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80年前德鲁克称为「最沉痛的失败」,今天你还习以为常

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 华章管理 • 2019-05-02 09:30:39 来源:华章管理 E2394G1

本文转载自微信公众号:华章管理(ID:hzbook_gl),作者:康至军

恐怕没有人会反对,组织如果采取传统自上而下的控制式管理,将会遇到很大的麻烦。

其实不仅是组织,管理者也同样如此。

合益咨询的一项定量研究明确指出,指令式的管理风格,将对组织氛围形成严重的破坏,进而影响组织绩效。

作为一位长寿的智者,德鲁克历经工业时代的鼎盛时期,晚年又亲眼目睹知识社会和互联网社会的到来。

在大时代的转换中,德鲁克比任何人都感受到新时代带来的冲击,以及传统上司与下属关系的解体。以下,Enjoy:

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01 管理1.0:命令与控制

今天我们习以为常的概念,如自我管理团队等,早在80多年前,德鲁克就已经提出,但囿于种种原因未能实施,因此也被德鲁克称为自己最沉痛的失败。

他是在怎样的情况下提出这一理念的?为何这一颇有价值的理念,遭到拒绝和抵制?

1. “自我管理的工厂社区”

20世纪30年代,德鲁克应通用汽车的邀请,深入到公司内部进行研究,并撰写一部相应的书籍。

在调研的过程中,很多员工的工作表现使德鲁克出乎意料。

大战期间,员工的工作表现,令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任,把自己组织成一个单位来进行工作。

那时,工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几,所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任,成为自动自发的团队。

很多实例证明,他们的生产力和表现都很优异。

这些工人给德鲁克留下了深刻的印象。

在随后撰写的《公司的概念》中,德鲁克提出了颇有前瞻性的“工厂社区自治”的概念。

具体而言,他建议公司将管理的责任交给员工、班组和员工组成的团队,让他们来负责工作的组织、绩效评定、团队管理等。

他甚至为通用汽车勾勒了恢复和平生产后的远景:培养出有管理能力的、有责任感的工人,打造“自我管理的工厂社区”。

同时,德鲁克提出了振聋发聩的观点:将工人看作一种资源,而不是成本。

2. 美国工业史上规模最大的员工意见调查

德鲁克的观点受到通用汽车董事长查尔斯E.威尔逊的重视。

按照德鲁克的建议,查尔斯E.威尔逊打算培养具有“管理能力”的“有责任感”的工人,建立“自我管理的工厂社区”。

1947年,威尔逊在通用汽车发起了美国工业史上规模最大的员工意向调查,试图了解工人希望从公司、管理者和工作中得到什么。

这项调查取得了巨大的成功,威尔逊做好准备,开始实施工作改进计划,甚至选出了试点单位,率先实施并检验成效。

3. “让经理来管理,让员工去工作”

可惜的是,很快整个计划就被匆匆放弃了。

计划首先遭到工会的反对。工会完全不能接受让员工去做管理的工作。

汽车联合工会的主席很明确地告诉德鲁克,应该“让经理来管理,让员工去工作”。

威尔逊手下的管理层争辩说:“无论如何,我们才是专业人员;付给我们薪水是因为我们懂得如何去组织工作。”

这些经理人员从内心深处认为自己才是专家。

这件事情让德鲁克耿耿于怀。在40年之后为《公司的概念》一书写的跋中,老先生仍然念念不忘:

……我一直认为,通用汽车公司及其经理人员拒绝采纳它们,结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响,这是我遇到的最大和最让我感到恼怒的失败。

4. 集权式领导

在工业化时代,客户和员工几乎都没有选择。

20世纪初,科学管理走到舞台中央。

科学管理理论的奠基石是:

所有工作都能够进行科学的研究,通过研究能够发展出最优化的程序,能够使得劳动生产率最大化。

更重要的是,科学管理理论将管理者的责任和工人的责任完全分开。

管理者的任务是精确界定工作程序,而工人们则需要同样精确地遵循各种规则。

科学管理理论极为清晰地阐明了领导者在组织中的角色,那就是命令和控制。

领导者需要监督并指导其下属,下属们则需要服从命令听指挥。

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02 管理2.0:授权与支持

尽管通用汽车公司对《公司的概念》所提出的种种建议不屑一顾,日本人却对它们推崇备至。

在日本企业崛起之后,松下幸之助的曾说过:“你们西方的观念是经理决策,员工来执行。我们的成功在于,我们首先从观念上超越了这一点”。

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在这方面,丰田堪称典范。

作为日本企业的代表,丰田汽车在竞争激烈的汽车行业业绩骄人,实现了持续数十年的盈利,有些年份雄踞行业冠军宝座。

丰田是如何做到的?

1. 第八种浪费:员工智慧的浪费

丰田的成功,起于消除浪费。

丰田认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费。

在初期,它把浪费分为以下七种:

生产过剩的浪费

不合格产品的浪费

待工的浪费

动作上的浪费

搬运的浪费

加工本身的浪费

库存的浪费

在随后的实践中,丰田总结了第八种浪费:员工智慧的浪费。

丰田认为,所有的浪费,归根结底,都是人的智慧与行为的浪费。

在丰田,有一个口号,叫作“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。

丰田认为,当工作中出现问题的时候,解决问题的主要力量应当是每一个员工,而不是像美国管理体系一样,主要依赖管理人员或技术专家。

丰田始终坚信,普通员工具有解决复杂问题的能力。

丰田建立了充分利用员工智慧的两大体系:创意功夫提案和品管圈。

2. 创意功夫提案

据统计,丰田公司每年的合理化建议数高达数十万甚至百万条。

超过90%的员工参与,采用率也超过90%,每年为丰田创造数以亿美元计的效益。

在最初的阶段,合理化建议的范围主要集中于机械和技术领域。经过多年的发展,已经覆盖所有的流程和业务。

丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用,最重要的原因有以下两点:

● 认可和采纳员工的意见。

在实施的过程中,员工意见的采纳率一直在80%以上,甚至逐渐超过90%。

● 高层、技术和普通员工的全员参与。

参加活动的人员,有高层领导、专业的技术骨干以及一般员工,把全体员工都纳入公司预定的活动轨道。

2. 品管圈

1962年,日本质量管理大师石川馨独创品管圈。

与美国企业依赖工程师专家和管理者进行质量改进不同,日本企业认为:

员工是最了解现场情况的,应该教授他们科学的方法,让他们参与到质量改进的过程当中。

1964年,丰田开始了质量管理小组活动。

小组按车间组建,每组10人左右。各小组自行选择本车间问题,进行研究和改进。

公司质量管理部具有引导、服务、援助的义务,并为质量管理小组提供各种信息和辅导。

质量管理小组的活动,在改进质量和降低成本方面,都取得了显著的成果。

3. 授权式领导

丰田内部文件将“体贴的领导者”定义为——

具有使他人生机勃勃、富有朝气的能力,乐于给下属挑战,给予下属发展机会并培养其成就感的人。

体贴的领导者监控个人和团队的表现,使员工能够对自己的行为负责。

丰田的“监控”与一般企业不同。一提监控,我们就会想到评价与控制。

与作为监控的管理者不同,丰田的领导者注重“确认流程”,而不是去抓员工所犯的错误。

每个流程都有一组定义好的操作规则,而出现任何偏离标准的情形都必须通过基于问题解决的程序处理,而不是去批评责任人。

他们不把自己所领导的人当成下属,而是通过建立一种文化,在信任团队成员的基础上进行有效的授权。

在丰田,用倒三角的方式来描述领导者的角色:员工处于金字塔的顶端,管理者处于底部。

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因为丰田是一家汽车制造企业,关键的价值创造环节是制造汽车的流程。

完成该流程的团队成员从事生产工作,因此他们最重要,所有其他的人和事都是为了支持并满足其工作的需求。

作为领导者,只能通过支持那些实际增加价值的员工来增加价值。

03 管理3.0:共创与自我管理

作为“社会生态学家”,德鲁克敏锐地观察到社会的变化。

1959年,在《明日的里程碑》一书中,德鲁克正式提出知识工作者的概念。

1968年,在《断裂的时代》一书中,德鲁克使用了知识社会的说法。

知识社会的到来,挑战了传统管理的诸多假设。

因此,在最后的著作《21世纪的管理挑战》当中,德鲁克提出要重构管理。

1. 传统的老板和下属的角色将消失

由于知识资本与财务资本的并驾齐驱,德鲁克认为知识社会是由初学者和资深者构成的社会,而不是由老板和下属构成的社会。

传统的老板与下属的角色将会消失。

德鲁克对传统管理的关键假设进行了剖析,并且明确提出,管理者要将下属视为合伙人(partner)。

原因很简单,在知识社会,作为下属的知识工作者,在很多专业领域的知识和技能要胜过上司。

2. 自上而下的指令型管理的失效

知识员工的“生产工具”放在脑袋中,同时他们又拥有高度的自主性,而且他们是专家,是不能严密监督的,同时也不能给予详细的指导。

管理者唯一能做的,只能是给予多方的协助,其余的只能靠知识员工自己,引导他们自己朝向“有效性”。

合益集团的研究结果印证:管理者需要调整自己的角色和管理习惯,传统指令型的管理风格,有害无益。

从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本进行研究,最终总结出管理者最常见的六种风格,以及这些管理风格对组织氛围和组织业绩的影响。

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这六种风格是:

指令型领导者要求下属立即服从;

愿景型领导者强调愿景,带领下属为之而奋斗;

亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系;

民主型领导者鼓励员工参与,建立广泛共识;

领跑型领导者以身作则,对下属有很高的期盼;

辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。

指令型的风格,在大多数情况下会产生最不利的影响。

3. 团队领导:以销售的方式进行管理

平等的伙伴关系,对团队领导的管理方式提出了新的要求。伙伴关系意味着在地位上,所有合作者都是平等的。

德鲁克的建议是,“不能向合作者发号施令,他们需要被说服。管理人的工作日益成为一项‘销售工作’。

在销售的过程中,我们不会首先问:‘我们想要干什么?’而是会问:‘对方想要什么?他们有什么样的价值标准?他们的目标是什么?他们需要什么样的结果?’

在推销的过程中,我们要以客户为出发点,而不应以自己的产品为出发点。”

4. 团队成员:基于责任和沟通的自我管理

平等的伙伴关系,对团队成员同样提出了挑战。

每位成员必须为组织的目标、自己的贡献以及自己的行为负责。

“组织的所有成员必须自问:‘此时此刻,我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么?’

换句话说,组织的所有成员都必须成为负责任的决策者,都必须把自己看作组织的管理者。”

与工作伙伴沟通工作目标、优先任务和预期贡献,是组织所有成员的共同责任。

此外,确保自己的工作目标能跟得上整个团队的工作目标,相互配合,相互协作,也是组织所有成员的共同责任。

5. 有机的团队:领导权与等级无关

组织是由掌握知识的专家构成,因此组织必须是平等的组织,是一个由合作伙伴组成的组织。

传统组织中的级别将不再有效。德鲁克认为:“‘级别’这个词,应该从知识工作与知识工作者的词汇库中完全消失。”

6. 足球队的启示

在谈到“有机的团队”时,德鲁克喜欢用足球队来说明更加灵活的团队类型。

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在传统团队模型中,交流和管理都是单向的,而团队各成员之间的关系比较松散;

而在足球队模型当中,包括团队领导在内的所有团队成员都处于一张联系紧密的网络当中。

要成为一支成功的队伍,足球队员需要有互相帮助的意愿和能力。

除了基本的运动能力和控球技巧以外,还需要多方面的技能:

● 角色理解能力——能够专业地理解和把握自己在团队中的具体角色(门将、后卫、中场、前锋),以及应该如何与其他角色进行配合。

● 战术理解能力——比如对整场比赛以及每次配合流程的理解,能够进行无球跑动与配合。

团队运动的一个迷人之处在于每个队员都可能射入决定性的进球,即使是门将。

在足球队中,没有一个固定的领导者。每一个球员在比赛过程中都可能扮演领导者的角色。

在某一时刻,我可能领导着别人,而在另一时刻,别人可能领导着我。

因此,在这一过程中,团队成员共享领导力,共创成果。

关于作者:康至军,HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院,曾在IT、地产、投资等多个行业担任首席人力资源官、变革委员会成员等职务,著有《人力资源开发阅读地图》《HR转型突破》等。

本文摘编自《事业合伙人》,机械工业出版社出版,内容有删减。华章管理(ID:hzbook_gl)原创首发,转载请联系授权。

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