良品铺子杨红春：消费者主权时代的新零售机会

良品铺子第五代门店

本文来源微信公众号：天猫新零售，前瞻网已获授权转载

今天，走进任何一家良品铺子的实体店购买零食，结款台前的店员都会都会热情地招呼顾客成为门店在天猫或者手机淘宝App中的会员，享受折扣福利。这是良品铺子从今年6月起，在新零售领域开始的全新尝试。

不过，与传统的电子会员卡不同的是，顾客持有的不仅仅是一个带有品牌Logo的移动端网络会员服务入口。在良品铺子的新尝试中，线下零售渠道的最末端环节：门店，也成为了会员体系中不可缺少的一环。成为良品铺子的会员，不仅仅意味着消费者可以享受品牌层级的服务，还可以通过线下门店的智能导购以及对应的云店，在实体店同样享受到和在线购物一样的个性化服务。

实际上，这是天猫新零售在帮助传统零售转型方面的最新进展，而良品铺子则是与天猫一起，协同探索的一员，并品尝到了拥抱数字化的甜头。

以良品铺子等线下零售品牌加入为代表，这也意味着天猫新零售从对会员数据、商品、订单、交易等对后端系统的改造，延伸到了与消费者接触的前台。用不了多久，你会发现，类似于盒马鲜生的购物体验，会融入到越来越多的线下消费场景里。

从“消费者主权”信仰出发，融合全渠道

良品铺子创始人及董事长杨红春是“消费者主权”的坚定信仰者。2005年，他观察到消费和供给两端，都存在缺乏优质农业深加工产品交易渠道不畅的问题。而传统的批发和卖场缺乏质量意识，渠道对利润的关注，也只是食品制造业面对着庞大的营销负担。杨红春抓住这个机会，创办了良品铺子。

良品铺子创始人及董事长杨红春

凭借满足消费者对更高质量食品需求，良品铺子获得了迅速的发展。到2009年时，良品铺子的线下门店网络已经初具规模。也是在这时，杨红春开始思考，准备建立线上销售渠道。

当时，电子商务大环境已经成熟，天猫的双11也在这一年启动，并在之后的数年中，成为了每年一度的购物狂欢。杨红春发现，在消费者的核心需求之外，消费场景和消费方式正在发生非常大的变化。

当年，良品铺子决定开始做电商，但怎么做，谁也不知道。随后的两年，杨红春基本上在带领团队摸索：2010年，电商部门的负责任只有一个;一年后，团队发展到十几个人。直到2012年，电商团队的规模没有超过30人。

不过在此之后，良品铺子已经形成了一套成熟的电商销售经验和方法论，进展迅速。2015年时，杨红春认为公司的电商渠道已经初具规模。但在他眼里，一支完备的电商部门还不是终点，如果能将线上和线下渠道有机融合在一起，公司才可能获得更广阔的市场空间。

双十一期间忙碌的良品铺子物流仓库

为了满足用户，杨红春把渠道分成了五类：第一类是门店，可以服务3公里范围以内的用户，也是传统零售渠道发挥的作用;其余四类则都和互联网嫁接，涵盖品牌、社交、本地生活和网络交易。但和之前决定进军电商时观察到的一样：消费者无论在线上还是线下，都希望买到一样好的商品，渠道差异的影响并不明显。这让杨红春下定决定，打通线上线下全渠道。

这花了良品铺子两年的时间，同时也为良品铺子转向新零售消除了障碍。2017年，阿里巴巴全面推进新零售战略时，双方一拍即和，共同探索到了今天。

只有两个优化目标：对外，用户体验;对内，企业运行效率。

良品铺子将自己定义成为“数字化技术融合供应链管理和全渠道销售体系开展高品质休闲食品业务的品牌运营企业”。

这其中，技术与供应链和销售体系全面融合，也是新零售概念的核心。在良品铺子这里，通过前端将市场和需求的大数据加以分析，反馈给产品研发和供应商，用于开发产品，并倒逼供应商进行高标准、个性化的生产。前后端因此提高了协同，降低前端成本。

而在销售领域，由于线上和线下的一体化融合，门店坪效也进一步得到了提高。良品铺子从自己的会员数据里发现，同时具有线上和线下消费习惯的用户，消费额度是其他用户的1.6倍。

这更给了杨红春自信，他认为，用户是不会区分线上和线下渠道的。对于融合的顾虑，只有品牌内部和渠道，因为竞争才会出现。当更方便的购买通路出现之后，消费额自然更高。

不过，他坦言，良品铺子自己获得的数据十分有限，而新零售所依赖的大数据，数据的多元和多维尤为重要。拥有大数据优势的合作伙伴在这里尤其重要。

超级门店日“微笑打折”体验

良品铺子和阿里巴巴的合作也围绕着消费体验和企业运营效率两个目标。首先要做到的，是通过智慧门店与数据银行和策略中心结合，完成对消费者行为数据的可识别。如此一来，良品铺子不再局限于自己的数据，而是和阿里巴巴的数据融合，实现对消费者消费机会、消费需求、消费时机和消费路径的识别，进而提高经营决策精准度。

这方面最突出的案例，是今年春季优酷独家播放的网络剧《烈火如歌》。良品铺子在剧中进行了产品植入，同时还使用了阿里巴巴的精准营销工具，在微博和淘宝定向向观众进行了二次广告投放。投放期间，线上和线下都有不俗成绩。线上获得了明显的新用户拓展效果：在良品铺子的天猫旗舰店，引入的新客投入产出比高达1:6;而在线下，影视剧IP定制单品动青梅也在同期成为近三年来，单店日均最好的梅类新品。

和阿里巴巴的另一项重点合作，则是连接和打通良品铺子与消费者的消费触点，这也是文章开始所描绘的那一幕。而在今年8月底，良品铺子联合天猫利用智能导购系统挖掘目标客户群体，进行了一次精准营销试水。

在这次尝试中，良品铺子利用数据银行锁定了100万用户，信息触达30万人，优惠券领取率达到26.1%，是传统无差别投放的近30倍。而在2天之内，优惠券在线下门店的核销率也达到了12%，大约是无差别投放的12倍。客单价也收获明显，达到平时的两倍。

电视剧植入

这些工作也给团队效率带来了前所未有的提升。将自身数据和阿里巴巴大数据结合，良品铺子实现了对人、货、场的识别，提高业务精度;而内部也在通过钉钉无限连接，1万名员工实现了在线化运营，内部运营决议可以直接传递给店长和店员，进而让顾客获益。此外，借助阿里新零售工具，线下门店实现了经营效率提升，以帮助店铺选址的工具为例，新开店铺平均每店每日销售额比现有门店多出400元。

今年6月份，良品铺子的导购通过智能导购与线上会员连通，开始对会员进行运营。杨红春介绍，目前，每个员工都与数百名会员建立了私人好友关系，良品铺子也可以通过智能导购将销售任务直接推送给到个人。结合提成制的激励方式，这让导购们开始有了自主运营的意识。在所有门店当中，从店长到店员，所有人都会主动营销以提高业绩，获得更多的提成。收入的提高也提升了导购岗位的稳定性。

将运营注入实体，坚定“消费者主权”信仰

新零售改造，也意味着互联网商业中用户运营的概念将被越来越多地运用到传统零售行业当中。员工对运营的理解和接受，对很多传统行业来说，都是从零开始的难题。不过在良品铺子的实践里，从认识的变革开始，很快形成了全员积极拥抱新零售的氛围。

主要解决的还是机制。杨红春介绍称，以前员工站在内部渠道之间的竞争上看问题，难免出现线上和线下的对立。但习惯之后，线上的东西反而能玩得很转。

这个过程也不是一蹴而就的。以导购为例，智能导购最初只有部分一线员工使用，但效果摆在那里，其他对新技术有所抵触的店员也慢慢开始接纳，并变得主动。在管理层也是类似，通过品牌号发放优惠券也是一个比较的过程，大区经理们看到数据上的优势之后，也就产生了认可，进而迸发出了非常强的执行力。

到2017年年中，线上线下的融合已经基本完成。“很多东西在组织中是慢慢被发酵的，是一个从看见到相信的过程。”杨红春总结说。

总结下来，杨红春认为内部组织对新零售的认知是不断深化和高度同频的，而组织上的认同和同频尤其重要。良品铺子在上层建立了战略部门，以项目制的方式来研究新业务和新项目，并与阿里巴巴紧密合作，保证组织内的战略目标一致，提高组织项目管理和组织陪衬能力，并进一步提高执行能力。

杨红春从中得到的另一项收获，是公司在未来业务的增量上找到了路径和战术。虽然还没有被放大成为流程，但良品铺子已经看到了项目成果被放大成为组织流程的可能性。

对于今年双11，杨红春信心满满。在融合了全渠道之后，双11对于良品铺子来说，已经不仅仅是一个线上的促销渠道。今年，线上与线下同频，给良品铺子扩展了市场空间，而其后的双12、年货节，良品铺子也能从中获得更多收获。

这一切都来自于新零售，杨红春认为，新零售给组织文化带来了挑战，零售业要思考的是以消费者为核心，是消费者主权意识，是利他。这一思想给企业的流程和组织都带来的变化：管理层是要服务一线的营业员和客服的。

不过一切刚刚开始，从良品铺子的角度来看，新零售带来的改变还是具体的点和项目，形成全面的改变，还需要数据分析和应用能力的持续提升，将数据的标签化、运算能力和业务经验决策结合起来。大数据也需要进入到管理管控，倒逼管理模式，而不仅仅是集中在如何获取增量上。

今年8月，良品铺子在12周年庆现场发布了全新的品牌logo。杨红春“期望借良品铺子创业12年的积累，借良品铺子新的品牌VI升级的一个新的征程和起点，为我们的行业、产业做出更大的贡献，能够为我们的消费者提供更多高品质，更美味的产品，更重要的是带来让零食陪伴我们的生活，让我们的生活有更多新奇的、趣味的，美好的感受。”

这是杨红春对“消费者主权”信仰的再一次申明，他的背后，站着新零售。