组织变革之后，未来的组织究竟是怎样的形态？

文 / 施炜博士，华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员;苗兆光博士，华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

重构成长的背景：外部环境的挑战

重构成长阶段是优秀的“头部”企业经历了创业成长、机会成长、系统成长以及分蘖成长阶段之后的全新战略航程。之所以要“重构”，是由这些企业的内部因素和外部环境所决定的。内部原因是其主业成长空间受到限制(市场容量不再增长甚至下降)，以及技术、商业模式存在被颠覆的可能(参见第四章)。而外部环境则存在对企业的四重挑战。

(1)第一重挑战：新的技术革命来了

新的技术革命及产业革命，通常在时间上表现为一个长达数十年乃至百年的周期，经济学称其为长波。目前学界普遍认为，新的长波已经开始。有的学者将其命名为“第三次工业革命”。其主要内涵是新能源、云计算、大数据、人工智能以及生物工程等领域的重大技术突破以及逐步应用。在这场超长周期的博弈中，新的生产力以及代表新生产力的企业将会崛起，而旧的生产力及其载体(企业)则被淘汰。

面对新的技术革命，拥有核心技术的华为是比较从容的。但是，像联想集团这样的企业，当主营产品个人电脑(PC)总体市场容量收缩，在移动通信、人工智能等领域似乎又没有什么技术基础，将来怎么办?对联想集团来说，这场考验要比华为严峻得多。和联想集团类似的是中国的某些家电企业，大而不强，缺少核心技术;而外部的市场容量又不再增长。正是在这样的背景下，美的集团购并了德国机器人企业库卡(KUKA)，开启了重构成长之旅。

(2)第二重挑战：互联网的冲击

互联网的兴起，对绝大多数传统企业(包括“头部”企业)来说，并不是什么机遇。大多数互联网商业模式都是模仿国外的，对其技术基础、运行方式、功能效应等，传统企业是陌生的。互联网和商业模式创新结合在一起，往往对传统行业构成颠覆性影响。而新的互联网商业模式的背后，又有来自于资本市场的雄厚资本的支持。在资本以及资本市场的扶持下，互联网企业可以长期不盈利，可以凭借“负利润”抢占市场份额和用户流量(资源)，传统企业的经营方式无法与之抗衡。

互联网的兴起，使人们的生活空间变得立体和丰富;同时基于互联网的社交网络是去中心化的。在此背景下，传统企业赖以生存的传播模式、渠道模式失效了;概言之，无法与顾客连接和交互。面对互联网背景下顾客流量分布的三度空间(网络、社群和物理性现场)，许多传统企业一筹莫展，亦无能力按“认知、交易、关系”三位一体原则创新市场模式;而新生品牌借助互联网异军突起，不断蚕食传统优势企业的份额。有些传统企业，不了解互联网的规律，采取了一些自杀性策略，如跟风低价争夺流量、将电子商务渠道作为库存的出口等，不仅亏损严重，而且伤害了原有的线下优势市场。对它们来说，不拥抱互联网，好像没有未来;盲目拥抱互联网，连现在都没有了。

当下互联网已进入物联网、云计算、大数据、人工智能时代，各个领域的交往模式、商业模式以及价值创造方式都会发生重大变化。跟得上互联网时代节拍和脉搏的，在网络效应作用下优势将会快速放大;反之则上场竞技的机会都没有了。近年来，某些互联网巨头高举“新零售”的大旗，闯到海量需求的生鲜食品等领域，对传统线下零售企业降维打击，颇有些势如破竹的意味。

(3)第三重挑战：国内外市场需求的萎缩和冷却

过去的几十年，中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。中国企业的成功，主要有两种模式：一是在13亿人的大市场上找到了机会，并把机会转变为收益。所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。二是我国加入WTO之后，随着国外产业的转移，出口导向型企业利用劳动力成本、数量优势，为全世界提供价廉物美的产品。我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

现在，这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言，由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和、房地产拉动作用下降等原因，总的来说消费需求在递减;同时中国很多领域产能过剩，城市化以及大规模基建已到中后期，投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间，总量性机会将会消失(结构性机会依然存在)。而国外市场，“全球化”与“反全球化”将长期胶着，贸易纷争不可能在短时期消除，对我国企业产品出口将产生影响——程度现在还很难估量。从几大经济体看，欧洲很可能陷入结构性危机，原因不仅仅是宗教和难民问题的困扰，主要是因为南北欧洲生产效率差距较大，统一的欧元汇率无法体现不同国家的产业竞争水平。由于社会结构及社会文化原因，“美国制造”的复兴困难重重;如果其金融政策的基本走向是加息缩表，则不可避免引发通货紧缩的连锁反应。金砖国家中的巴西和俄罗斯，经济发展模式存在缺陷，过于依赖初级资源;而在新技术革命背景下这些资源将来不大可能增值，经济增长会受到拖累。日韩等发达国家，经济体量较小，且高度成熟，非洲及其他一些不发达区域经济体，基础薄弱，很难在短期内崛起。纵观全球，未来10-20年时间内，能保持较快增长速度的除了中国，其他发展中国家大概就是亚洲、非洲几个人口大国了(需要说明的是，这些国家未来很可能是全球新的经济格局下的受益者，它们与中国争夺低端制造份额)。全球经济阴晴不定、前景难测，我国产品(服务)的国外市场需求可能存在长期下行趋势。

(4)第四重挑战：比较优势削弱

有些经济学家认为，中国经济具有后发优势。其中，最重要的优势是人口红利及劳动力红利：数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能，用两个海平面差距来说明。一个海平面是发达国家劳动力价格水平，另一个海平面是中国劳动力价格水平。我国改革开放之前，这两个海平面是相互隔离的。把国门打开后，这两个海平面连通了，两者之间的巨大落差是中国经济惊天爆发的主要原因。

现在，这两者差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是城市住房价格飞涨的背景下，我国劳动力价格上升得非常快，这对制造企业——它们是我国企业的主体，构成了严重的发展制约。传统比较优势削弱后，我国尚有年轻工程师红利。如何形成新的比较优势，是摆在我国企业面前的重要课题。

重构成长的涵义

所谓“重构”，是指重新思考、重新定义、重新设计、重新构造。重构成长是战略、组织重构驱动的成长。换句话说，不重构就不可能成长。我们也可以将重构成长理解为整合成长：重新整合目标、战略、组织和资源，塑造新的企业生命体，用新的战略范式和组织形态应对未来不确定的环境。

重构成长的主要特征有：

第一，这段新的航程和前面的航程有可能是连续的(在原有基础上重构)，也可能是不连续的(重新选择方向)。但无论连续还是不连续，它均有“二次创业”和“再出发”的属性和意味。这也说明企业成长是一个循环过程，到了这一阶段“从终点又回到起点”。新的一轮成长之旅开启了际，我们需要“重新定义一切”，需要提出新的战略设想，并对其进行验证。同时，需清理没有战略意义的项目，退出没有前途的业务领域，修剪纷乱的业务枝蔓，凸显企业未来的战略逻辑和轮廓。

第二，面对未来的不确定性，尤其是技术创新、变化的不确定性，重构成长很可能没有清晰、具体的目标和路径。战略大致正确，有一定的选择范围;需要不断地试错，才能找到真正的机会、发现可行的商业模式、整合所需的资源、构建相关的组织形态。这和创业阶段有些相似，只不过主体由人数不多的创业团队变成了巨型组织。虽然“巨型”，但需有敏锐的触角和敏捷的反应能力。在多方位、扫描式的探索中，一旦锁定机会、明确方向，就能快速决策和行动。

第三，在一定的战略选择范围内，按照不同战略方向成功概率配置资源。但这并不意味着资源分散。对一些有核心技术的项目、代表主流技术的项目以及有广阔市场前景的项目要敢于压强(阿里强攻云计算项目就是一个很好的例证)。华为近年来在新能源、云计算、芯片、物联网等领域进行了广泛布局，体现了战略宽度和深度的平衡。这也说明重构成长阶段，企业的战略既要有一定的弹性和灵活性，又要有一定的定力和稳定性;既要根据环境变化动态进行战略调适，又要从大局和趋势出发保持战略洞见。由此可以得出推论：不确定时代的企业战略是多层次的：既有相对确定的顶层战略意图和战略认知，又有相对具体的次级动态战略目标和举措。

第四，在新技术革命的背景下，重构成长是基于关键技术、核心能力的成长。将来纯粹依靠商业模式创新而重构成长的情形会越来越少。即便商业模式创新，也需有先进的技术基础。拓展新技术应用的范围和深度，通过技术进步创造需求是未来经营及商业模式创新的主要路径。机会和能力两个战略要素相比，能力变得更为重要。过往几十年盛行的机会导向战略将让位于能力导向战略。战略的钟摆又一次偏向了能力一侧。在此背景下，互联网时代似乎黯然失色的部分日本、德国企业，又将迎来春天。

第五，欲开发和掌握关键技术，重构成长企业需有强大的技术资源开发、动员、组织和整合能力。需在全球范围内，聚集大量的顶级技术人才，展开广泛的技术开发合作。在国家之间、“头部”企业之间技术竞争更加激烈、残酷的背景下，需集中优势力量锲而不舍地攻占技术高地，积累技术标准和知识产权，形成技术优势。同时，采取富有智慧的技术竞争及博弈策略，缩小和技术领先者的差距。

第六，重构成长企业，处于更加广阔的竞争合作背景之下，既需参与强度更大的竞争，亦需注重战略性合作。以往的竞争，是企业与企业的竞争、战略群组与战略群组之间的竞争;现在的竞争，是产业与产业之间的竞争(相互渗透、跨界和替代)，是生态和生态之间的竞争。而在战略群组、产业和生态内部，又存在网络化的密切协同。在复杂竞合关系网络下，谁是对手、谁是伙伴往往是模糊的：非友非敌，亦友亦敌。同时，万物互联、数字化生存时代，战略群组、产业和生态之间，亦有数字标准、技术标准统一的生产力发展内在要求。重构战略时，如果立志做平台、做生态，则需构建万木生长的坚实土壤，如底部技术平台(操作系统、通信平台等)以及海量用户流量和用户资源等;并成为技术标准、数字标准的制定者。对内需团结和服务所有的生态成员，放大赋能机制;对外则需争夺底部技术和标准的拥有权和解释权，扩大生态边界，提高生态内部的协同效应。对于未来全社会共享的基础技术以开源、开放方式与其他生态共同开发。而立志于“被生态化”的企业，则需聚焦超越其他企业的关键专长，在生态内部(包括产业和群组内部)的竞争中立于不败之地;同时充分分享生态等的外溢价值，并努力回馈生态，为生态的繁荣茂盛作出贡献。需要指出的是，无论什么企业，在复杂的竞合关系下，只要坚持顾客价值导向，将顾客原则置于首位，就一定能找到合适的竞合策略。面向未来，我们不能只讲共生，也不能只讲竞争，而是要在共生和竞争的“叠加状态”中生存。

重构成长的战略路径之一：重选一片海

进入重构成长阶段的企业，无疑需重构战略。那么，相应的问题是：战略如何重构?战略重构的方向和路径是什么?对哪些战略环节和要素进行重构?

战略重构的主要背景是企业原有主业老化(参见第四章)。因此，“重构”包括两方面的内容和路径：一是进入新的业务领域，以新业务逐渐替代老业务;二是创新商业模式，使老业务重新焕发青春，使其成长曲线重新抬头上行。有的读者或许会问：新业务需不需要商业模式创新呢?当然需要。不过，我们在谈及“新业务”时，其中就蕴含着新的商业模式。例如，华为、小米、阿里等企业都进入了音箱领域。在当今的语境下，只要提到音箱，一定是指物联网化的、与人工智能有关的、作为流量入口的、有全新商业模式的智能音箱。

我们先来看看战略重构的第一条路径：重选一片海。即改变水域。本来行驶在大西洋的船，改变方向进入了太平洋。很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩，甚至不复存在。这时就需要寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海。如果找不到合适的蓝海，有时即便是红海，也要奋力进入，否则企业就有可能退出市场竞争而消亡。这从一个侧面说明：重构成长并不意味着追逐模糊渺茫的目标，必须具有一定的可行性。阿里拓展云服务业务，是“重选一片海”的典范。

企业之船向新的水域进发，成长曲线很可能是非连续的(即与现有业务“无关”)。不管原有业务是否续存，“第二曲线”的拉升没有“第一曲线”的路径依赖。曾经在手机领域全球领跑的诺基亚，最初曾以造纸为主业，后来陆续进入过橡胶、电缆、电子等业务领域。近年来日本松下、东芝、夏普等陆续退出家电行业，成为与家电产品基本无关或关联不大的物流、新材料、新能源企业。

有些企业重构成长时，虽然“第二曲线”是独立的全新业务，但与原有的技术基础、顾客基础等有一定的关联。丰田汽车创始之初从事纺织机械业务，后来进入汽车产业，与原先的工艺设备、技术基础有一定关联。未来它很可能变成新能源和机器人企业，与汽车燃料技术以及生产过程自动化技术是分不开的。从远处看，“第一曲线”、“第二曲线”是两条独立的、非连续的大河，但从近处看，彼此之间有沟溪的连通，甚至有短途的叠合。我们也可以将这种情形理解为“连续”、“非连续”的中间状态。

有些情形下，改变水域，是一个连续的过程：先进入一个相邻水域，再进入相邻水域的相邻水域……IBM从大型计算机到小型计算机、从硬件到软件、从软件到云服务的转型轨迹，蕴含着清晰的前后相承的逻辑关系。但如果从较长的时间跨度看，最新业务和初始业务基本上不相关了。

显然，进入陌生领域，风险和不确定性较大，成功的概率较低，而成功的关键在于对新业务领域核心管理及技术人才的吸纳。这对企业的领导力和文化的包容性是严峻的考验。同时，新业务拓展常常通过收购兼并实现，这对企业的管理整合、文化整合能力提出了较高的要求。

企业如果选择了新的业务，而又未从原有业务中退出，则会形成新老业务并存的局面。对新老业务，既要根据它们在属性、特征、运作方式、能力要求等方面的差异程度，确定管理上的隔离程度，避免相互拖累;同时又要为它们提供基础性的、共享性的管理平台和资源平台。

“重选一片海”和分蘖成长阶段的多元化业务扩张是有差异的。首先，后者意味着同一基础(技术、顾客、渠道、品牌等)上的相关多元成长，而前者往往指进入与现有业务关联度较低的全新产业。其次，“重选一片海”的前提是原有业务枯萎，或者商业模式老化;因此，“重选”的通常是技术含量更高或者商业模式更有优势的新兴业务。

重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线

在特定的海域——可能是新的，也可能是老的——航行，但欲到达的港口有可能发生变化。原先是前往近海港口的，现在要前往远洋港口;原先要向北行驶的，现在南边才是归宿……在目的地设定的前提下，到达目的地的航线(实现目标的途径)可能有多条。对船长来说，有可能需要重新选择一条最佳路线：可能最直，可能最快，也可能最安全……以上这些调整变化，都可以归入商业模式创新。它是战略重构的第二条路径。

与战略重构相关的商业模式创新，可以分为三个层次：一是基础层面的创新，即对商业模式最基本问题解决方案(如果把商业模式视作一个系统，这是其最主要的输出)的创新;二是运营层面的创新，主要涉及收入模式的创新;三是结构层面的创新，这里主要指多个商业模式单元组合起来的平台化、生态化创新。

(1)基础层面的商业模式创新

第一，改变业务目标。例如从规模目标转向利润目标;从利润目标转向顾客资源和流量目标(这是互联网行业通行的经营目标定位)，或转向现金流的目标。目前，对我国许多企业来说，最重要的目标转变是从规模化增长转向高质量增长，即技术驱动的、有较高附加值的内涵式增长。

第二，改变目标市场(特定顾客群或需求集合)定位。即创新顾客。通过重新定义顾客，寻找新的市场空间。可以扩大目标市场，使有效需求总量和市场容量放大;也可以与此相反，缩小目标市场，更加聚焦于细分领域;还可以进行目标市场的转移，从原来的目标市场转向新的目标市场。以小米手机为例，其成长初期销量爆发性增长，一个很重要的原因在于精准的目标市场定位——年轻的中低收入人群。现在，以往的年轻人已经长大了，他们对手机的价值尤其是心理价值有了更高的要求。而新一代年轻人需求个性化程度高且消费力更强。因此，小米手机可能需要改变目标市场定位：更高一些、更宽一些，提升产品的层次和附加值。

第三，改变顾客价值定位。它就好像一艘千里之外开来的船，给港口上翘首以待的人们制定的一份货物清单。它是企业业务系统最重要的功能设定，它决定了业务系统的结构和运行方式。西班牙服装品牌ZARA将顾客价值定位于“快”(款式和品种快速转换，体现服装的时尚属性)，其价值链围绕着“快”字组合和运行。而日本服装品牌优衣库，将顾客价值定位于价格实惠的高品质“良品”，长期致力于优质新型面料的开发，如摇粒绒、发热纤维、凉感纤维、速干纤维等。需要特别说明的是，顾客价值定位的转变，对传统行业企业来说往往具有特殊意义，这是一些已步入成熟期甚至衰退期的业务起死回生、老树新花的关键。在电子商务冲击下，传统线下书店一片萧条，但我国台湾的诚品书店却长盛不衰，很重要的原因是，诚品书店将顾客价值定位为“学习、社交、体验、展示”多重价值组合，从而形成了复合经营、吸引顾客、流量变现的商业模式。互联网时代，顾客价值重新定义的准则是：一切都是数据，一切都是符号，一切都是娱乐，一切都是互动，一切都是体验和服务。其创新的主要方向是价值的延伸和嬗变。

第四，改变价值生成机制。即创新价值链(价值网络)。所谓价值生成机制，主要解决在目标顾客和顾客价值已经设定的前提下，如何创造价值，如何开发价值源泉，如何形成周而复始、循环上升的“端对端”价值活动闭环等问题。从价值链分环节创新角度看，在研发环节，可以改变传统的封闭式研发模式，整合利用外部研发资源，模块化地进行研发分包;在生产环节，可以将生产体系平台化，以市场化方式倒逼其提高生产效率，降低生产成本;在营销和销售环节，可以采用新的渠道模式，创新品牌传播途径以及顾客体验场景等。从价值链整体创新角度看，可以将规模化交付改为个性化定制;或者，开放价值链，搭建平台，引进来自企业外部的多个主体共同为顾客创造价值;等等。在互联网和工业4.0时代，更加柔性、更加敏捷、更加开放、更加融合、更加智能，是价值链及价值网络主要创新方向。

(2)运营层面的商业模式创新

运营层面的商业模式创新，是基础层面商业模式不变的前提下，对经营方式以及收入方式的创新。顾客未变、价值未变、价值链的价值网络未变，但交易结构和交易方式变了。

第一，从产品模式到运营模式。即从通过销售产品获取收入改为通过产品运营获取或分享收入。例如制造混凝土施工车辆的企业，可以组建混凝土服务车队，通过出售混凝土或者提供混凝土加工服务获取收入。一般情况下，产品(通常是大型设备)提供方不直接运营，而是将产品交给从事运营的专业客户，分享这些客户经营收入的一部分。

我们经常看到的BOT(建设—经营—转让)模式，EPC(合同能源管理)以及PPP(政府和私人资本合作)等，大都属于运营模式。以火力发电厂环保工程为例，设备企业向发电厂提供的脱硫脱硝设备，价格很昂贵。但是有一项国家政策使商业模式创新成为可能。即国家以每度电几分钱的形式，向硫硝排放合格的电厂提供环保补助。设备企业可以免费向发电厂提供设备及服务，收入来源是国家的环保补助。这意味着发电厂将一部分运营收益转移给了设备供应商。在教育、医疗、水务、运输、旅游、娱乐、检测、机械加工以及再生物资等众多领域，运营式商业模式有巨大的适用及发展空间。

第二，从交易模式到关系模式。目前，大部分企业的商业模式都是简单的交易模式。交易完成了，双方的合作也就结束了。在互联网时代，企业可以将合作关系延长，使一次性交易顾客成为终身顾客。这样，深化与顾客的关系，就成为比实现产品(服务)销售更重要的经营任务。在线上、线下两个空间内，借助微博、微信、社区等多种社交网络手段，运用社群的组织机制，可以增加企业与顾客、顾客与顾客彼此间的连接和互动，增进彼此的信任和情感;换个角度看，通过关系模式，可以进行市场的深度挖掘，保证顾客这眼“井”永远有水。顾客社群规模大了，内部连接多了，自组织机制形成了，还可以衍生出一些让顾客自己“唱戏”的其他平台型服务项目和商业模式。

第三，从分散服务模式到云服务模式。什么是分散服务模式?就是提供一单一单、一件一件、一个项目一个项目的服务。例如，用友等软件企业，其以往的服务模式是针对每个企业提供特定的软件(有小型的财务软件，也有大型的ERP系统等)。目前，用友等软件企业都在转型，要成为云服务的提供商。企业建立一个资源池，里面包含多种企业软件。企业有软件需要，可以租赁等方式获取使用权。如此一来，软件企业获得了宝贵的数据资源，和人工智能结合起来可以不断延展服务。

未来，在教育、医疗、知识及信息服务等领域，云服务将成为主流的运营模式和形态。

第三，从价值链封闭模式到嵌入外部价值链模式。最常见的做法是将IP(Intellectual Property，知识产权)嵌入其他企业价值链获取版权、著作权、特许权等知识产权收入。ARM是英国的芯片企业(已被软银集团收购)，主要设计芯片的基础架构。和传统芯片企业不同，ARM没有将产品价值链封闭起来，完成从设计到加工所有环节，而是将芯片设计方案嵌入到其他众多的应用性芯片——如高通的手机芯片之中。高通则向ARM支付知识产权费用。这是一个非常优异的收入模式，适用于众多知识密集型、文化密集型领域。实际上，我们也可以将这种商业模式视作基于平台型产品(如ARM的芯片基础架构方案)的平台模式。

(3)结构型商业模式创新

结构型商业模式创新，是多个商业模式单元(通常为一条价值链)组合方式的创新。主要指从单一的价值链模式转向服务于多边市场的平台模式或生态模式(复杂的平台模式就是生态模式)。对于非常渴望做平台、热衷于研究平台的读者来说，最想问的可能是：还有没有机会做平台?换句话说，还有哪些类型的平台可以尝试?下面，我们来回答这一问题。

第一，基于顾客资源以及顾客社区，吸引其他服务主体参与的平台。以大学商学院为例，高端企业家资源是未来最有价值的资源之一。如果把EMBA、MBA以及总裁班学员资源整合起来，就有可能以此为基础，形成复合型、平台型的商业模式。可以引进有关服务机构，拓展服务内容(如健康服务、咨询服务、投资服务等)等。这种平台化创新对服装、餐饮、旅游、零售等许多传统行业及企业来说，具有很强的可操作性。

第二，基于内部自组织、分布式运行的平台。假如一所大学校长，对所有的系主任说，你们可以任意创建内部学院，只要你们能够适应市场需求、招来生源。这样，这所学校就变成了一个内部创业的平台。海尔等企业正在进行类似的尝试。这种平台化创新，比较适合于创意、时尚及内容产业，如影视、游戏、出版、设计等。

第三，基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台。这类平台的代表就是滴滴快车。继民居、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来最有可能被整合的资源是人力资源和知识资源。

第四，基于产业联盟、产业协作体，提供多种服务的平台。这样的平台目前处于萌芽阶段，但未来具有巨大的前景。平台的主办方，可以是产业中的领先者或标准掌握者;也可以是平台型电子商务服务商。例如，从事B2B业务的钢铁电子商务平台，面向钢铁行业上下游企业提供基础性交易服务，可以把客户联合起来，形成一个产业联盟。基于这个共同体，构建平台，吸引其他主体参与，为联盟成员提供信息(数据)、培训、咨询、人力资源、供应链金融、物流等一系列的服务。同时，联盟成员之间彼此形成交互和服务关系。除钢铁行业外，化工、陶瓷、包装、机电等许多领域，产业联盟的服务平台刚刚兴起。

第五，更加垂直细分领域的B2B(企业对企业)、B2C(企业对个人)电子商务平台。首先是B2C。例如，目前已有面向95后的电子商务平台。这是按年龄维度的用户细分。我们还可以按照其他维度(行业、技术、文化潮流、产品档次等)，找出垂直细分市场，以专业化平台方式提供服务。其次是B2B。尽管刚刚起步，但是未来大有可为。最近竞争比较激烈的是化工原材料以及塑料等B2B平台，因为这类产品品种繁多，没有太多的售后服务，包装与物流也比较方便。纺织面料、食品原料等也会成为“重头戏”。再往后，就是机电设备类产品。

第六，整合信息、数据、内容、应用的各类网络服务平台。携程、美团这样的实用型、流量入口型服务平台，微信这样的通信型、社交型服务平台，总的来说越来越难以出现了，但还是有可能产生。近年来内容服务类网络服务平台(如抖音、今日头条等)异军突起，且越来越具有社交属性，在一定程度上昭示着网络平台创新的方向。在大数据、云计算以及万物互联时代，各种专业性的云服务平台以及基于物联网的服务平台将会迅猛发展、越来越丰富。如教育平台、医疗平台、金融平台、物流平台、智慧城市平台等。

商业模式创新，是获取整体优势、超越竞争对手的最有效手段;一定程度上也意味着产业竞争规则的改变和产业的重新定义。就方法而言，针对成熟商业模式，可以按辩证原则进行“反向”创新：别人“慢”，我就“快”;别人以复杂模式取胜，我就以简单模式超越;别人扩大产业链范围，我就聚焦于产业链局部环节或少数产品……以上所有表述，反之亦然。在自由、开放的市场经济大舞台上，商业模式的创新恰如百花齐放，“故者未厌，而新者已盛”!

重构成长阶段的组织特征：叠加组织

上一章，我们已经对与战略重构相关的组织重构及变革做了说明。相应的问题是：组织变革之后，未来的组织究竟是怎样的形态?它究竟具有哪些基本特征?换句话说，什么样的组织能够支持企业未来的“重构”或“整合”成长?很多专家对此问题进行了思考，提出了平台组织、生态组织、有机组织等概念。但这些概念要么只有局部的解释力，不能涵盖所有的未来组织形态(如平台组织);要么太空泛，不具有清晰的实践意义(如生态组织、有机组织)。“生态”“有机”的方向是正确的，但需将它们的状态、结构、运行机制揭示出来。

组织的演化是受环境影响的。不确定的外部环境对企业组织提出了多方向进化要求，比如既要跑得快又要有耐力(豹子只有速度没有耐力就很可能被淘汰)，既要有大块头又要有灵活性，既要有个体能力又要有组织能力……。这意味着组织以往的单一优势已不能适应未来的物竞天择。由此可以得出结论，未来的组织将呈现出叠加状态(这里我们借用了量子物理的概念)，即几种形态、特征同时存在：既是这样，也是那样;在战略、文化及管理行为的作用下，既可以这样，也可以那样……

第一，既是大企业，又是小企业。这有两层含义：一是既有大企业的组织架构，又有小企业的灵活机制。企业中的各种专业职能和活动，可以分解为责权边界相对清晰的组织模块;模块内部具有高度的一致性(统一协调和指挥)和不同范围的集成度，能独立发挥作用。企业根据需要，可以将大大小小的组织模块灵活组合在一起完成或微观或宏观不同层次的任务和目标。这种组织形态类似于积木，既有一个个的小部件及组件，又能构建体量较大的整体性物品。二是既能以分布式组织形态分散运作(小企业)，又能以任务为纽带将人员、团队集合起来，集中力量办大事(大企业)。也就是说，根据市场竞争需要，既能分兵出击，又能迅速集结、大规模投送。正所谓聚像一团火，撒似满天星。将大组织和小组织统一起来的基础和条件，是所有组织成员具有统一的价值观以及适应多种组织形态、运作模式及竞争环境的复合技能(各种仗都会打)。同时，设计局部模块及运行机制时，从整体功能、结构、标准出发，使每一个“局部”都符合整体要求、具有相互连通的接口。此外，组织由小至大或由大至小，都有公共管理职能(人力资源管理、企业文化管理、信息系统管理、公关法务管理等)平台的保障和支持。

这种弹性的叠加状态，既能顺应市场变化、应对外部环境的不确定，又能集中优势资源、完成重大任务。

第二，既是自由人，又是共同体。自由人有三个标志：一是具有较大的决策权限(尤其是基层员工)。传统的企业治理模式，权力来源于财产和资本，企业内部的权力关系是自上而下层层授予;而在用户价值时代，权力来源于用户，企业的权力结构为自上而下的员工获取——基于用户价值创造的需要确定员工应获取的权力种类、范围等。这是责权清晰、责权对等的倒金字塔型企业治理架构，将用户为本和员工为本有机统一起来了(这也是一种叠加态)。二是不机械地完成单一任务，不被禁格在固定的职位上;其角色具有多样性、工作具有丰富性、职位具有流动性，自主性和创造性得到充分的尊重。三是在普遍分享的前提下，一定程度上摆脱了雇佣关系，真正成为企业的主人。而主人翁精神就是自由精神。在激发个体的同时，未来的组织以数据、流程、文化以及责权利机制为纽带，将成为利益、事业和使命三重共同体。就像一支顶级足球队，个体自由发挥和团队配合相互契合、相得益彰。随着人工智能技术的发展，大量简单劳动将被机器所替代，企业员工大都从事创造性、知识性工作。他们自主性更强，能量更大，也更注重沟通和合作，正如一首诗里所说的，“仿佛永远分离，却又终身相依”(舒婷《致橡树》)。借用波粒二象性原理，他们既是“粒子”(自由人)，又是“波”(与他人的关系)。

这种个体和整体相统一的叠加状态，既不是单一中心的集中控制式，也不是多中心的分布式，而是控制中心动态变化、个体按需配合、组织随物赋形(根据任务、战略而变化)的有机组织。

第三，既无边界，又有边界。在互联网连接平台上，企业与顾客、合作伙伴无论何时、无论何地都可以直接互动、交流，真正做到融为一体。正因为如此，组织打破了边界：创造价值的活动对外部开放，顾客及合作伙伴在哪里，组织就在哪里。同时，企业可以在广阔的空间里整合资源、汲取能量。在价值创造及资源整合活动无边界的同时，价值网络(生态链或生态圈)上各个主体的权利是有边界的，有清晰的界定。这是各主体自主、自发合作和交易的前提。此外，在无边界的状态下，企业既需用“一杯咖啡吸收宇宙的能量”(任正非语)——充分吸纳外部知识;同时又需锤炼、开发独有的、高密度、高能量的关键技术及知识产权。

活动和交易无边界，但是主体权利有边界;知识无边界，但专有的知识产权有边界。这种叠加状态使企业既可融入生态，同时又能独立生长。

叠加组织的管理模式，包括三层架构：一是基础层面的管理职能平台，即价值观平台和信息流平台。它们是企业成为“组织”和“共同体”的充分和必要条件。二是机制层面的利益共享机制和授权机制。这既是组织动力、活力之源，也是使组织整体目标与个体目标相一致的纽带。三是运行层面的驱动因素：全局战略性任务和局部模块性任务。前者来自于企业统一指挥系统，后者来自于基层机构(包括分布式自组织)。概要地说，即两个平台、两种机制、两类因素。

重构成长阶段的企业风险

进入重构成长阶段的企业将迎接新航程的考验。这一阶段的主要风险有：

第一，在充满不确定性的航线上，没有航标，没有其他可作为参照物的船队(甚至连竞争者都没有)，很容易失去方向，找不到成长路径。这是战略层面的风险。例如，目前几乎所有的家电巨头都表示要大力拓展基于物联网的智能家居业务，但产品形态、商业模式等其实并不清晰，只能雷声大、雨点小地摸索和尝试。再例如新能源汽车行业，国家花费了巨额补贴，许多企业投入了巨额资源，但到目前为止，未来主流的新能源动力形态以及电池的技术路线都尚未有明确的结论。这意味着战略尚未真正“重构”，成长曲线还在徘徊。

第二，面对未来更加严峻的考验，企业家领导力不足。表现在以下几个方面：一是在我国近几十年顺境中成长起来的一些企业领导人，未经真正逆境的磨练，缺少克服困难、艰苦奋斗的意志和心理准备，同时也缺少解决疑难问题的经验。二是当国际市场环境和全球经济秩序发生重大变化时，企业领导人应对能力欠缺。在错综复杂的国际竞合关系中，如何设计最佳的博弈方案;在越来越严重的贸易壁垒中，如何开辟出一条出路……对很少在国际经济的中央舞台上纵横捭阖的我国企业家来说，是新的课题和挑战。三是当企业攀爬至山腰开始向山顶攻击，需要聚集更大规模、更高层次人才(尤其是顶级人才)的时候，企业领导人的胸怀、境界、修养以及专业知识不符合人才的期望。换句话说，顶级人才对企业领导人的非权力影响力不认同、不信服。

第三，进入“无人区”、“深水区”的企业，其价值观的牵引力、支撑力、辐射力不够强劲。人们总是在呼唤使命意识，企业家们总希望在“致良知”中获得心理能量，这可能恰恰是使命、心力欠缺、薄弱的一种折射。面对未来漫长征程上的风风雨雨甚至惊涛骇浪，企业全体成员能否风雨同舟、齐心协力，组织文化能否起到凝聚人心、增进共识、激发斗志的作用，还需打一个问号。中国企业的价值观往往是人格化的，体现在企业领导人(尤其是创始人)的言行、修为之中。一旦企业领导人退出，原有的高浓度文化就有可能稀释和流失;换句话说，企业成员对超越企业领导人的价值理念，往往缺少持久、坚固的认同和追求。文化系于人，这是深层次的风险。此外，中国企业国际化过程之中，其文化的包容性、适应性、影响力以及平台作用能否随之发展，其文化能否与不同的外部文化背景对接、融合(是否具有普适性)，也是令人担忧的。

未来几十年，是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业长青的百年企业，唯靠理念、勇气和智慧!