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认清3种职场关系,你可以构建更高效的企业文化

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 红杉汇 • 2019-06-25 11:45:59 来源:红杉汇 E1714G0

本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap),编译:洪杉

文化被认为是所有企业获得成功的关键因素,但它与组织的变革和领导力有什么关系?

Edgar Schein 认为,文化、变革和领导力是一个相互融合的整体,不能将它们视为三个独立主题。

Edgar H. Schein是MIT斯隆商学院教授、社会心理学家,长期在组织文化领域进行深入研究,著有《新职业锚》(Career Survival)一书,提出了许多关于组织和职业发展的独到见解。他的儿子Peter Schein是OCLI.org(提供组织发展与设计服务)创始人兼COO,也加入了Edgar的研究。

在今天的文章中,他们分析并描述了很多企业都在经历的管理变革,并且分享了如何通过认清3种职场关系,构建更高效的企业文化。

1

文化、变革和领导力

是一个整体

文化、变革和领导力应该放到一个完整的进程中来探讨,而不能将它们视作三个独立的重要话题。

在当今职场,人们基本都认可文化的重要性。不论组织是否有特别的战略,文化都是它的基底,带有一定的强制性,并能赋予人权利。

组织的文化问题在不同的发展阶段各不相同。初创公司可能会担忧如何建立正确的文化;发展到中期的组织,可能更会关心如何缓解组织中的文化冲突或解决目标不一致的问题;更成熟的组织,则可能聚焦于如何建立具有创新性的文化,或创建鼓励员工敬业的文化,因为过度的稳定会导致员工进步停滞、态度冷漠。

2

文化存在于组织的不同成长阶段,文化也存在于不断变化的世界。微观、宏观经济形势以及工作流程都在不断变化,因此也需要不断调整文化以适应这些变化。

与过去完全不同,如今大多数的数据采集和决策都在网络中发生,信息以光速传播。如果我们还将变化视作线性进程,也就是说,认为当事情发生时我们有时间按下“暂停-变化-重启”键,那我们就会落后。

我们或许应将变革视作一种没有等候状态的波形,我们需要做的是尽力管理变化的起伏。包含层次结构、工作描述和工作流程的新的工作模型和组织设计,会随着环境的变化而演变,逐渐成为可以持续适应这些变化的流动性过程。

组织在走向成熟的过程中,也会衍生出一系列亚文化。受环境影响,这些亚文化又会反过来改变组织的流程。这些变化将重塑所有组织的领导体系。

领导力

是一个具有流动性的过程

领导力不再以正式职位的头衔、个人才能或性格为特征,它已经演变为一个具有流动性的过程。

今天很多人的工作是在团队和成员不断变化的项目中完成的,并且随着任务变得越来越复杂、越来越相互依赖,工作中的新成员会不断增加,对领导力的挑战也不断增大。

我们可以将领导力视作,由新的更好的做事方式所创造与实现的。这种做事方式,可能是一个新的策略、一个新产品或服务,也可能是一个组织召开会议或做决定的新方法。

你看到了一个需求、建立了某种可以创造新事物的关系,并接纳了来自组织或某个小组的点子,在某种意义上说,领导力就是源自这个过程。

在各种正式与非正式的组织或者生态体系中,我们都看到了创造这种关系的重要性。它的蓬勃发展可以促进组织的开放与信任,让信息传递效率最大化,最终促进决策的优化。

3、种职场关系

要创造这种关系首先需要对员工的不同层次、类型,以及他们的工作方式做深入的了解。我们发现存在3种职场关系,这也基本反映了社会中出现的所有关系类型。

▨ 关系level -1:支配关系

当某人拥有绝对控制权时,他们之间的关系是支配关系。

▨ 关系level 1:角色关系

在这类关系中,我们尝试扮演不同角色,以便与他人和谐相处,并管理我们的日常事务。在工作中,这一级关系通过组织设计得到强化。员工因为他们拥有的技能,成为被明确定义的角色,与无论职级高低的同事保持适当的社会、职场距离。

3

我们非常熟悉与此相关的管理文化,也很容易接受它。因为,即使它有时看上去不够人性化,但却是行之有效的。

但它的根本弱点在于,角色之间的距离使得员工很容易缺乏沟通与信任。甚至在严格设计的等级体系中,职位竞争被视为理所当然,这会让保持沉默变为更容易和安全的选择。这使组织容易在质量、安全、客户满意度和创新层面受到影响。

上述两种关系都不会在将来发挥太多积极作用,我们需要的是关系level2。

▨ 关系level 2:个人关系

在一些非正式组织中,员工与管理者形成了一种紧密的联系,建立了更有效的沟通,并且彼此间有更多的信任。

在这种关系中,人们选择将彼此视作一个完整的个体,而不只是一种角色,这有效消除了心理距离,甚至跨越了阶层的边界。这种关系帮助人们认清组织中真正发生的事情。

随着工作变得越来越复杂、相互依赖度越来越高,组织文化成为团队中有机、灵活的组成部分。

3

当事情出问题时,所有组织中的成员都应当敢于发言。而当他们看到有解决问题的更好方法时,他们也应当能发挥领导力,敢于说出来。好的领导者和管理者应当让这种文化成为组织的根基。

文化重塑

通过近距离观察很多创业公司是如何建立一套价值体系的,我们发现,如果组织取得成功,那么最初成为创始人价值观的东西,很快就会被视为组织成功的基础,并且在此之后确立为组织文化。

我们意识到,员工的社会化本质上和向新员工灌输群体文化是同一个过程。从这个意义上说,文化和领导力一直是相互联系的。

创始人和企业家在创建组织时就定下了基调,因此文化一开始就被领导者明确地塑造出来。整个团队对在这种环境中应该具备的领导力形成了非常清晰的共识。

一个年轻的组织通常会雇佣各种各样的人才,来获得成功,但随着组织的发展和成熟,人才需求的类型会越来越确定,并在工作描述中体现出来。于是公司只招募那些同时符合专业要求和企业文化的人。

但当外部环境或宏观文化发生变化时,组织就会面临一个现实:我们需要创新,但我们却无法让员工实现它!这时人才管理需要走进一个文化重塑的微妙过程。

事实上一些大型组织已经想出创新的办法,比如允许他们的研发部门自由发展自己的技术和文化;服装电商Zappos也在改变传统规范、给予员工和部门更大的自由度方面做出了努力。

实际上,对于年轻的创新公司,要想成为长期赢家,如何处理适当管理与保持员工自由度的关系,是一项应该永远被重视的核心问题。

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