蔚来创始人李斌：如何创造用户拥有汽车的感动？

本文来源于微信公众号：造就(ID: xingshu100)

李斌，低调深耕汽车领域20年，国内互联网汽车行业早期创业者。在出行经济方兴未艾之时，投资了30余家与出行或互联网汽车行业相关的创业公司，几乎囊括了汽车制造、汽车电商、汽车媒体、移动出行和汽车周边服务整个产业链，曾在两年里孵化了优信、摩拜两家独角兽公司。

2014年，凭借敏锐的行业嗅觉和多年的创业经验，他又进入智能汽车领域，创立蔚来汽车，试图将汽车打造成一个基于智能的全新生活场景。甚至放言：中国汽车领域未来不会有外国品牌的机会。

2017年11月25日，全球首家用户中心NIO House在北京开业。这是一个属于蔚来用户自己的生活方式社区。李斌说，“我们想为用户打造一个有温度的、自由的、交朋友的地方。在这里，蔚来将会和用户共同成长。”

对于这位低调的创业者，外界经常津津乐道于他所撬动的巨大资本和多年构建的汽车版图，试图以此解读他的野心，造就创始人汤维维专访李斌，他亲口给出了全新的回应，并分享了他所经历的挫折，以及多年以来的用人哲学和经营之道。

“谈公司估值是没有意义的。”

——什么是有意义的?

“真正的革新不在于技术。”

——什么是商业模式革新最重要的部分?

“我不在意生态。”

——如何看待在汽车领域的布局?

“蔚来汽车不只是一家能源公司。”

——如何定义蔚来汽车?

“不要天真地要求每个人认同你的价值观。”

——如何构建企业文化?

“发自内心觉得自己错了，对我来说很难。”

——从失败中他学到了什么?

以下是造就汤维维在专访中对于李斌的描述：

李斌是一位胸中有大丘壑的布局者，然而，这样的人，却对我说，他所遇到的最大的失败，来自于资源整合本身。

“不要高估协同的作用，不要低估协同的成本。”他说。

蔚来汽车创始人 李斌

第一次知道蔚来汽车，并不是因为李斌，而是因为浦洋。在Tesla进入中国之后，浦洋是中国区市场最早的一批团队成员。

我还记得当时曾经在芳草地的特斯拉展厅里，与总经理郑景顺，浦洋以及全球市场部门负责人访谈的情境。浦洋应该是中国最懂得高端新能源汽车用户的人之一，很有意思的是，郑总后来也加入了摩拜，同样加入了李斌麾下。

所以，在这次的对话准备中，我一直设想李斌是一个一心想要做出中国的特斯拉的创业者。可事实，他并非如此看。

整个对话，进展得有些艰难。

我问，蔚来汽车在过去短短的两年多的时间里，实现了估值的爆炸性、持续性增长。这背后的原因是什么?

李斌答：我们从来不去讲公司的估值，因为这其实是没有意义的事情。

我问，你曾经说过，未来的蔚来汽车是一个完全不同于传统汽车的理念。那么它是否如苹果一样，在做一些重新的组合?

李斌答：汽车与手机是完全不可同日而语。汽车行业有自己的规律和成长周期，这恰恰把它约束在一个框架内，想要在汽车行业做一个颠覆式的创新是极为不易、并极具挑战的。技术革新固然重要，但真正的革新，其实不是简单在某一个点的技术的革新，而是用户体验的革新。

我问，你是否是要通过战略投资和并购，来重构一个新的汽车产业生态?

李斌答：我其实对于生态这两个词，一直都是有一些抗拒的。其实作为一个公司，你永远要尊重它的独立性。

蔚来汽车创始人 李斌

我以为李斌会一直用防守的姿态对话。

编导Eddie在旁边小声问我的，“我想知道他是否经历过失败。”

“创业至今，您个人经历的一次最大的失败是什么?”我转身把这个问题抛给了李斌。

回答时，李斌说，“我更愿意将它称之为挫折。”

2007-2009年的三年时间里，易车开始做跨媒体运营。他没有坚持做垂直品类的媒体，而是并购了大量的媒体资源，希望做成一个跨媒体平台。

资金匮乏，他被迫解散了团队，稀释了大量股权。最终，易车上市了，这件事却对他的打击很大。

“你发自内心要让自己知道自己错了，就是做错了决策，这对我是非常难的一个时候，也是对自己的巨大的一次反省。

……我觉得其实永远不要高估协同的作用，不要低估协同的成本，这是我学到的东西。很多时候，不要把一件看起来挺美好的事情当成是真的，还是要去看事情它应该有它本质的东西。”

“永远不要高估协同的作用，不要低估协同的成本。”

这句话，在整个对话里，他反复说了三次。

他应该，不仅仅是在说给我听。