微车徐磊：企业能否壮大不取决于创始人，而取决于高管

徐磊

微车创始人

黑马高管营导师、黑马营五期营员

清华博士出身的“学院派”创业者，曾担任清华同方微电子的CTO、副总裁，也曾在李开复的创新工场中担任要职;创业后获2011年黑马大赛年度总冠军，后独立成微车及七麦科技，力图创造一个百亿级的O2O公司。

本文来源微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)，徐磊口述，曹珂整编

2017年12月24日，徐磊在黑马高管营上以《创业企业的战略规划与商业模式打造》为题，进行了一场精彩分享，以下内容根据分享整理而成。

今天，我与各位高管分享一些对行业趋势、战略定位等方面的思考。

企业基因与壮大的决定性因素

我参与创办过四家创业公司。从第三家公司开始，我越来越意识到创始人对企业的影响是什么。不同企业创始人出身不同，有的产品出身，有的研发出身，有的销售出身……每个创始人的风格都不相同。

创始人真正决定了一家公司的基因。基因不仅指这家公司到底做什么能成功，还指这家公司的决策方式是什么。创始人在决定一件事时，其本质和内心最终决定了他的决策风格是什么，而决策风格决定了企业的基因。

为什么腾讯和阿里是两家完全不同类型的公司?因为马化腾和马云的基因不同。腾讯不可能做电商，因为马化腾骨子里不是一个商人;阿里也不可能做社交，因为马云就是个商人，这使得他们的思考方式、决策方式不同。

但企业能否成长壮大，不是靠创始人，而是靠高管团队。

我直接参与了微车的成长，在七麦科技只任董事长。如今，这两家公司已完全不同。

微车是一家强调业务逻辑的公司，典型的理工男风格。2013年，我从零开始做，至今已做到近15亿的年销售收入。

而七麦科技2014年开始独立运营，到2016年已挂牌新三板，未来可能会比微车更快IPO。这家公司全是年轻人，招的员工多是92后，CEO是89年的，CTO是90年的。在此过程中，起核心作用的不是我，而是这些高管们，他们让整个组织逐渐形成了一套新的专业知识、新的组织文化，组织核心是在不断进化的。这形成了七麦科技的成长道路，这就是高管的价值，创始人需要这样的高管。

所以，高管要思考创始人的决策风格是否符合你的价值观，如果符合，你就要发挥自己的价值。

企业战略三角之一：企业定位。

定位很简单，即我到底是谁?定位涉及很多元素，包括风口、需求、能力等。

定位是没有标准的，一家公司的定位取决于创始人的风格(创始人基因)，定位决定了一家公司未来究竟有怎样的基础。

以腾讯为例，2013年前，腾讯是一个“强盗”一样的公司，别人做什么，腾讯就做什么;但2013年后，腾讯完全重新定位了自己，明晰了主线与非主线业务。这个定位奠定了腾讯如今的“帝国大业”，腾讯的基础不仅有社交，还有互娱。如果没有互娱，腾讯就不可能“任性”地做微信。

为什么米聊无法成功?因为小米不可能像腾讯一样“任性”地做一款纯粹意义上的社交产品。正因为腾讯有互娱，才有了大量利润，因此做任何一款产品都能有很大的腾挪空间、战略纵深。

定位不是说给别人听的。阿里的定位是做平台。当然，能否实现“让天下没有难做的生意”另当别论，这是对客户、投资人的PR。但一家公司一定要心里清楚自己是谁，究竟要做什么事。

定位也不是一成不变的。这在定位体系中，甚至比定位本身更重要。公司时刻处于变化中，企业要思考，在不同阶段定位该怎样做适当的调整?该用怎样的标准?是否有统一的工具?

在我看来，当一家公司的核心资产能在其它领域发挥更大价值时，就是其定位该改变之时。

举个例子。

王兴曾说，美团所获取的成功可能在6个月内被颠覆。美团成立于2010年，最初以团购起家。但今天，用户用美团是用团购功能吗?不是，是外卖功能。如果美团没有及时转型外卖业务，可能早就死了。如果餐饮行业不做外卖，用户用大众点评的频次远高于美团，更别说后来美团还能成功收购大众点评了。

所以，从美团的进化史可以看出，它在不断地调整，并且此过程中一直把流量作为核心资产，利用好流量。美团当年以团购起步的流量被成功导入了外卖、酒店、电影票等业务。美团本质上是一个流量平台，这些流量的共性足够强，可以让它比对手更快速地转型到一个新市场。当然，美团的地推铁军也同样在业务转型中起到了核心资产的价值。

定位的核心就是简单粗暴，再复杂的商业逻辑也有最简单的思维。

比如，微信是以“免费”获得成功的典型案例。首先，它靠免费获得了市场份额;其次，它产生了商业价值。

当初，如果微信规定：用户每用微信发一条消息收1分或5分钱，就不会成就今天的微信。其实，微信实行免费策略，其承担的流量成本非常高，如果每个人每天发一兆，微信需要处理的就是5亿兆，更何况很多人还经常将信息转发到500人的大群中。但是，微信靠免费占据的市场份额，最终又变成了钱。

比如，微信的打飞机游戏让中国好几亿用户成为手游用户，游戏业务非常赚钱;微信还用什么赚钱呢?广告，不过广告做得很克制;另外，微信支付功能十分强大，一个红包功能让大量用户绑定了银行卡。但最经典的是微信将它的“九宫格”运用到了极致，并非用九宫格做CPS广告(注:按销售额付费)，而是将其当作股权卖，给京东、摩拜等九宫格入口，同时置换相应的股权。所以，腾讯不求赚一两分的利润，最后却赚回来了千亿市值。

再比如，360也是靠“免费”获得成功的例子。360让用户使用免费的安全软件，快速扩大了市场份额，并快速地把这部分流量转到360浏览器，后又逐步转化到360的安卓下载平台等，将占据的市场份额变成了钱。这让金山、卡巴斯基等传统杀毒软件公司一时间迷失了方向。

所以，再复杂的商业逻辑也有最简单的思维，创业者一定要想清楚你做的事最终靠什么赚钱，能赚钱才是最终的刚性需求。

企业战略三角之二：目标

企业的目标，即你要成为谁?

过去，中国的创业公司在融资时都会说，我在美国或者日韩有个标杆。但现在，人人都希望成为独角兽，甚至是全球领域的独角兽。

2014年后，中国移动互联网领域创业的人和资本都很多，很多业务都做到了全球领先。所以，如今创业公司在描述未来时，可能需要阐述的是你在中国究竟做的是怎样的特色的业务。中国有足够大的市场，随便复制几个或者几百个城市，可能就能获取上亿用户，因此你只需考虑能在中国市场占据多少份额，不一定要复制到国外。

企业战略三角之三：路径

其实，目标定义相对容易。除定位外，三角中最重要的不是目标，而是路径。战略中最难的事是如何定好路径，甚至可用“金山面前遍布沼泽”来形容。

比如，从上世纪90年代末互联网泡沫破灭开始，大家开始意识到公司只知道目标可能会死。当时，互联网泡沫破灭的核心原因便是:人们对眼球经济的质疑全面爆发。人们质疑，做眼球经济的公司搞一堆流量后，到底能否赚钱?

所以，很多公司都在追逐风口，却没仔细思考如何达成企业目标的路径。在目标面前，如何设计路径是一家公司非常核心的事，高管应在其中发挥核心作用。

路径设计有三点比较难：

1.需求。如果连需求都没定义好便说实现某个目标，纯粹是瞎扯。

最近，我们在讨论一件事：新车买卖的需求具有商业价值，关键是规模到底多大?目前，中国一年大概可卖出3000万辆车，其背后的销售线索有多少?过去5-8年是中国新车销售的高峰期，中国家庭的第一辆用车基本已被满足，呈饱和状态。

而北京现在有1000多万人等着摇10万个号，这意味着明年北京市场只能卖出10万辆车。这可能导致新车销售进入瓶颈期，做新车销售线索的公司也可能陷入瓶颈期。如果新车销售线索的需求、规模想要继续扩大，背后必须有东西支撑。

当然，现如今新车的交易频度正快速上升，有两个主要因素：

因素一：车是给别人看的、给人炫耀的东西，而中国人容易赶时髦。过去，汽车更新迭代没那么快;但如今，汽车的功能、外观、品牌等都在快速迭代。所以，汽车消费会逐渐类似于手机消费，同时还会带动大量的新车销售线索和二手车售卖线索，市场有快速膨胀的机会。

因素二：过去5年，奥迪、奔驰、宝马、通用四大品牌是大多消费者购买的品牌，这代表着一种身份、地位;但未来5年，情况会发生变化，因为新的互联网品牌的膨胀速度更快，比如买特斯拉、蔚来汽车并不掉价，这便是新品牌的力量。

那么，什么才是有商业机会的需求?

首先，有解决方案。需求很多，不要误认为所有需求都是你们业务的基础，能有解决方案的需求才有商业价值。

其次，当行业产生变量时。比如，移动互联网或者移动支付的出现，让用户的使用习惯、消费习惯、产业链等出现了变量，从而诞生了很多新公司。

2.资产。

资产决定了你是否有资格参战，不断积累资产决定了你是否有机会继续留在战场上。在路径选择时，一定要跟过去的资产匹配，这同时能帮助你积累更多的资产。

公司成长过程中，最核心的就是资产积累的过程。公司定位，最核心的定位就是核心资产的定位。比如，有的公司以流量为主，有的公司以品牌为主，有的公司以技术为主，各公司能否在自己的长板方面不断积累，这是选择目标、路径时要考虑的核心。如果背离这条原则，即使这条路径看上去再美，也可能事倍功半。

3.时机。

要在合适的时机做合适的事，千万别提前做。

比如，最近的人工智能挺热。如果阿里和腾讯花1000亿做人工智能没关系，因为它们有战略纵深;但如果百度花1000亿做人工智能，就必须快速让此业务有产出，因为百度已没有战略纵深和核心业务支撑它试错。李彦宏是技术男，在技术决策上肯定比马化腾和马云好，百度进军人工智能方向走也是对的，能否让百度焕发第二春，就要看百度高管们的了。

我认为电商是眼下人工智能最能发挥价值的地方。阿里现在做人工智能最合理，因为阿里的电商积累了大数据基础业务，通过分析交易数据，能抓住消费者的消费弱点，并通过一种机制传达，这是最朴实的人工智能。

每隔6-12个月的时间，每家公司都会面临新机会、新选择，该如何选择什么事干，什么事不干?很简单，就是跟你潜在的竞争对手相比，你有哪方面的优势?比如，流量、资本、执行力……

因此，要在正确的时候做正确的事。

举个今日头条和腾讯新闻的例子。

现在，腾讯新闻与今日头条的竞争非常激烈。今日头条的卖点是个性化推荐。但其实2002年前后，新闻精准推荐就面世了。雅虎做的iYahoo是PC时代的新闻个性化推荐;腾讯、新浪也做过新闻个性化推荐，最终却以失败收场，最终原因就是时机不对：首先，在内容端，当时大量的共性内容(主流新闻)占据了核心，内容的多样性不够充分;其次，PC时代，对用户的识别靠cookie，理论上只能识别一台PC。但用户在不同地方可能使用不同的PC，并且人们在PC端看新闻时，很少登陆网站账户;第三，过去人们是刷页面看内容，网站本身没有主动推送的功能。

但今天市场环境和用户行为已发生巨大改变：

首先，内容端变得越来越多元，不管自媒体的内容好不好，起码产出足够多，内容来源不再单一;

其次，移动互联网让用户识别变得非常容易，手机成为人们核心使用的平台，用户习惯通过手机号、微信、微博等登陆，这个小小的变化彻底改变了新闻业态;

第三，几乎所有重大新闻都是推送到用户面前，用户唯一的主动阅读来自于朋友圈，新闻消费从主动消费变成了被动消费，这是个性化推荐的转折点。

所以，这为今日头条提供了一个非常好的发展时机，只要做到内容足够多，能够分析用户的需求，个性化推荐便成为可能，并逐渐成为人们的必备品。所以，今日头条踩准了时机，在正确的时间做了一件正确的事。

为什么门户不够重视个性化推荐，因为它们受到了历史经验的束缚，曾尝试过个性化推荐，却发现效果不好。所以，有时历史经验是包袱，后来者的优势就是没有历史包袱，不怕在差异化道路上走错。

企业战略三角之外：策略

对所有互联网公司来说，竞争策略是一切策略的根本。

为什么?因为传统行业容易存在地域或服务半径的限制，但好处是可能会同时活下来很多同类公司;互联网行业的本质是规模化和多元化，脱离了服务半径的限制。因此，绝不是所有行业都能互联网化。互联网最多是做导流，而不是完全颠覆产业。

互联网的本质是什么?

1.规模化+多元化

① 规模化

比如，过去一家出租车公司最多在五六个城市经营，多数在一个城市经营;但滴滴做成了几百家出租车公司的综合体，形成了足够大的规模化，跨越了地域的服务半径限制，使得边际成本快速下降。

②多元化

多元化是互联网非常重要的衍生经济，能够解决成本结构问题。为什么微信敢免费?因为腾讯有多元化的能力，可以把该成本分摊到其他业务上。

2.成本结构的重构

互联网的本质是用不同的成本结构与对手竞争。

为什么摩拜可以让用户免费骑车，或者以很低的成本让用户骑车?因为它还在考虑未来的多元化业务。人们对解决最后一公里问题是有需求的，最后付费是迟早的事。

不过，像摩拜、滴滴等公司，面临的最可怕的问题不是如何颠覆老的竞争对手，而是同业之间的竞争。因此，互联网公司要格外重视同业之间的竞争，在第一时间把竞争对手灭掉，不要让竞争对手有喘息的机会，千万别想着和竞争对手一起培养市场。

3.互联网世界的边界：标准化

互联网的边界在于标准化。如果一个业务不具备标准化的能力，这意味着互联网最核心的复制能力流失了。

比如，汽车维修是一个特别难标准化的业务。

原因一：汽车的零配件的数量非常多，一辆车可能有几千个零配件，每个车型的零配件不同，每个型号的零配件还分原厂、副厂，每辆车出现损伤都不一致;

原因二，想通过让用户点评的方式标准化也不可行，因为用户对于是否维修得好并无判断力，此时用户评价是失效的，因此很难标准化。所以，至今为止，汽车维修保养领域尚且没有一家真正具有规模化的互联网公司。

另外，不要把标准化简单看作产品、服务的标准化，或是抽象出来的一部分标准化。比如，微车为什么从一个线上的工具产品，最后切加油这块业务?因为油品业务极度标准化，汽油只有四五种标号，柴油品种更少，因此标准化运营很有机会。