(图片来源:摄图网)
作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)
管理费用,是为了企业管理体系运转而“公摊”的支出,如职能部门人员的薪酬、业务招待费、差旅费。之所以称其为“公摊”,是因为这部分支出不计入产品或服务,却不知不觉就发生了。
管理费用在企业的总支出里并不占少数,这里有一个衡量的指标——管理费用率,即管理费用和主营业务收入之比。管理费用率过高的企业,具体表现林林总总,但本质都是其设置的中后台职能部门没有发挥应有的作用,进入了“空转”状态,中后台职能部门人效也必然奇低。
我们用一个客户企业的例子就可以搞明白这种浪费是怎么产生的。
经济进入寒冬期,各企业都开始降本增效,少部分先知先觉的企业开始狠抓企业效率的核心——人效。这家案例企业也有经营压力,老板在多次感受到市场的寒气后,大手一挥,要求人力资源部门迅速实施人效管理。
HRD一听犯了难,这是不是要搞“精简组织→压缩编制→裁员→降薪”四部曲吗?这得罪人的事情谁愿意做?兴许老板就是随口一说呢,先别急,拖着。老板的确贵人事忙,天天忙着指挥业务,无暇督办此事。实在想起了问问,HRD就推说“正在研究方案”“还有其他重要事项要先解决”。于是,HRD这一拖,就把人效管理拖了小半年时间。
有位鲁姓哲人说过,“人效不管不抓,企业多半要塌”。显然,在经济寒冬里更是如此。老板发现在激烈的市场内卷中,自己企业的产品居然没有成本优势时,只能倒过来再提降本增效,自然,人效管理再次被提上日程。
眼见老板这次是在动真格,HRD倍感压力,硬着头皮提方案。
但问题是,老板的要求太天马行空,有的根本无法落实。比如要求每个业务单元人效至少提升20%,且要求业务单元负责人签署军令状,将人效提升结果与自己的奖金和任免强联动。他们能把人效提升20%?能做早做了,他们没这个能力呀。
面对HRD提出质疑,老板大手一挥:“提不了业绩,就自己减人,自己处理。
HRD依然有疑问:“这样减人,劳动补偿金可巨高呀。”
老板认为这是“细节”,扔回来一句:“你自己处理,不要把什么问题都抛给我。另外,如果不能减人,你也应该给出其他人效提升的方案。”
HRD哪有方案?只能“无中生有”地寻找方案,再一步步地与老板做无效沟通。为什么说是无效沟通呢?因为这个方案本身就是强压人效指标,把压力转嫁给业务部门,根本没有人效提升的思路。HRD以前提出质疑时就没有解决的疑惑,现在等于是不解决就直接往下扔。
几次沟通后,老板就厌倦了,要求HRD尽快实施。反正这题无解,他自己也没有思路,先做起来再说,摸着石头过河嘛。
但很多时候,摸着石头过河并不是最理智的选择,反而会面临太多的风险。人效标准一刀切的结果就是,业务部门强烈抱怨,还列出了人效标准不合理的诸多证据。于是,人力资源部陷入了与业务部门的拉扯,分管副总多次协调无果,最后只能由老板亲自定夺。老板面对的一边是业务的“急需”,一边是人效的“刚需”,只能选择做个平衡。
“人效提升20%的目标”自然是没有达成,业务推进也受到了不小的影响。倒不是说业务部门真的就缺人,真没有办法通过优化配置来实现人效提升,而是人力资源部门的方案里根本就没有思考到这个层面,人家业务部门自然可以借题发挥“拖着不改”,原来该做的一些事情甚至也不做了。不仅如此,人力资源部还为这个事情“空转”了半年,老板和管理层也浪费了大量的时间投入这个“运动”。
唯一可能的效果,就是挤出了一点水分,但相对于这个过程中企业的各种浪费,真是捡了芝麻丢了西瓜。
不妨来算个经济账,这个案例中产生了多少主要的浪费:
1、半年可能压缩的人力资源支出水分——这是HRD拖着半年时间不做人效管理带来的结果。真在提前研究人效管理吗?不会的。暑假作业或寒假作业,都是最后一个星期来赶。
2、方案制定阶段的沟通成本——由于HRD没有提前思考人效管理,老板也欠缺这个领域的专业认知,两者相当于一起“边学边做”。两人视角不同,底层逻辑不同,还缺乏共同的方法论体系作为沟通频道。如此一来,只能是乱谈,一个人提天马星空的要求,一个人给隔靴搔痒的方案。磨到最后之所以感觉方案被“磨出来了”,其实不是方案有多好,而是两人“都累了,先这样吧”。
3、方案实施阶段的沟通成本——方案不靠谱,实施下去之后,自然会受到强烈的反对。于是,业务部门一次次与人力资源部沟通,一次次与分管领导沟通,一次次与老板沟通。每次沟通后,人力资源部都不可能置身事外,需要一次次地进行解释,很多时候,还会触发三方沟通。这种沟通其实并不能产生什么价值,沟通的过程就是菜市场模式,沟通的结果无非就是取个平衡点,你多点,我少点,仅此而已。
4、职能部门权威受损的成本——职能部门的权威是有经济意义的。如果一个职能部门理解业务一线,精准制定政策,是能够得到业务部门认可的,政策的下发就会很顺利。反之,如果一个职能部门远离业务一线,图省事下发“一刀切”政策,只会让业务部门做方案,那政策的下发就不会很顺利。说白了,人家拖着你不执行政策,让你不得不投入更多的监管成本,如一次次下文件,一次次做宣贯,一次次做督导等。其实,职能部门权威的背后,也是老板的权威。有的企业,老板无数次唱高调要做改革,最后一次次无疾而终,导致群众表面顺从,私下不动,暗地里吃瓜看笑话。
5、业务部门借题发挥、拖慢业务的浪费——人力资源部无法给出精准的人效提升方案,一刀切人效标准带来巨大反噬,业务部门主动放弃很多难啃的骨头,推说不做是因为“人力配置不足”。这就好比劫匪抢劫了银行,本来丢了5000万,贪污的行长宣称是丢了一个亿,把自己贪污的5000万放进去了。
上述浪费中,前四个都是管理费用的浪费。我想,这个故事已经很清楚地说明了大多企业职能体系浪费的逻辑。
现实中,我们常常看到不少企业管理费用率奇高,甚至达到同行2倍以上。但人家的职能部门还辩称自己“事情太多做不完,非常辛苦”。仔细想想,这些事真的产生了价值吗?还是开车时没有挂前进档,踩下油门后,发动机仅仅是在“空转”?这发动机“空转”的声音,究竟是“转给”谁听的?您还别说,怎么看,怎么都像是鬼火少年炸街的模式。他们自己知道没啥速度,但就要听个声响,有多少老板是用这声响来缓解自己的焦虑?
拖着中后台职能部门这种“空转”产生的沉重包袱,企业真的有信心穿越经济寒冬吗?
编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜
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