顾客的需求来销售产品或者设计产品、设计体验,去满足他,这是数字化时代非常重要的一个特征。

第二个是杠杆资产。

这一点中国人尤其要关注,中国人老喜欢什么事情都自己干。实际上这种做法是非常不科学的,因为所有的资源能力都有机会成本,所有的利益相关方都有机会成本。

怎样让你的资源能力杠杆率更高?就是要借助你利益相关方的资源能力去更高速更大规模的发展,这就是杠杆资产要做的事儿。

第三个是社交化。

社交化是未来的一个很重要的模式趋势,不管你公司多大,是十个人,还是一千个人,还是一万个人,公司内部之间都是应该以社交化的方式来去管理,利益相关者之间也应该是社交化的,供应商之间、供应商内部也是社交化的方式。如果能搭成这样一个平台,你的效率是会很不一样的。

社交化把原来各种各样监督的成本去掉了。

以前,服务人员服务质量的好坏是要通过培训、管理等一大堆费用去支持的。但是现在每一次服务顾客都可以自己点评,一个小小的动作就把所有管理费用去掉了,所以社交化后管理的效率是很高的。

第四个,即需即供。

比如即需即供,不光是说像滴滴这种,有一个请求它就给你匹配一个车。实际上任何两个利益相关方之间都有一个需和供的关系,你要把任何一个环节都变成有需就有供,有供就有需。

比如爱空间是做家装的,它把整个家装分成15个工作包,每天把工作包放到群里,哪个工人有时间就可以来抢单,工作交接界面也很清楚,每个社群都有自己的工作。这样的话,管理的效率,施工的水平、质量大幅度提高。

第五个,要学会细分利益相关方角色、资源和能力的颗粒度。

第六个是多样化盈利。

收入应该来源于很多不同的资源领域,来源于很多不同的利益相关方。

还有几组概念也需要做出区别:

A.大公司VS创业公司

一个创业公司现在可能只有十几个人,两年之后就是几十亿的大公司了。所以,千万不要觉得那个东西离大家很远,这是一开始就讲到的现象,如果你两年之后还只能达到50%的增长,你真的要去调模式,而不是在别的方面下工夫。

B.超级集权VS超级分权

有规模经济的由总部来做,比如资金分配、设计等等。有一类是把它划成一个个小的业务自主体,像韩都衣舍,都是三人组,三人组没有平台支持是干不成事的,通过这样一种方式,才能既能够分享规模经济效益,又能够让一个个小的个人、小团队更好地发挥作用,更好地激励他们。

平台实际上是一个超级集权特征的后台支持,规则是我定的,你都得按我的来,不能违背。但是每个小组干的事儿,例如韩都衣舍的三人组,一个是做促销,一个做设计,还有一个做出入库管理。

这叫做分权,权力给得很大,但是一定是在平台给你提供的规则和范围内去行使的,而不是通过行政指令去做。

C.激励问题≠股权问题

基于这样一个结构去看一个公司,可能会更好一些。

三、利益主体的交易:业务交易与治理交易

两个利益主体的交易实际上分为两种,一种是前面常说的价值链环节的交易,叫业务交易。

卖一个东西给你,这叫交换,也叫交易。我们俩合作,我出时间出能力,你出钱,变成一个共生体。共生体有产出,双方根据产出你拿多少,我拿多少,叫合作。有按市场价格的,按价格高低来确定谁拿多少,也可以有非市场化定价的。

还有一个叫治理交易,我是否拥有你公司的股权,或者公司是否拥有创业团队的股权,这是双向的,都叫治理交易。

一个公司要想让自己创造价值的能力最强,以公司为中心的好模式的特点,是治理交易和业务交易关系的价值创造最高。

逻辑是一群人在一起交易,用这两种方式,会产生一个总收入也叫交易价值。交易结构不一样,交易成本会不一样,交易价格减去成本是价值空间。

价值空间减去原料等交易的直接成本,剩下的叫价值创造,是所有人加起来创造的总价值,也就是利益主体的剩余之和。每个利益主体、企业都是要以自己的剩余最大为目标。

这两种交易,实际上性质非常不一样,中国企业喜欢把这两种交易混着用。

业务交易是每次交易都结清的,我卖一个东西在我这里值5块钱,你认为是10块钱,我7块钱卖给你了,我挣2块钱,你挣3块钱,总的增值是5块钱。

治理交易是我投了100块钱给你,我就占100块钱的股份,意味着你未来能挣的所有钱中我能够分这当中的100块钱股份对应的收益,而且我还有控制权。

这是两种完全不同的价值创造和分配,中国企业很偏好用治理交易来代替业务交易。西方公司更偏好用业务交易来代替治理交易。

但是,不是中国企业做错了,也不完全是这样。中国企业这样做很重要的原因就是中国契约的成本、信任的成本很高。通过联姻可以降低这类交易成本。

谁能当股东,取决于你投入的资源能力是不是能够长期给公司创造价值?如果不是长期创造价值的,你就不能给股权。你给了,他受到了激励,但是其他应该激励的肯定会激励不到位。

比如这件事情值这么多钱,必须让他干,这时候大家一般是说我能拿到股权,这是一个供应商,他的资源我弄不到,让他成为股东算了。假如他的资源投进来之后,直接就把价值创造完成了,这个时候你给他股权的话,您觉得合适不合适?肯定是不合适的。

所以,一定要看能不能一次性把创造出来的价值分走,如果能分走,就采取业务交易的办法。

如果能持续创造价值,就可以让他一定程度上有股权,而且要用市场化的方式,这两个(业务交易和治理交易)是应该先完全分开再考虑它们的组合。

千万不要混在一起,混在一起表面上看很好,实际上设计不好经常是一个交易成本很高的办法。

该怎么做呢?我想举一些例子,大家可能比较好理解。

比如温氏做得非常好,养猪的企业,做了很多年,市值做到两千亿。它的模式很独特,为什么?

原因很简单,一般公司加农户都是按照市场协议价去签约。等到该成交的时候,如果猪肉价格上涨的话,农户就有动力把猪肉每斤涨一毛钱卖给第三方,企业投入的服务成本和机会损失就没人承担了。

如果价格低的话,农户就逼着你厂家必须买回去,为什么呢?因为我用了你的猪苗,吃了你的饲料,你帮我辅导服务的,你要负全责,交易的效率很低,怎么办?

温氏就用了一个办法,把农户承担市场波动的风险转移到了公司身上。好处就是农户可以尽心地只管养好猪就行了,因为农户拿的剩余价值,所以他就会尽心尽力。公司承担了巨大的风险,但是由于公司规模大,承担风险的能力和手段更多,所以这是合理的。

温氏成功,第一个就是模式好,第二个就是科技用得好。温氏在很早的时候就开始用物联网技术养猪,这就是用技术对一个模式降低成本很重要的做法。没用这样的手段,自然有这样的风险。

笔记侠注:

“温氏模式”:

①“公司+农户(家庭农场)“ 的合作模式

温氏在发展过程中,公司+农户 逐步升级为“公司+农户(家庭农场)”的合作模式。温氏统一供种、统一防疫、统一进苗、统一用料和统一销售,形成了完整的产、供、销一体化产业链,实现了公司和农户(家庭农场)双方优势互补与合作共赢。

②“产、学、研“相结合的科技创新体系

温氏实施创新驱动的发展战略,实行科技创新激励机制,“产、业、研“三者有机结合,在生产技术、信息技术、食品安全、环境保护等方面取得丰硕成果,各项技术指标均处于同行业领先地位。

温氏模式竞争优势体现在哪里?

第一,“公司+农户”模式有什么好处 “公司+农户(家庭农场)”合作模式,实现了各个环节的无缝对接,大大提高了生产效率,促进了农业产业化发展。

“公司+农户”合作流程:

第一步:公司研发并生产种苗、饲料、药物;

第二步:公司进行生产排期;

第三步:农户(家庭农场)按照公司的排期,领取种苗、磁疗、药物等。

第四步:农户(家庭农场)在温氏技术员的指导下,按照公司标准要求进行饲养、防疫;

第五步:公司按计划回收产品,并与农户(家庭农场)结算。

第二、产、学、研相结合的科技创新体系

温氏与多家知名科研院所签订了科技合作协议,进行长期、深度合作,构筑了强大的“产、学、研“相结合的科技创新体系,引领现代畜牧业发展。

其次,信息化技术领先行业。

温氏的信息化管理系统,覆盖企业整个产业链,涵盖所有合作家庭农场完整的数据档案,可监控每一批畜禽的饲养过程,实时掌握整个集团的生产经营动态,为企业的持续发展提供了强大的信息支持。

——内容来源:清华网商学堂

还有一个问题,大家说独角兽企业、指数型企业发展得非常快,但是它最大的问题就是风险很高,有政策风险,有顾客偿付的风险,这些事先都应该要考虑。

大家在讲组织转型,在讲商业模式创新的时候,我的建议是大家以商业模式的优化转型为基础,定了之后再看你的管理模式是什么样子的,是不是需要员工入股,是不是需要合伙人入股。

现在实际上是反过来的,因为大家对商业模式不熟悉,也就按社会上说的组织发展的趋势来设计组织。但是这种基本上是随大流的做法,失败率是很高的。

按照我们的观察,大多数时候这些指数型企业、独角兽企业都不是这样的,都是商业模式先变革,其他东西自然会跟着变。凡是反过来的,有时候会很难,因为他不知道变的逻辑是什么。

今天的分享就到这里,谢谢大家!

本文来源前瞻网,转载请注明来源!(图片来源互联网,版权归原作者所有)

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