从1个人到1000人，每一次撕裂的转型背后，怎么找人、用人？

本文来源微信公众号：峰瑞资本(ID:freesvc)

演讲者：宁锐，什马金融 CEO、什马出行联合创始人

「峰瑞自由谈」是峰瑞家族 CEO 们的线下小规模聚会，我们就 CEO 们关心的话题和方向，邀请懂行的专家和有实战经验的峰瑞家族 CEO 来分享智识和经验。

昨天我们推送了今日头条 HRD 杜宏在「峰瑞自由谈」的分享，有读者朋友留言，「人事无小事，每一位 CEO 都应该是首席人力资源专家。」

什马金融 CEO、什马出行联合创始人宁锐，就是一位把自己当 HR 的 CEO，早期什马的许多高管都是他求来的。什马集团专注于农村交通工具领域，今年 5 月获得 C 轮融资后，其孵化的新业务——农村新能源汽车交易平台什马出行，成立 66 天就获得超千万美金 Pre-A 轮融资。在「峰瑞自由谈」，宁锐分享了自己创业这些年，企业在「没人的时候」、「有人的时候」、「变革的时候」这三个阶段的找人和用人心得。

2008 年，我开始创业，至今大概 10 年。其间，我做了三家公司，没有真正意义上的失败，也没有真正意义上的成功，属于一个一直在路上的创业者，今天分享一点我的经验。

现在，我创立的第 3 家公司什马算是一个小集团了，我们有差不多 1000 人的团队，有金融的条线，有我们称之为交易平台雏形的条线，还有一个投资的版块。过去三年半，我们经历了一个从无到有的过程，每一次转型都非常撕裂，也很痛苦。

什马过去 3 年半的发展过程，在我看来，分三个阶段。

一、小破屋里，讲牛逼的未来

第一个阶段，我称之为「没人的时候」。

2015 年的时候，什马除了我和不足 100 平的办公室，啥也没有。虽然我是有一定经验的创业者，但是要「忽悠」那些我当时认为很牛的人加入团队，是需要一些本事的。我把这个称之为「现实扭曲力场」。

做 CEO 的人，多少得有点扭曲现实力场的能力，说白了就是你得在一间小小的破房间里给大家讲一个极其牛逼的未来，这个未来一定是你自己坚定地相信的。你还得能说清，凭什么我能比别人做得好，以及为什么你到我这儿来就是赌对了人生最大一次机会。

我们公司第一批高管都是我靠现实扭曲力场找来的。不过，即便我有不错的影响人的能力，我仍然会谨慎地看每个我找来的人。

第一点，那些核心的高管，我会约他的太太/先生、约他的家人去聊。我发现跟他的家人聊，能看到一个更立体的他。

第二点，找「臭味相投」(意气相投)的人。一直到今天，我找的人也都是跟我的气质有一点「臭味相投」的，大家会觉得跟我在一起特别有感觉。

然后在不足 100 平米的办公室里，大家开始一起卖命，「有酒有肉一起吃，有苦有泪一起干，有血有汗一起流」。

二、警惕大干快上

第一个阶段非常快乐，也比较短暂。对于一个快速发展的公司，可能等不到一年，就会进入第二个阶段——「有人的时候」。

什马金融最高到 1000 多人，150 人是一个非常有感慨的临界点。在这个点上很容易犯一些错。CEO 可能会经历小膨胀，觉得公司进入高速增长期，大方向没问题，团队也没问题，就大干快上。

然后，问题就来了。

当公司突然过了 200 人，我突然发现，很多人我不认识了。公司的前 150 号人，99% 的人都是我亲自面试，但是过了 200 人甚至 500 人以后，好多面孔我不太认识了。现在回想起来，那是公司文化被稀释和冲淡、最危险的时刻。

这个时候可能会进来一批人，他们跟我最早想要的那批「臭味相投」、价值观一致的人不太一样。我们公司在发展到 300 人、500 人、600 人的时候，就遇到了这样的问题。

除了公司文化被冲淡，还有一个问题是随着组织体系丰满起来而来的。本来一个公司的部门可能只有五六个，后来慢慢变成十几个，个个都重要。虽然我们也设了一级和二级部门，但是你会慢慢发现，当开会的时候参与方多达六个、八个部门，整个会议效率乃至事情的推进效率都会大大降低。

有段时间我非常苦恼，不让这些人参加会议不行，但是这样开会肯定也不行，我 80% 的时间都陷在了各种会议里。

后来我们对组织结构做了调整和变革。我事后总结发现，五人核心小组是比较有效的。一些重大的战役，我们就设立五六个人的核心小组，我们共同制定方针，他们参与决策，共有的支撑部门，来积极地配合打赢战役。

在「有人的时候」这个阶段，减少决策过程中，因为不同人、不同声音带来的干扰，是非常关键的。

三、杀伐决断，不能犹豫

第三个阶段，我们在去年下半年经历过，现在也正在经历，我称之为「变革的时候」。

去年的下半年，我觉得我们必须得从竞争中拆出另一家公司，也就是什马出行。拆的过程，对整个组织文化也是一次巨大的拆分。

这种时候，变革势在必行。有些团队要做优化和调整，有些团队得让他们到新的岗位上做新的事，这种时候 CEO 得做一些杀伐决断的事，不能犹豫。这些都是我早期犯错总结出来的。

早期的我是一个非常 nice 的 CEO，我特别不狠。不够狠，到后来就变成了问题。有些人变得不合适他的位置了，我等，说再看看，或者再试着改变他一点点。

事实上，这是不对的。从我后来的经验来看，如果这个人彻底不合适团队，觉察出苗头后，要在火焰起来之前及时换掉他，避免黑血影响到好血。「不要犹豫」很重要。

第二个非常重要的是破除认知障碍。创业公司成长非常快，所以，无论我们的组织机构、用人、打法，包括我们对人才的要求，都在突飞猛进。

我给大家形容说，如果公司是以 150 迈的时速在前进，CEO 的变革能力是 180 迈，我对你们的要求是，至少得干到 120 迈。如果你们还是以 80 迈的时速前进，必然会被淘汰。

但是，很多同事一开始并不能很好的解决认知障碍。因为我们的认知受限于我们的视野和思考能力。如果你每天可能只能解决事无巨细的事，没有时间去深度学习和思考，难免就会掉到一个坑里——认为打破自己固有认知的东西就是错的。

为了解决这个问题，2017 年我带着团队一起读书，希望一起成长。我把我看的书全部买给核心成员，我们一起看书，不断复盘、思考，让所有人在工作之余还可以抽身看看工作本身、看看我们做的事和我们的模式。

渐渐地，我看到巨大的改变，很多的同事、高管能够真正意义上像一个创业者一样，像一个 CEO 一样去思考很多问题，拥有更多的同理心，也能更多地打破自己原有认知的边界。

你必须得手把手的，带着你的核心成员一起前进，打破他们的认知障碍。然后再由他们把你传道授业解惑的逻辑和方法传递给下面的同事。

第三，每一次变革的时候，既是危机可能发生的时候，也是重塑文化的绝佳机会。我们曾经经历业务调整，以及组织架构调整，还压缩了团队。这个过程极其痛苦，但也是全员上行下效，一起重塑什马早期价值观的时候。

这个阶段 HR 会和我一起做很多整体化的工作。比如，在人才调整完之后，我们会做一次全员大会，让所有人了解公司为什么这样去变革、去做调整，以及我们希望能够保证更多人生存到最后的原因和理由。说白了是希望让公司的战略能够更快地贯彻下去，让大家一起前进。

不要犹豫、打破认知障碍、重塑文化，这就是在「变革的时候」我总结的三点。

四、如何让员工和CEO一条心，

在炮火中拿下阵地

另外，关于找人和留人，我也分享一些心得。

找核心的人，从来都不是 HR 能够百分之百给你解决的事。HR 能够给你提供线索，帮助你筛选和把关，但是要找那些最牛的人，CEO 一定要充分动用自己可能的任何人脉和能力，把自己当一个 HR。

都说创业公司最愁就是找不到人，但是我真没觉得找不到人。如果你真想找到一个人，锁定目标，想办法，就像求爱、求偶一样，你一定找得到你的另外一半，但你必须得有足够好的态度。我根本不是三顾茅庐，六顾、九顾都是常有的。

我们很多高管都是我求来的。公司在成立之初，就是典型的三无团队，这时候你就得有足够好的态度，足够低的姿态，去跟别人交流。其实越是这个时候，你的姿态越低，越能够吸引足够多的一流人才进入团队。

我其实还有一个感知，往往真正的一流人才，不一定来自于传统定义的大高管，或者是名履历出身的人。我们今天的核心管理层，有一类人确实来自非常知名的公司，他们干得非常棒;有一类人则是跟着公司从第一天打到今天;还有一类人是中间加入的，原来只是默默无闻的中层，但是确实我们感觉他能像小火山一样迅速爆发，并且各方面都非常好，就给予他充分的权利和机会。

这样的几种人共同构成我们的人才梯队。外来的空降兵是才，公司的老员工也是才，因为我们的成长过程特别不容易。

我们在三到六线农村地区的县乡镇的出行领域，要做金融，又要做交易。在这里面既有传统的人，又要有互联网的人，还得有金融的人，这三种人的文化其实完全不同，没有共同语言，我花了三年时间才把这三种人打造成一种人，把这三种人的文化拧在一起，才真正成为一个团队。

有几招我觉得比较好用。

第一个就是光头有约(因为全团队都喊我光头哥)。我们所有的基层同事都可以通过微信或各种方式预约我，在公司或者在旁边的咖啡馆跟我交流。什马几乎所有一线员工都跟我有过光头有约。有相当一批员工在他要离职的时候会跟我预约光头有约，跟我反映一些公司的问题，那些他一直想说但不敢说的，或者平常没有机会见到我说的。

我们公司的记事本，非常明确地写明了什马的用人原则就是三个字：能者上。所有人都会拿这三个字来检视整个公司。如果有基层员工会来跟我反映说，你说公司要践行能者上，但是我认为在哪个板块、哪一件事上并没有这么做。我就会说，你说来听听。如果情况属实，我们直接调整和改进。

这样的话，就是把文化和你想要达到的目标达成一致。这些事情 CEO 必须动一点脑子，不是说你的精力 100% 拿来陪客户，或者专注于你的战略和决策上，在人才的培养、品牌与文化这些不能一蹴而就的事情上，CEO 也需要花精力。

当公司发生变革，要快速裂变、要守江山的时候，文化就能决定公司的基石是不是足够稳。

第二招是管培生，每一年我们大概招 10 个。去年我们做了第一期管培生计划，今年做了第二期。管培生谁来带?CEO 亲自来带，平均每个月，我和管培生会开半天的会。这些人的起点会比一般员工更高，他们没有经过职场的洗礼，在什马各个版块全部轮训过之后，在一个版块定下来。

不少管培生成为 2018 年什马组织变革中的核心担当人。我们孵化一些项目的时候，也会挑一两位管培生参与。我觉得管培生是培养人才梯队非常有效的方法。

第三个心得是，开高管午餐会是和高管形成联动的好办法。现在大家都各有一摊事，很忙，我们会找个时间，订个盒饭，在会议室里，一起交流近期的想法和看法，做复盘。

不需要任何资料，也不在意形式，更不需要 PPT，我们团队可以在黑板上把一些事情快速地达成共识。且不说做 PPT 可能要花三五个小时，而且很容易弄成一个汇报行为。相反，只有大家在黑板上，一起画、一起擦、一起写，才能让大家找到一起共绘江山的状态。这是我们在实战中常用的。

关于用人，我也有一些心得。

我觉得 CEO 首先得洞悉自己的缺点，然后去证实它，并且敢于剖析和改掉它。

接下来，就要敢于基于自己的不足找到可以弥补、替代、帮你的人和方法。其实找团队也是一样，我找的合伙人、核心团队，都是在解决我作为 CEO 不足的那些版块。

事实证明这是对的。他们每个条线都比我干得好，但是我有我的强项，就是我说的第一条，现实扭曲力场。

在过去的三年半，没有一位核心管理层是自己主动离开什马的。用人不是说把人才降服在你之下。带进来、引进来，可能也只是第一步，一个真正能往大做的公司，是 CEO 能再推人才一把，助他成功。这可能才是长久之道。

此外，要建立自驱动的组织。早期公司可能要靠老板生拉硬拽，像老马一样拼命地拉，拉到一定阶段，一定是要靠组织自己来做驱动，不然 CEO 就算再有 100 条命，也不够用。

所以，要赋予组织足够的权限，让组织可以自己决策，甚至犯错。

关于团队凝聚力，我觉得核心是，CEO 和创始团队真的 all in，为创业赌上全部的身家性命。这样你的同事们才可能觉得跟对人了，可能才会想这个人值得我花几年时间陪他好好走一程，万一成了呢。

最后说三点。第一点，打仗一定是以结果说事，CEO 要对公司的生死负责。我也反复和团队讲，我愿意给你所有的信任、授权、资源，甚至一个创业的平台，但最终一定要以结果说事。如果你在这个位置上承诺的结果没有做到，三个月后你就下去，所有人得有这样的担当。

第二点，团队很怕在一个平淡无奇、永远匀速前进的公司里长待。因此，CEO 得设定阶段性的目标，目标不能太远，太远其实很难激励人。比如，什马最近的一个目标，是在 7 月 18 号办一场 2000 人的经销商会。这是我们 7 月 18 号之前 66 天下的命令，这个目标几乎是不可能完成的，但是我们做成了。这种打仗的感觉就是在炮火中拿下一个阵地的感觉，是激励全团队更有凝聚力的核心关键。

最后，要做符合人性的事。千万不能员工跟你卖了半天命，结果只有老板自己在获益，或者员工卖完命就被一脚踢掉。尽量别干这样的事，待人还是要真诚。

本篇总结

1 公司起步阶段，最难的问题可能是，花不起很多钱的情况下，怎么样去搞定一些人。CEO 要有「扭曲现实力场」的能力，在小破屋里讲述牛逼的未来。

2 当公司从 100 人到 150 人，150 人再到 1000 人，遇到的问题就不止是说服人加入团队，用人和留人的心得，也都是在实际踩坑的过程里获得的。

3 早期阶段，CEO 要把自己当成 HR 来招人，随着团队扩大，越是到后面，越要促进团队形成自驱动的组织。

4 当公司发生变革的时候，CEO 免不了要杀伐决断。在这个阶段，文化能决定公司的基石是不是足够稳。