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张磊:做企业的超长期合伙人,是我的信念和信仰

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 张磊 • 2018-02-03 15:40:18 来源:投资人说 E1098G0

张磊:做企业的超长期合伙人,是我的信念和信仰

题图:高瓴资本创始人兼首席执行官 张磊先生

本文来源微信公众号:投资人说(ID:touzirenshuo)

做企业的超长期合伙人,是张磊的信念和信仰。而真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者也是有限的。而且,世事变化无常,张磊又是如何在变化和不变中权衡做出决策的?

一、寻找伟大的企业家

一直以来,高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。

怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者?高瓴采用的是研究型模式,就是通过研究发现哪个是最好的商业模式,然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者,一起发展。

而这样的人是很难找到的,要找到这样的人其实有两种模式: 一种模式是人海模式,就是到处去参加各种会议,一个地方一个地方去跑。当然 ,还有另外一种模式,就是研究型模式,通过研究发现哪一个是最好的商业模式,然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。

如果可以通过二级市场实现,高瓴资本就会买入股票长期持有;

如果没有这样的公司,高瓴就寻找私人市场;

如果私人市场也没有,高瓴资本就选择自己孵化。

这里面要求企业家不仅要有格局观,还要有执行力、对变化的敏感,以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长,但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。

我举个例子,2008年我们研究中国消费品升级,那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领,宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的,无法抓住中国消费升级的趋势,就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平,鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的,但我们成功地说服他不要赚短期的钱,要勇于进入新的品类,打败跨国公司,变成中国洗衣液的第一名。

我们投资了以后,把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司,但这只是短期的亏损,今天赚的钱是原来的十倍,怎么做到这一点?就是通过更深的研究;得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损,从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想,跟我们的理念完全一致,所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器,但更像是思想的孵化器。

其实说到底,本质上我也是创业家,只是我的专业领域是投资而已。我觉得,能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家,我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。

什么是伟大的企业家?

伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手,有的人看每一个人都是竞争对手,每天生活在焦虑中,当然这也是一种驱动力,但这种驱动力是不可持续的,从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。

我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手,又是合作伙伴,有非常开放的精神,对竞争对手和消费者有极强的同理心,有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润,一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品,应该想我的生意是创造幸福。

同时,我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间,做高质量的事情。

这样的风控理念反而是个自我选择的过程,目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合,而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合,走不到一起,对我们来讲反而省了很多功夫。

当然,有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响,突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标,有的人想去赚快钱了,有的人选择了更安逸的生活,我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚,你要有这种变化,就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。

投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系,关键是摆正自己的位置,避免在公司运营上介入太深,同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。

我不太相信一个非创业者的公司能走得很远,当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时,这个企业离被颠覆已经不远了。

二、做企业的超长期合伙人

我的投资风格主要受到两个人的影响,一位是我的恩师David F.Swensen(大卫·斯文森),另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者,相比于简单的价值投资者,我更认可的是长期持有。

投资大致分为两类,一种是零和游戏,一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者,比如pre-IPO这种,我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏,就是我的思想、资本不能创造价值,我是不会投资的。

超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点,第一,把基金做成超长期结构的基金;第二,所投公司和投资基金的理念要完全一致。

超长期投资对出资人(LP)的要求很高,需要对投资人(GP)非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本,像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金,这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱,这些人也真正理解我们的战略,大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人,哪天我不干了才要退出,只要我干下去,几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的,才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式,什么样的企业值得持有30年以上。

三、要把握关键时点和关键机会

我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。

其中,我所认为的「真正的护城河」,其实是长期创造最大价值,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值,在不同的环境和不同的时代是不一样的。

在美国,20世纪50年代,品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」,而随着互联网对品牌的冲击,品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式,有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实,这个世界永恒的只有变化,「护城河」也不可能不变。

优秀的公司是当互联网大潮袭来时,能够深挖自己的「护城河」,主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变,这种企业永远不值得投资。

变化催生创新,所以我们投资变化,而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新,才能形成一种善意的价值创造,形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。

识别关键时点,投资关键变化就要研究,只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究,方法见仁见智,有的人看一两个季度,有的人看一两年,有的人看盈利,我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式,我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值,只要你给社会创造很大的价值,早晚你会给所创的公司创造价值。

在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究,所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑,从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。

有句话叫「风物长宜放眼量」,就是让我们从远处、大处着眼,要看未来,看全局。

如今,我们正看到中国企业家崛起,在跨国公司的发展相对缓慢时,中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验,而中国企业必须学会跨越传统行业。

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